商海人生：黄进安：赎买东莞国企产权第一人！

　　敢担风险、稳打稳扎、吝啬管家、铁腕创新，健全完整的心理素质和人格魅力造就了——黄进安

　　1949年生，东莞人，一生事业紧系东莞电机。

　　1967年在东莞工业学校读书，后到云南当兵，退伍后回到东莞电机厂，由工人做起， 先后担任过班长、车间主任、生产科长、副厂长等职，从1996年7月开始任总经理、董事长至今，现为东莞市人大代表。

　　广东人素有“饮头啖汤”的嗜好，在他们看来，抢到市场先机，虽有风险，但绝对值得一试。1996年，时任东莞电机厂副厂长的黄进安就站在了国企改制的风口浪尖。他个人毅然拿出40多万元，发动全厂职工“吃下”了电机厂全部资产。Ａ、改革契机改变命运

　　就在不久前，黄进安以东莞电机有限公司董事长、总经理的身份，双手接过广东省著名商标牌匾，这位昔日的改革先锋如今又一次尝到了“头啖汤”的甜蜜滋味：“我们还要继续争创中国驰名商标，把东莞电机建设为华南电机制造业基地！”

　　上个世纪90年代中期，走过了40多个春秋的东莞市电机厂已经犹如一个垂垂老矣的长者，正面临着企业经营困难、人心涣散的局面；每况愈下的生产局面令副厂长黄进安心力交瘁。

　　1995年东莞市政府颁文，要求在两三年内全面完成全市中小型全民所有制工业企业的转机建制，东莞电机厂因基础较扎实，被选定为全市首家国企改制的试点。市政府按照“先调领导班子再改制”的工作部署，起用副厂长黄进安作为发起人之一，全面负责该厂改制工作。

　　一场国企改革彻底改变了东莞电机和黄进安的前途和命运。

　　国企改制在1996年的东莞乃至全国都是件新鲜事，黄进安在毫无经验的情况下，硬是凭着一股不服输的精神，克服重重困难，将东莞电机的改制工作完成得干净漂亮，赢得了满堂喝彩。

　　“改革必须彻底，不要留有尾巴！”经过多方论证，黄进安大胆确定了一个实施起来难度很大的改制方案——全员赎买经营。全员赎买其实就是要员工出资买企业资产，要让吃惯“大锅饭”的国家职工一次性拿出几万元甚至十几万元，冒险认购一家前景难料的改制企业，谈何容易？面对众多质疑，黄进安坚持认为全员赎买经营是最彻底有效的国企改革方式。只有通过“全员赎买”把企业产权划分给每个员工，才能从根本上把个人利益与企业利益捆绑在一起，企业才能从毫无生机的旧体制中获得新生。

　　赎买东莞电机整体资产的方案终于最后敲定：7个发起人股份占新公司的38%，中层干部和职工各占22%和40%，所有赎金分三年6期分期给付。职工每人至少付出3-6万元，是否愿意购买完全依照自愿原则，形成风险共担的新局面。

　　为了消除员工疑虑，黄进安等领导在基层做了大量细致的思想工作，并在1996年6月25日以发起人身份率先出资40多万元认购了首期股金。眼见厂领导都敢于承担风险，员工们信心大增，纷纷主动认股，最终全员认股率达到93.8%。自此，黄进安以过人的胆识，带领全体员工率先实现转制，使东莞电机向新型的股份制民营企业迈出了至关重要的第一步。Ｂ、“铁腕创新”终获员工认同

　　东莞电机以严密的制度化管理企业，即使一个小小的出入登记环节，都在黄进安的严格管理下显得滴水不漏。

　　完成股份合作制改革后，令人头痛的经营管理问题摆在了黄进安面前：“员工这么信任我，不能让企业败在我手上，不能让员工花冤枉钱。”于是，黄进安玩命地学习，引入国外先进的管理理念，逐渐建立了一套符合企业实际、行之有效的现代化管理体制。

