管理上级有学问（职场点金）

　　陈怡

　　上级也可以管理吗？如何把握与上级共事的艺术？瑞士洛桑国际管理发展学院提出了向上管理的研究成果，现分上下两期编发，希望对你有所帮助。

　　好的上级不喜欢只会讨好他的下属，不过他更不喜欢只会把问题丢给上级的下属。你 所报的方案被驳回来，你向上级要求的资源不被批准，你所提的意见不被重视，问题出在哪里？

　　现代企业的上级不再只是向下发号施令，而是要认认真真依靠下属的建议，向新的项目挑战，实现团队合作的精神。

　　你的上级如何能爽快地从众多的下属中采纳你的提议和要求？瑞士洛桑国际管理发展学院提出了向上管理的十项法则，帮助所有的下属改善与上级的关系，加快企业决策的速度和品质，增加相互之间的信任感：

　　帮你的上级做决策

　　很多人的观念是，作为下属的只是提供建议和问题，决策性的东西让上级来做。但是你想想，你的上级可能不只你一个下属，他每天要处理很多日常事务，突发性问题以及他与他的上级的关系。你若只送一个提案上去，而没有解决方案，大多数会被以没有说服力、风险太高、时机不好、日前没有时间考虑、与企业发展不对路等种种借口否决掉。你若不想被轻易地驳回，你必须先简单地助他一臂之力。

　　———明确告诉你的上级，你所提交的一大堆材料的提案是希望他做什么？是共同决策或需上级的处理意见；是当务之急或是等上级有空再处理；是需要增加某项指标或要求重新评估；指出哪些项目是需要你的上级协助的，并扼要说出你的要求和意见。

　　———多用图表和影像来让你的上级快速进入状态，并对可能出现争议的问题提出事实和资料进行评估。

　　———粗列你的提案的理由。说明上次讨论了什么？目标是什么？而因过去没解决好此问题，又造成了哪些新问题。

　　———与上级讨论时，用书面记录上级的意见。无论你的想法如何，切莫公开批评你的上级。

　　你在无形中已经帮你的上级做好了决策，你的上级可以就像是傻瓜相机的使用者，只要他认为合适的，一按按钮就可以取得相像的图像。

　　不要只带问题见上级

　　问题的产生通常是目标与结果之间有了落差。要缩小落差，有很多种方法，而最后只能选择一种方法，并明确定出任务、期限、必要的资源、需要的人力。

　　你若只是把问题交给了上级，让上级帮你处理，那上级需要你又有何用？上级是最不喜欢这种下属的。因此，你必须清楚地告诉你的上级，你对问题有几种看法或有几种解决方案。在解决这些问题的过程和步骤中，哪些需要他的帮助。这样就能提高解决问题的速度和品质，也能体现出你解决问题的能力。

　　安排好请示的时间

　　要抓住主要问题，分清重要和次要、眼前和将来的问题。在准备好充分资料的同时，做好摘要和必要的索引指示。

　　问题越简单，使得你的上级花在问题上面的时间越短，解决问题的途径越明了，你的提案就越容易获得批准。

　　要明白的一点是，你的老板没有和你一样多的时间，因此，不要把问题扩大化，为了避免拖延你的建议，最好是找对时间，并锁定重大议题。万一你提交议题的时机不对，八成会被否决的，除非你的问题非立即解决不可。

　　一般下列情况是不好的时机：每逢周一上午和周末下班的时间，月初和月末、节假日前，你的上级要向他的上级汇报也要听下属的汇报和计划；每逢你的上级出公差或休假回来时，需处理他不在公司时发生的一切问题；每逢你的上级大发雷霆的时候；每逢你的上级在处理与公司生存攸关的问题时；每逢你上级的亲属出现病故的时候。

　　总之，你可根据与上级打交道的经验，察言观色，就能掌握最佳时机。

　　尽量少打扰你的上级

　　有些在你职权范围内的事情，你就大胆去做，有些人以为事事请示上级，大事、小事都去问上级的意见，表面是尊重上级，借此来与上级拉近关系，实为“马屁精”一个。若遇到一个精明的上级，久而久之就会对你产生烦躁感。事事都要你的上级来做决定，那要你在这个位置上又有什么用处呢？不需要上级的意见就不要去打扰他。

　　（上）

　　《市场报》 (2004年05月25日 第二十二版)