IT女人香：明基CIO赵素娟之自由与限制_滚动新闻_财经纵横

IT女人香：明基CIO赵素娟之自由与限制

http://finance.sina.com.cn 2004年05月25日 09:56 21世纪经济报道

　　本报记者　于保平

　　上海报道

　　“我喜欢IT工作带来的挑战，IT时空链中的快乐，当然我承担CIO角色所赋予的自由与限制带来的责任。”

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　　“有阻力和冲突，但若这是公司必须走的路，我必须强迫别人配合。”

　　赵素娟娴静地坐在那里，说《宇宙神人》中的古希腊故事的时候声音低低，与刚硬冰冷的CIO头衔毫无关系，刚刚席卷全球的“波病毒”对她亦没有丝毫影响。

　　这是2004年5月12日的下午，在明基苏州的会议室里。

　　“我喜欢IT工作带来的挑战，IT时空链中的快乐，当然我承担CIO角色所赋予的自由与限制带来的责任。”明基集团的CIO，曾让苏州工程师们惊异的她，10余年来作出了一个又一个富于远见的技术判断，支持了明基的快速发展。

　　速度的IT战略

　　1986年从美国犹他州立大学读完电机硕士回台湾后，赵素娟一直做的是产品开发工作。1993年，在明基董事长李耀的鼓励下，她才改做IT工作，接受明基IT负责人的职务。接受这个职位意味着要跟随李耀的步伐快跑，否则就要被淘汰。

　　“当时很犹豫，因为做的毕竟不是自己的本行，而且要做到称职是很大挑战。”赵素娟说，那时整个IT部门只有6个人。基于她“需要主动的推动公司战略的发展”，赵素娟一开始就以CIO身份逐渐规划明基的IT战略与公司战略的协同，并对公司战略规划和企业文化施加了影响。

　　两年后的1995年，她就逆潮流而动，促使明基放弃当时主流的IBM大型主机运行模式，顶着压力采用基于Unix的C／S开放架构的ERP系统。在她的主持下，当时的明基苏州制造基地率先在明基全球实施了美国SSA公司ERP系统BPCS。

　　“这一决定奠定了明基集团IT应用程序的核心架构。”赵素娟说当时的压力巨大。当时的明基只是一个代工的小公司，并没有在IT架构上砸钱的能力，而明基发展的需要又不能等待。自己开发成了必然的选择，现在明基的IT系统自制率大约达到近80％。

　　“外部供应商不了解企业流程，在建立IT系统上要花更大力气，成本也许更高。”赵素娟说，那时的选择和她性格还是有关系的，“我有一点叛逆，乐于对现有的东西进行挑战，尝试新东西。”

　　在Unix架构基础上，赵素娟开始构建明基集团IT全球资源的分工与合作模式，其中包括建立两岸分工模式和作业规范系统。同时，通过拷贝机制，不断地建立集团的IT应用标准，使得明基集团内部企业系统保持一致性。

　　1997年，明基上马电子流程的时候，对赵素娟又是一次考验。

　　“Web技术尽管在当时还不是主流，但未来其开放式的架构必有发展前途。”赵判断Web应用终成大势所趋，她的决定使明基的电子工作流程平台先人一步。

　　电子流程的成功，保证了明基十几年来一直在不断尝试新的商业模式。从代工发展到自有品牌，明基一直不断扩张经营触角，信息化的布局成功支撑了明基竞争能力的扩张。

　　2000年，赵素娟主持建立了基于Common　Hub的连接供应链上下游的B2B平台，使其成为整体供应链的IT神经网络平台。2001年，导入工厂物料与产能规划系统，并于2002年建立全球物流系统，实现全球货况跟踪管理。

　　在赵素娟主持下，明基在IT方面的重要几步保证了明基的快速扩张。明基现在全球有4大事业群，超过10种以上产品线；全球4个制造基地及11个工厂；有4个营销中心和超过20个国家的分公司；有20处海外仓库和超过2500家的供应商以及5500家客户。所有这一切之间的联系运作，都要通过完整的内部信息架构来完成。

　　效果显见。一个例子是，销售额是三四十亿（新台币）的时候，当初是30多人的财务部，在销售额增加几百倍的情况下人数维持不变。还有资料中心，最初有5个人，在实施KM（知识管理系统）后，现在只有3个人，且运转顺畅。

　　另外，明基系统架构的自主开发和内部拷贝机制节省了大量的费用，明基的IT投入控制在0.5％左右。而亚洲企业平均的IT投入占营业额的比例为1.5％～2％，欧美企业在3％～5％左右。对明基来说，不仅节省了费用，而且培养了一批企业IT管理人才。

　　IT链转型

　　“传统企业通常将IT部门仅仅局限在提高工作效率以及节省成本方面，其实IT应该思考将信息工作，转变成有形的公司资产，回报公司。”赵素娟说，实现IT的差异化价值是IT部门发展的方向。

　　自2002年明基开始做品牌，赵素娟更加坚信这点。她认为，随着网络快速兴起，以及信息基础建设的成熟，全球信息的流通已无国界之分，更无时间限制。

　　“CIO的一项重要任务，就是要思考如何藉由信息的快速传递以及通透应用，把信息化的投入无形成本转换成公司有形的资本价值。”

