华润如何化解“体内真气”

　　本报驻京记者　程涛

　　华润啤酒的收购对象多是区域性强势品牌，这虽然使华润能够在一定时间内保持利润率优势，却难以顺利地降服它们。这如同体内得到六道真气，却因为无法化解而被弄得痛苦不堪

　　转战华东华润啤酒(中国)有限公司(以下简称华润啤酒)总经理王群此刻还沉浸在收编浙皖啤酒企业的兴奋之中。

　　5月18日，华润啤酒出资2.8亿元人民币和安徽龙津集团组建合资企业，将龙津集团在安徽舒城和六安的两间啤酒厂纳至帐下。华润啤酒持有合资企业90%的股权。这是继3月9日并购浙江钱江啤酒后，华润啤酒在华东地区的又一次出手。

　　而华润啤酒一扫往日低调、出人意料地招人注意的作法，也让人觉得有些蹊跷。

　　“华润啤酒已经先于青岛啤酒、燕京啤酒实施在华东地区的布局。”和君创业研究咨询有限公司分析师程绍珊认为这就是王群的得意之处。

　　华润集团副董事长、总经理宁高宁在签字仪式上也毫不掩饰这种得意：“华润啤酒和龙津集团的合资，将极大地有利于加强我们在中国中部地区的扩张和发展，同时还将为我们推广全国性品牌‘雪花啤酒’提供一个新的重要的平台。”

　　这个“新平台”使华润啤酒一举控制了安徽啤酒40%的市场份额。华润啤酒在全国的生产基地增至34个，啤酒年生产能力超过400万千升，大有执牛耳之势。在并购这条高速轨道上高速行进10年，华润啤酒一路攻城略地，以36次收购完成了从“门外汉”到“业内三甲”的过程。

　　在此之前，华润啤酒碰上点小麻烦。在上个月争夺哈尔滨啤酒股权的纷争中，华润啤酒并未能达成控股哈尔滨啤酒的夙愿。

　　2000年，华润啤酒曾经第一次尝试并购哈尔滨啤酒，但遭遇到其管理层的反对。华润啤酒的第二次尝试得益于握有华润啤酒49%股权的南非酿酒集团(SABmiller)。2002年6月29日，SABmiller以6.75亿港币的代价从中企发展基金(CEDF)手中收购了哈尔滨啤酒29.8%的股权。

　　试图控股哈尔滨啤酒失败，被视为华润啤酒后院起火。而西南市场也传出了令王群沮丧的消息。5月11日，媒体披露四川蓝剑集团重组新疆啤酒花股份有限公司的消息，这被看作四川蓝剑企图单飞的表现。这把2001年10月华润、蓝剑、SABmiller三者缔造的同盟“四川华润蓝剑啤酒有限责任公司”置于危险的境地。此前有关SABmiller有意撇开华润啤酒独自发展的传闻更使得华润啤酒的处境不妙。

　　东北市场与西南市场均出现震荡，难掩失意的华润啤酒掉头转向华东地区，似乎也是一种权宜之计。

　　华润难压“体内真气”

　　中国啤酒业发展到今天，仍然未摆脱群雄混战的乱局。排名三甲的青岛啤酒、燕京啤酒、华润啤酒的市场占有率均不能取得绝对的优势。换句话说，中国啤酒业距离品牌时代还有相当长的路。

　　与对手青岛啤酒和燕京啤酒的风格不同，华润啤酒进行并购的对象往往是区域一线品牌。龙津啤酒就是安徽省内第二大啤酒企业。

　　“至少不用太多担心盈利的压力。”程绍珊说，华润啤酒在生产技术和管理方面并没有青岛啤酒和燕京啤酒的优势，“跟随战略”很容易让华润啤酒陷入身背“双重包袱”的境地。“双重包袱”指的是重组盈利状况欠佳的企业容易陷入财务和管理的双重危机之中。

