富士通中国掀起变革风暴

　　国际金融报记者 王婷婷 发自上海

　　富士通，被称为日本的“IBM”，也是仅次于惠普、IBM的全球第三大IT公司。可是这样一个在全球市场上赫赫有名的公司，在中国却没有多少人知道它到底是做什么的。

　　5月20日，在亚太城市信息化论坛第四届年会上，专程来上海参加论坛的富士通全球总 裁高岛章率中国区高层第一次坦然面对媒体，表示了要重拾中国市场的决心，并宣布富士通在中国已经制定了一系列重组变革方案，包括重塑品牌形象、改变企业风格和业务重整等。刚成立不久的富士通（中国）信息系统有限公司，将富士通在华40多个公司的业务集中到一起，结束了一盘散沙的局面，富士通在中国大刀阔斧的变革风暴随即掀起。

　　痛定思痛

　　在日本，绝大多数政府和企业都用富士通的IT设施，日本最大的运营商NTT的大部分3G解决方案也都是富士通提供的。但是这个被称为“日本IBM”的企业，却在前两年遭遇了滑铁卢。

　　2001年、2002年连续两年亏损，2002年富士通净亏损达1221亿日元（约11.2亿美元）。高岛章把原因归结为根据时代的变换，富士通在内部进行了大的业务调整。当年美国的IT泡沫、日本经济整体的不景气使得很多公司没钱进行IT建设。

　　为应对困境，富士通只能变，在国外关闭或缩小了很多工厂，把与富士通核心产业不太相关的业务全部去掉，甩开包袱，轻装上阵。但是这一切变革都需要大量的成本，因此富士通在巨额亏损了两年之后，终于度过难关，2003年开始实现全面盈利。

　　上月底，富士通公布了截至今年3月份的2003-2004财年的财务报告。富士通2003-2004财年的销售收入增长了3.2%，为4.77万亿日元（约438.9亿美元），纯利润为497亿日元（4.7亿美元），扭亏为盈。

　　富士通预测，该公司2004-2005财年的销售收入将增长3.8%，达到4.95万亿日元（约455.5亿美元），纯利润将进一步增加到700亿日元（约6.4亿美元）。

　　但是，富士通在中国市场的表现却不尽如人意。高岛章也明确表态：“我对中国业务的现状不满！”2003年，富士通在中国市场的销售额为1300亿日元，中国业务仅占富士通全球业务的1/30。尤其是在众多跨国公司争食中国3G大蛋糕的时候，富士通却错失了良机。高岛章很沉重地说：“不得不承认，我们在中国的3G上确实是晚了。”

　　遗憾3G

　　关于富士通等日本企业为什么没有早早把握中国3G的机遇，高岛章透露了不为人知的原因。

　　据他介绍，当时日本是想占领通信标准化，坚持独自的通信标准协议，但是从结果上说，日本想把该协议做到全球化的计划失败了，而以富士通为主的日本领先的IT企业做的符合独自通信标准的产品也就没有用了。而同时，欧美的企业都在中国活动，使用了全球的标准。所以，高岛章表示，日本当时关于IT的国家政策失败，使得富士通没能早早进入中国的3G市场。

　　“富士通已经充分认识到这一点了。”高岛章说，“虽然我们已经晚了，与欧美的企业相比已没有太多优势，但我们不放弃，现在针对中国的3G市场，我们已经开始了跟阿尔卡特的合作，我们会继续在中国的3G大潮中努力。”

　　在3G之外，富士通在中国的业务也没太多人知晓。1974年就成为最早一批进入中国的跨国公司，30年来富士通在中国市场上并没有太大动静。在经济如火如荼发展中的中国，在众多IT跨国公司纷争中国“大蛋糕”的时候，过于内敛的企业风格却阻碍了富士通在中国的步伐。

　　用高岛章的话说就是，不愿意做大规模品牌宣传、做事不够主动的内敛的企业风格，使得富士通在中国市场一直处于观望状态，不断地在求证中国市场是否值得富士通去重视。在IBM、惠普在中国市场大有作为之时，富士通觉醒了。

　　高岛章表示，富士通已经意识到中国市场的重要性了，并且决心重拾中国市场，对中国市场战略进行大刀阔斧的改革，展现出全新的富士通。据了解，在富士通日本的总部，已经专门成立了中国业务委员会，高岛章担任会长，要求更主动地进入中国市场。

　　到目前为止，富士通对中国的投资为500亿日元，高岛章还透露，今后几年，富士通对中国的投资将达到500亿日元，可见其重拾中国市场的决心。

　　改头换面

　　随着富士通（中国）信息系统有限公司的成立，原先富士通在中国的48家公司全部统扩到新的总公司的旗下，业务进一步集中。同时，擅长市场营销和高层管理的一批业内高手也空降到了富士通中国区。

　　原EMC中国及香港地区总裁郭尊华成为富士通中国区掌门人之后，原惠普中国区市场部总经理孙秀芳也加盟了富士通，成为富士通中国区的市场总监，一个对中国市场十分熟悉的高级管理团队撑起了框架。据孙秀芳透露，近期，还会有一些业内的资深人士不断加盟富士通，全面打造富士通在中国的新面孔。

　　郭尊华和孙秀芳珠联璧合，开始了富士通在中国大刀阔斧的变革。

　　郭尊华表示，富士通原来在中国的那套体系已经完全不适合在中国发展了，新的体系必须本土化。孙秀芳也表示，目前富士通急需改革的就是要把富士通真正阐述给客户，以前在产品规划和定位沟通上做得不好，所以现在主要就是重新做好市场分析，这两个领域是富士通改革必须迈出的第一步。

　　据郭尊华介绍，富士通的中国变革主要是要实现四个方面的变革：从只做不说的内向型企业转变为重视品牌推广的外向型企业，从以销售为核心转变为以产品为中心，从一盘散沙的分散型企业转为整合型企业，从单纯做产品的企业转为做整体服务体系的企业。

　　也就是说，孙秀芳的到来，主要任务就是重新打造富士通的品牌形象，让富士通深入人心。除了品牌形象，在富士通整体业务方面，富士通今后要以客户为中心，为客户提供符合其需求的完整的IT解决方案，大量使用本土化的优秀人才，扎根中国。

　　郭尊华还透露，随着富士通变革的开始，富士通中国区的业绩也有了明确要求，目标是三年内业绩要翻到现在的三到四倍，而且这个过程中还会有一些收购和合并。

　　《国际金融报》 (2004年05月25日 第六版)