广发南京分行不良资产率直逼零(图)

　　商业银行的发展不仅是利润总量的增加，更应是资本利润率、资产利润率和人均利润的全面提升。　吴伟洪摄摄

　　广发南京分行不良资产率直逼零

　　资产质量多年高居南京同业之首

　　核心提示

　　广发南京分行业绩骄人

　　不良资产率仅为0.23％

　　6年无新增不良贷款记录

　　信用卡的不良率为1.21％

　　不良资产率仅为0.23％且无损失类贷款，这就是已建行7年之久的广发行南京分行的资产质量状况！“所有的不良贷款均产生于建行之初，其后的六年间无新增不良贷款记录！争取年内清收全部不良贷款。”广发南京分行行长莫宝鸿日前对记者表示，广发南京分行是在资产业务快速发展态势下保持了无新增不良贷款的记录。

　　广发南京分行辖下的无锡支行更被业界誉为“无锡小花旗”，概因其自建行至今6年间尚无发生一笔不良资产，存款规模超100亿元，人均存款达8000万元，人均效益超100万元。在人民银行南京分行金融安全区考评中，广发南京分行连续数年得分第一。

　　广发南京分行何以在资产规模快速扩张的同时保持业内最低的不良资产率呢？莫宝鸿日前就此接受了记者的采访。

　　未受“铁本案”波及

　　南方都市报：首先问你一个比较热门的话题。最近江苏“铁本案”影响颇大，数家银行牵涉其中且损失较大。请问，广发南京分行是否亦牵涉其中？

　　莫宝鸿：在“铁本”项目中，广发南京分行仅有3000万足额保证金银行承兑汇票的签发，没有一分钱的授信敞口，因此我们没有任何损失。

　　南方都市报：类似如此大型且热门的项目，广发南京分行如何识别其风险呢？

　　莫宝鸿：在一些金融机构去年“大唱凯歌”全面提速之际，广发南京分行则主动进行了信贷结构调整，对一些热点行业如钢铁、水泥、电解铝、房地产等进行了信贷压缩。与此同时，南京分行还自去年开始逐步压缩集团客户的授信，因为其综合收益不高且授信集中潜在风险大。而对于大马路和大工程项目等受宏观调控的大项目，我们则坚持“前半段不参与，后半段争取多参与”的原则，因为前半年投入资金量大且风险较高，项目建成投入运营后，我们则积极争取其结算业务，达到“以较小的投入分享项目收益回报”的目的。

　　每年淘汰1／5公司客户

　　南方都市报：对于经过层层审核关已进入你们银行的客户，你们是否会千方百计留住他们？

　　莫宝鸿：对于黄金客户，支行行长每年至少两次与企业决策层见面，并参与企业授信方案及理财方案的设计。在建立这样的客户维护机制的同时，我们亦建立了客户淘汰机制，并加大对现有客户的淘汰力度。

　　我们会通过一套标准每年淘汰20％的现有客户。在众多银行争抢上市公司时，我们则瞄准准上市企业，并对上市企业实行“一年进、二年平、三年退”的经营策略，即在企业未上市之前和上市第一年，加大对其支持力度，客户在上市后同样会加大对银行的回报。如无锡支行通过积极支持扶持的江苏阳光、江苏红豆及江苏申龙，三家公司上市后的日均存款达5.5亿元以上。而在这些企业上市后，无锡支行则在其他银行大量授信跟进之际，主动不再加大投入力度，采取总量控制的办法，逐年减少信贷投放。如对某大型家电公司，无锡支行敏锐地感知到其核心竞争力的不足后及时果断地从中退出。在退出一些企业后，无锡支行又不断培养附加值高的优质客户，目前又有两家客户已通过证监会发审委审核即将于年内上市。

　　新增贷款100％回收

　　南方都市报：在不少银行强调规模扩张之际，你却提出“规模适中”的理念，为什么？

　　莫宝鸿：信贷规模扩张受制于资本充足率。我认为，更重要的是，商业银行应摒弃单纯追求简单的数量增长和规模扩张的不良倾向，而应追求高效的资产质量，经得起市场和时间的检验；商业银行发展不仅是利润总量的增加，更应是资本利润率、资产利润率和人均利润的全面提升，要以“资产质量优、经营效益高、运行机制优、内外服务优”为发展目标，要主动与国际金融市场接轨，在发展传统业务的同时，要注重加大对个人金融业务、中间业务的开发力度，提高其市场份额和对全行业务发展的贡献度，培育新的业务增长点。