　　对明基而言，IT链转型的一个重要的做法是将自己内部的IT经验推到市场上实现其财务回报。从1997年开始，明基原先主要在台湾的IT研发和支持部门开始向苏州迁移，并在苏州招了100名应届大学生。

　　1998年，明基这些员工基础上成立了明基逐鹿软件（苏州）有限公司，成为明基e化经验外化并商业化的窗口。借助明基自身在供应链领域的影响，一举揽下统一食品、惠而浦电器、光明乳业、迅达电梯等客户。

　　对赵来说，IT价值的实现不仅在于对公司的财务回报，延伸的价值还在于对于产业链效率的提升。

　　“做电子商务的时候，一开始以自家为主，让自己有效率，让其他厂商上来交易。”赵认为，这对明基或者其他华硕等大厂来说是合适的，但合作的供应商比较小，IT技术也不强。

　　于是赵素娟借助HUB（集线器，在此表示一对多的理念）的观念，由赵素娟代表明基发起，联合台湾地区包括明基、友达、光宝、友讯等10家电子厂商共同推动“StarBex星动计划”建立公用交易平台。“上游供应商如果要和每个客户都建立专门的B2B联络平台，负担很重，公用交易平台则是一种经济的方案。”如果赵素娟的梦想实现，整个台湾地区电子制造业B2B电子商务将为之改观。因此，后来李耀亲自担任了这个平台运作的主持人也就不难理解。

　　建立公共供应链平台成为电子商务时代的一项热门话题，分羹其中的不仅有制造厂商，也有独立的ASP（应用服务提供商），包括一些物流企业也闪耀其间，明基面临的挑战并不小。

　　自由与限制的责任

　　“作为IT经理人，我就像架天平，衡量着技术服务的自由和限制的责任。”赵素娟说，她的工作其实就在不断地平衡技术到达的边界，并带领团队实现IT价值的差异化。赵说，她12年的CIO生涯中，主动性占得比较多，正因为如此，她的IT角色始终以公司战略伙伴的身份出现。

　　有一次赵素娟在画公司网络架构图的时候，发现公司架构和人的神经网络很像，她于是形成了自己“神经网络”的IT观。她说，一个公司出问题，很多是因为这个公司在海外有非常多的库存，某一个产品出了问题，可是总部不知道，或者总部知道的时候，已经晚了。就像手被火烫了，但是大脑中枢没有发出指令一样。

　　“全球化的背景下，我们业务的时空是分开的，而且很遥远，如果把公司的神经系统布置好，可以根据感官的反应自动运作。”赵素娟说，公司IT的功用要体现出来就需要打通任督二脉。

　　赵认为，明基的任督二脉就是基础的网络架构和电子流。赵素娟满意的是，明基的系统具有很强的一致性，“系统之间的交换和连接是一致的，明基架构从小到大都是按照这样的架构原则在走”。

　　赵素娟自信于对公司的运营流程的了解。“从头到尾的贯穿，我对公司整个流程都非常了解，随着公司的成长使我很自信地把我公司的IT转起来。”赵素娟说，这是她主导的明基IT团队的特点，主动服务，培训IT工程师成为公司内部的顾问。

　　作为公司的一个CIO，赵说压力一定会有，有时非常大。在她上马ERP和电子流的时候，曾遇到部分高级主管的反对。

　　“对做IT的人来讲，做好决策后，通常只有往前走，没办法往后撤。”赵素娟说，那时候与其后退，倒不如面对压力，“我可以回来，但是花的成本和对公司造成的伤害更大。”

　　当然，赵素娟开心的时刻是当某一个系统上马后，用户主动过来说“很好”的时刻。赵素娟说，其中的酸甜苦辣只有做IT的人才能体会。

　　所以，“只有主动服务，熟悉流程，才能改变IT人员在公司的地位，也才能创造更大的价值。”赵素娟说，“公司的目标和技术之间的转变是IT人要做的。”赵素娟告诫明基IT经理人说，做IT经理人，中心不是做技术，不是我保有技术，而是要使用技术创造价值。

　　“没想到IT部门的负责人是女的！”这是明基逐鹿企业e化服务事业部经理汪忠田1997年见到赵素娟的第一印象。很快，汪忠田和同事们就感受到赵素娟的专业和坚韧。汪忠田说，带有联邦制的味道明基IT架构与赵素娟的原则相关，“明基的IT架构（宪法）基础非常完整。”

　　赵素娟坦承，作为CIO的角色，她不得不经常平衡技术和服务带来的冲突。“限制与服务是矛盾”，赵素娟说，比如在网络管理中，她对有些东西会去限制，但是她也为公司内部的使用者尽量提供可能的便利空间。

　　赵素娟说“自由与限制”的权力责任角色承担是CIO的本质特征———不断地构造一个安全网络空间，不断地突破边界。

　　“我觉得我跟其他人关系很好，大家都像朋友一样，可能跟我个性有关，我不是非常强势的人，而是很随和的人。”赵素娟说，她在工作以外的生活是丰富多彩的，“但在某些决策上，我是蛮坚持的！”，她把话锋一转，“有阻力和冲突，但若这是公司必须走的路，我必须强迫别人配合。”赵素娟说，很多时候她必须坚韧。