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本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第四章
自从日本人首次显示了缩短装配周期和其他周期的方法后，一些美国和欧洲的公司纷纷成功效仿。荷兰飞利浦公司(Dutch Philips)的消费电器分部就是通过建立与顾客更紧密的联系而缩短了他们的制造和分销周期。摩托罗拉公司(Motorola)把其寻呼机的制造周期从三周缩短到了两个小时，还有几个眼保健公司在你等候的时候就可以把眼镜做好。甚至加利
福尼亚州的医院还提供了驾车打流感疫苗针的服务：你驾车来，伸出胳臂，打一针，然后驾车离开。
西南航空公司的一个关注重点就是速度和缩短周期，在1991年，相对于该行业平均花费1小时的时间而言，其一架飞机降落后的调头时间仅为15分钟。这使得西南航空公司飞机的飞行时间(也就是赚钱时间)每天有11个小时，而该行业其他公司只有8个小时，这也是西南航空公司在任何地方的成本都要比大的航空公司低29%到39%的原因之一。
这些组织都已证明，如果你着眼于执行速度和循环时间上，其回报就是减少对资产的需求、更低的成本、对市场更快的反应。它们已经证明如何通过缩减产品开发、制造、分销循环时间来赢得成功。因为很多书都清楚地说明了怎样执行这些概念，我就不在“怎么做”上详述其细节了，只是提点一二：你可以通过在你的研发部门和制造部门之间建立紧密的联系来缩减产品开发周期，这样可以确保产品的设计易于制造；你可以通过缩短零部件运输时间和减少资本设备装配时间来缩减制造周期；你可以通过改进你的订货流程和设计顾客快速完成交易流程来缩减分销周期。所有这些都能带来效率和利润。
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