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威廉 苏珊
很多领导人想当然地认为：要实施变革，员工需要做的只是遵循变革计划所描绘的明晰的步骤图迈向成功彼岸。事实上，任何一个以理智所、与客观的眼光看待现状的人都会发现：变革不是随意的，而是必须的。
多数领导者还以为，既然变革了，自然也就转变了。其实并非如此。因为虽然电脑安置在了每张办公桌上，但并不意味着人人都能像咨询顾问所说的那样使用新型数据库。虽然两个公司已经“完全合并”，但并不能保证它们就像一个整体那样运转，也没有实现并购前预期的成本节约的目标。变革不会自动带来转变。
处在转变中的企业领导人往往太过沉湎于变革，反而易犯下错误：忘记了他们自己也需要一段时间来适应变革，而他们的追随者至少也需要同样长的时间；不理解为什么会有人不支持变革，从而认为自己的追随者是无知的、古板的，或就是敌视新的东西；没能认识到阻止员工前进，进而威胁到变革成功的，常常是转变的过程，而非变革本身。为此，必须做到以下七点：
1.学会在一分钟或更短的时间内，简洁地描述所要进行的变革及其必须实施的原因。
2.确保变革的每一个细节都有详细的计划，而且都有专人负责；与变革有关的所有时间表都已确定；一个对变革进行解释说明的沟通计划已经完备。
3.了解每个人（包括领导者自己）的工作与职业生涯中，需要放弃什么，需要结束什么。
4.采取措施帮助员工充满敬意地告别过去。包括：举办表示变革来临的活动，对于怀旧感伤情结的理解和接受，以及在员工放弃现在拥有的东西时对他们利益的保护等。
5.通过沟通而不是简单的提供资讯，来帮助人们度过中性地带。在沟通中，要注意把握“4P”原则：目的（Purpose）、前景（Pic-ture）、计划（Plan）、职责（Part）。
6.为临时出现的问题以及中性地带的高度不确定性，提供临时性的解决方案。例如：一个高技术制造企业，在关闭一个工厂时，对公司正常的再就业流程、薪酬计划和员工沟通流程进行了临时性的变革，以使岗位受到影响的员工在收入上和心理上都尽量少受伤害。
7.明确阐述变革所需要的新态度与新行为，来帮助员工迎接新的开端，然后推行、演练和奖励这些态度和行为。
《市场报》 (2004年05月25日 第二十一版)
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