　　青岛啤酒和燕京啤酒的惯常作法则是盯住区域的二、三线品牌。这样可以节省并购成本，而且能够充分利用其技术优势来改造这些企业。但程绍珊认为，这些地方国有企业在管理方面往往都存在着严重不足，在重组过程中难度较大。

　　“与低成本扩张、收购当地较弱品牌截然不同，华润啤酒的收购对象多是区域性强势品牌，这种高举高打的手法，必然使它能够在一定时间内保持利润率优势。但是由于被购企业多为区域性霸主，很难动手术。”程绍珊说。

　　这种以区域品牌为主导的营销体系与多点覆盖的策略造成的另一个后果是“雪花”这个品牌的羸弱。与青岛啤酒的影响力相比，“雪花”作为华润啤酒主推的全国性品牌，知名度显然小多了。

　　“中国啤酒行业发展不成熟，地区差异性大，这也注定了中国的啤酒业短期内还不能出现寡头垄断的竞争局面。”和君创业研究咨询有限公司分析师程绍珊认为，在尝试失败之后，青岛啤酒、燕京啤酒都认识到不能急于以自有品牌替代区域品牌。但很显然，青岛啤酒和燕京啤酒对区域品牌的控制力都比华润啤酒强得多。

　　不仅是品牌，在渠道上华润啤酒也过于依赖地方企业。程绍珊认为，过去华润啤酒的渠道主要是沿用被并购企业的销售网络，在收购后相当长时间各区域依然是诸侯割据。

　　华润啤酒现在正是面临着如何整合那些“地头蛇”的难题。以蓝剑啤酒为例，目前蓝剑啤酒在四川的占有率约为85%，一旦合作生变，局面非华润啤酒所能控制。这种情况当然也有可能在华润转战华东的过程中出现，如何避免还得费一番琢磨。

　　摆在王群面前的这道难题难以轻描淡写一笔带过。虽然王群极力否认，但是华润啤酒无法摆脱品牌实力与燕京啤酒和青岛啤酒无法媲美的事实。尽管36家诸侯尽在帐下，却没有一个强大有力的全国性品牌，诸侯割据的态势若隐若现。这种状况如同令狐冲得到了六道真气，却因为无法压制它们而被弄得痛苦不堪。

　　“高速并购列车”何时到达终点

　　青岛啤酒已故总经理彭作义数年前曾以“除了资本外，品牌、技术一无所长”之语来评价华润啤酒。直至如今，彭作义的论断依然代表着外界对华润的一种典型看法。

　　从华润啤酒市场总监侯孝海办公桌上一本厚重的雪花品牌推广书来看，华润啤酒似乎铁定了心打造一个强势品牌。尽管投入巨大，但是否能够与青岛啤酒、燕京啤酒、珠江啤酒等品牌相提并论，仍然是业界的一个疑问。要知道，从2003年以来，华润啤酒的重点工作就是推广雪花啤酒，为此专门请来了世界著名营销战略咨询机构美国科特勒营销集团，每年投入1亿元进行推广，但成效甚微，现在看来更像是一场作秀。

　　更值得人们关注的是，华润啤酒这列“高速并购列车”要到何处才能到达终点？

　　“在一轮急速扩张之后，各家企业都没有把整合渠道和品牌的最大协作效应发挥出来。”程绍珊说。

　　青岛啤酒在彭作义时代也曾经以令人吃惊的速度进行扩张，2002年彭作义意外去世，青啤啤酒的主要精力立即由并购转向整合。2003年底，燕京啤酒亦对外宣布购并不再是工作重心。程绍珊认为，与其他两大巨头相比，华润的整合难度更大。

　　啤酒企业大多是国有企业，是地方财政的主要来源，所以地方政府采取很多保护手段来进行地方市场封锁。除了少数城市能够让一些大品牌渗透而成为主流消费啤酒以外，绝大多数城市都是被地方品牌控制。

　　尽管华润一心想通过收编“地头蛇”来消灭地方的阻力，但是城头变幻大王旗的事例也是屡见不鲜。对于一个饕餮者来说，最怕贪多嚼不烂。