华源发展坚定做大做强主业

　　见习记者 朱家俊

　　去年由于棉花价格大幅上涨，使得纺织类上市公司主营业务成本平均比去年上升18%。纺织类43家上市公司的利润平均值比上年同期下降10％，利润率由去年同期的11％下降到8％。作为纺织业中的优质企业，华源发展（600757）去年主营业务收入同比增长43.9%，净利润增长52%。相比较纺织行业的整体行业状况，公司取得这样的成绩实属不易。

　　公司如何能够在逆市中保持强劲的发展势头？今年还会有哪些发展新举措？华源发展董事长钱锋告诉记者：“2004年，公司规划各项经济指标将有较大的提升，我们将坚定不移的做大做强主业。”

　　产业结构重大调整

　　华源上市之初的主营产品是服饰和纺织，发展战略是“大服饰、高科技、外向型”，而且“大服饰”成为公司主要的发展方向。但在2000年网络热的时候公司曾经斥巨资进入网络高科技，后来还涉足过房地产。曾经的“大服饰”有的已剥离出去，有的出现不同程度的亏损，网络科技也处于微利当中。

　　在回顾了华源发展的历史，认真分析了现有产业优势之后，公司对产业结构做了重大调整，确立了“扩纱精布、强印染”的产业发展方针。公司今后将重点稳步发展棉纺业，重点突破印染业，然后逐步有序的退出和主业不相关的行业，最终实现利润的最大化。据钱锋介绍，生产家用纺织品的企业已经退出，服饰也在逐步淡出，重点是集中精力和资源把纱、布和印染做好。2003年棉纺和印染的业务收入已迅速上升，利润的大幅增长也用事实说明了公司产业结构调整的正确性。

　　管理创新——公司事业部制

　　由于历史的原因，华源原先的公司结构是一家投资控股公司，客观造成了公司本部的空心化。再加上下属的10几家工厂，分布在浙江、安徽、江西等地，工人有2万多人，按照垂直管理的模式，管理起来有相当的难度。

　　从去年下半年开始，公司以原先的工业部作为基础，设立了第一个事业部纺织事业部，事业部将承担原材料棉花采购，和对所属的纺织企业的管理，并将逐步过渡到产品的集中销售，并承担公司下达的经济指标。继纺织事业部以后，又成立了印染事业部，管理效率大大提高。每个事业部把原料采购、产品生产和产品销售三个环节有效整合在一起，并利用公司这个平台，大大提高了各块业务运做的效率。

　　产能优势转化为效能优势

　　从目前公司主营的三块业务的产能来看，无论是规模、设备和技术在全国同行业当中都有较大的优势。如棉纺现有生产能力45万锭，在全国中属于较大的产能；江西新余华源的纯涤纶“缝纫线”，在全国产能是最大的；浙江华源蓝宝加上安徽阜阳华源的羊绒产能占全国的14%，市场销售占全国17%。下属的安徽阜阳华源棉纺厂生产的“彩色棉”、六安华源的棉纱在技术上都有较大的优势；江西华源江纺生产的“牛仔布”，采用进口的508台先进的无梭织机生产，在同行业中有较大的知名度。

　　那公司是如何最大限度实现两者的转化呢？首先，公司产业链的有效组合和工贸结合是实现这一转化的关键因素。事业部制很好的把三大块业务产业链组合在一起。由于纺纱和印染是互为上下游的两个环节，现金始终保持在体内循环。同时，公司产品除了满足国内市场的需求后，还可以通过公司发达的贸易网络出口到国外。去年，通过公司自有贸易公司出口到国外的三大产品收入占公司主营收入的近30%，今后还有广阔的增长空间。其次，近两年公司开始直接和国外大的采购终端挂钩。通过和向国际知名这样的大公司直接挂钩以后，对于提升公司的产品的毛利率效果十分明显。

　　资本运作是助推器

　　“产品经营是加法，资本经营是乘法”。回顾华源这几年的发展，资本运做一直扮演着重要的角色。2001年，公司以3000万收购了安徽阜阳棉纺厂95%的股权；2002年，出资2000万收购安徽六安纺织厂95%的股权；2003年，斥资9820万元收购了江西新余棉纺厂95%的股权。今年，公司又通过了收购江西华源江纺的议案。通过一系列的收购，使得华源的主业得到了迅猛的发展。

　　在谈到公司资本运做时，钱锋思路非常明确：“今后我们将继续利用购并进行进一步的产业扩张，购并的目标锁定和主业相关、资产质量较好的企业，或者是目前有困难，但通过和华源结合能释放能量的企业。按照“有进有退”的原则，我们也将逐步退出一些与主营业务无关，或盈利能力不强的企业”