　　然而，在实际操作中，一些商业银行片面追求高速度、上规模、过分强调资产负债规模或存贷款等业务指标的高增长速度，进而出现了重经营而轻管理重结果轻过程、重业务发展轻风险防范、重眼前利益轻长远发展等不良倾向。大量事实教训充分证明，银行危机的产生与其不规范运作密切相关。

　　南方都市报：你们没有发展规模的压力和冲动吗？

　　莫宝鸿：事实操作中，业务发展与规范操作产生冲突时，是打擦边球、争得一时之利，还是立足长远、规范操作，常常困扰着我们。但是，2006年，外资银行将在中国内地享受全面国民待遇，中资银行的竞争能力将受到严峻考验。中资银行必须意识到向国际惯例靠拢是不可避免的选择。这意味着银行无论在产品还是机制创新上都要符合规范，这种规范是中资银行走进国际市场大门的门票。我们克服规模扩张的盲目冲动，抵制形形色色的诱惑，承受住来自外部甚至内部的压力，不越雷池一步。如果盲目扩张粗放经营，只能加大经营风险，最终走向死路一条。事实上，广发南京分行在信贷规模迅速扩大的情况下，连续几年新增贷款本息回收率100％，不良资产率接近零，资产质量连续几年位居南京同业第一。

　　南方都市报：如何通过考核指标体系或其他制度安排强化内部管理？

　　莫宝鸿：对独立核算单位增设“管理控制类指标”，并细化为10项内容。分行对口管理部门负责人考评，其结果直接与该单位综合经营评分及收入分配挂钩。如果监管部门或上级检查暴露出来的问题，但未被分行职能部门日常检查发现，既要追究独立核算单位责任，更要双倍处罚分行职能管理部门。与此同时，因信贷和会计既是“基础业务更是高风险业务”，我们亦设计了一套制度。如执行财会主管人员的轮岗制。

　　力攻信用卡功能开发

　　南方都市报：信用卡业务已被各商业银行提升至战略地位的高度。贵行的广发信用卡虽然一直处于行业领先地位，但面临着被追赶的形势。你们如何令其保持领先地位？

　　莫宝鸿：我们在加大营销力度的同时，积极开发联名卡项目，将有限的费用更多地投入到信用卡的功能开发和营销推广活动中。

　　南方都市报：如何控制广发信用卡各项风险？

　　莫宝鸿：我们调整机构，优化资源，强化内部管理，前台与后台密切合作、细化分工、明确责任，严把信用卡审核关，加强对长期欠款户和首期欠款客户的催收，确保在信用卡业务高效运作的基础上控制好风险。目前，信用卡的不良率为1.21％。

　　“三大反转”理念强化经营管理

　　记者在南京采访时经常听到业内人士谈起广发南京分行的“三大反转”理念，这是他们在经营管理中迥异于其他银行机构的创新管理模式。行长莫宝鸿向记者详细介绍了他们的经验。

　　莫行长说，所谓“三大反转”理念，其一，在众多银行集中精力争夺大企业大客户之际，坚持“面、线、点”的“反结合”。我们不会过于集中精力抓大户，而是首先集中精力抓散户，争取更多的散户将我们视作基本结算行，将银企关系从“面”上铺开。在散户形成基础后，再争取中户，最后争取大户。

　　其二，就是“反转圈子”，即南京分行所有管理架构必须精简高效，行级领导围着中层人员转、中层人员围着基层人员转，基层人员围着客户转，而不是相反。这就意味着全行围着业务转。

　　其三，就是“反弹琵琶”，即在政策变动之际，敏锐地感知政策变动带来的市场机会，要在强势中感知危机，在弱势中主动发现商机。现代商业银行的竞争甚至要赋予“危机”两字新的含义，即紧缩之中也有机遇，眼下国家实施紧缩的宏观政策，这对商业银行来说正是一次资产业务结构调整的机遇。

　　责任编辑：杨拂玄 何洁（来源：南方都市报）