　　为打破原有的“大锅饭”制度，黄进安参照港台企业管理制度，取消所有工资级别，确定生产工人以计件工资、科室人员以岗位工资核算的分配制度，通过灵活变通，重点提高销售、技术人员的工资提成，使个人能力与收入成正比。新工资制度实施后极大地提高了员工的工作积极性，“大锅饭”面貌一扫而空。

　　建立科学严谨的销售体系也是黄进安推行的改革重点。改制前，东莞电机原有的销售渠道和模式非常陈旧，人情买卖、无数据合约、口头销售等给公司造成了不少的呆帐和坏帐，利润分流、资金外流严重。为堵住这些经营漏洞，黄进安将各销售环节全部执行合同制，使员工依据合同办事，工作效率明显提高，资金回流慢的问题大为改观……

　　经过全面整改，制度化管理初见成效，东莞电机管理混乱的局面被全面扭转。所有整改措施每年为企业至少节约了150多万元的费用。黄进安以身作则，以“铁腕创新”改良管理制度，最终获得了员工的认同和支持。Ｃ、吝啬而大方的管家

　　大家都说黄进安是个“吝啬的管家”，此话一点不假。走进东莞电机的办公大楼，你很难想象一个每年纳税上千万的企业，办公室里的陈设会如此简单。

　　黄进安说：“东莞电机的每一分钱都是属于大家的。公司开列的每一项支出都必须有理有据，严禁铺张浪费；每一项投资都必须谨慎，不能让股东吃亏。”为了严格控制成本开支，黄进安对材料采购，坚持货比三家，以同等质量看价格，同等价格看服务的原则，坚决刹住了损公肥私与吃回扣的不正之风。

　　在生产成本控制方面，黄进安要求生产车间坚定不移地实行限额发料，数字管理大大提高了分厂领导和员工的责任心，避免了不必要的原料浪费。

　　然而，在打造产品质量和品牌方面，精打细算的黄进安却敢花大价钱。“产品是钱，质量是命”这八个字是东莞电机每一位员工时刻谨记的。黄进安常说，企业的品牌靠信誉塑造，产品的品牌靠质量打造，一个企业没有过硬的产品质量，是无法生存下去的。

　　当国内许多电机厂不断以低价互相挤压竞争时，东莞电机生产的“环球牌”系列电机依然故我走高品位路线，通过质量竞争、品牌竞争赢取客户，抢夺国内外市场。虽然产品价格较高，但用户市场中的口碑在国内却是最好的。

　　“贵要贵得有道理。”黄进安说，其实以成本核算，东莞电机的价位定得不高，完全靠薄利多销。为保证提高质量，东莞电机的产品不惜成本，全部采用国内最好的原材料制成。许多客户曾经因为价格问题中途改用了其他牌子的电机，最后还是回头买东莞电机，为什么？一分价钱一分货嘛！Ｄ、稳打稳扎志存高远

　　在同事眼中，黄进安稳重谦逊，不张扬，爱学习。接手管理东莞电机近10年，即使效益再好，黄进安都不急于扩大企业规模。稳中求发展，这是黄进安做企业的原则。

　　黄进安主张企业发展应该量力而为，特别反对不切实际的盲目扩张。目前东莞电机的综合实力在国内同行中排名19位，品牌在国内已有一定知名度，黄进安认为此时企业做强做大的时机已经成熟。未来5年的东莞电机，计划投资2个亿用于易地改造、扩大生产规模、进行技术创新和产品创新。把东莞电机打造为华南电机制造业基地的设想已初见雏形。

　　说到产品市场，黄进安有些遗憾：

　　“东莞电机的品牌虽响，但目前主要的销售市场还是以广东为主，市场扩张过于保守。”黄进安笑言：“现在许多民企都大声疾呼要走出国门了，可我们现在才开始拓展国内市场，似乎有点落伍！”

　　在黄进安看来，企业先做好品牌、占稳国内市场后，才能大踏步走出国门。

　　今日的东莞电机有限公司，正处入一个新的发展起点上。“东莞电机，志在环球”的前进号角已吹起，每一天黄进安都在不同的城市间忙碌穿梭，停不下来的脚步似乎又把他带回了那个激动人心的改革时代……（实习生　蕥嬉／编制）（来源：金羊网）