计谋

　　本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第三章

　　了解了自己、经营领域和竞争对手还不够。等式的另一端是确保竞争对手不能了解你。这就是计谋的由来。

　　兵者，诡道也。(I.17)

　　逻辑很简单。为了打败对手，你必须首先欺骗对手的经营者，使他们无法了解你的计划的真实目的。如果他们不知道你下一步进攻的地方，他们就会迷惑不解，不能做出有效反击。

　　吾所与战之地不可知，不可知，则敌所备者多；敌所备者多，则吾所与战者寡矣。(VI.14)

　　欺骗不但使你能够迫使对手因为错误分配资源而造成资源浪费；而且还由于其管理层不能确定你的意图，造成你可以进攻的弱点。

　　故备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。(VI.15)

　　谈及计谋的使用，我们可以回到汉森太平洋有限公司敌意收购史密斯•科罗那公司(即SCM公司)的例子。

　　格登·怀特爵士第一次正式出价每股60美元收购SCM公司，SCM的管理层也对自身公司感兴趣，向股东出价每股70美元。作为回应，汉森太平洋有限公司将价格提高到每股72美元。为了使格登爵士退出竞争，SCM管理层和美林公司(Merrinll Lynch)达成协议，一旦汉森太平洋有限公司获得公司控制权，美林公司有权以很大的折扣价格购买SCM公司最好的两个部门。

　　怀特迅速撤消了他的投标书，这在华尔街意味着他将要放弃SCM公司。像希腊人一样，他显得要登船远航了。SCM管理层也认为战争已经结束，遂放松了警惕。然而战争远没有结束。与华尔街的惯例相反，怀特在公开市场以每股73.5美元的价格收购了SCM公司25%的股票，这样汉森太平洋有限公司持有的股票份额占SCM发行在外总股本的27%。SCM管理层气急败坏，将汉森太平洋有限公司告上法庭。汉森太平洋有限公司积极应诉，最终赢得了这场诉讼。接着怀特又继续收购，将手中持有的股份增至33%，这使SCM管理层杠杆收购的计划破灭，因为这一计划的实施需要有2/3的股东同意。

　　经过多个回合的运作和诉讼，汉森太平洋有限公司最终控制了SCM公司，接着又漂亮地出售了一些部门(如前所述)。然而，汉森太平洋有限公司的成功之处在于格登爵士知道不能让对手猜透他的进攻地点和方式。

　　多设疑事，出东见西，攻南引北，使彼狂惑散扰而集聚不得也。(XI. 26孟氏)

　　汉森太平洋有限公司对SCM的收购只是在经营中进行道德和法律误导案例中的一个。的确，有许多办法可以欺骗竞争对手。

　　故能而示之不能，用而示之不用。

　　近而示之远，远而示之近。

　　利而诱之，乱而取之。(I.18-20)

　　在1970年代和1980年代早期，IBM是安全意识很强的公司。在它的研发实验室，卡片阅读器将无关人员挡在门外，安全人员确保夜间所有的办公桌都被锁住，而且只有少数雇员被准许与记者甚至顾客交谈。1980年代末期，在试图对顾客更加开放的尝试中，IBM给了员工更大的自由以及接近研发实验室的更大方便。虽然增加开放性使IBM受益良多，但有时与新闻界自由交谈的权力被滥用了。不同部门的员工相互攻击对方的产品，太多的员工被允许发表自己对公司战略的看法。结果造成员工和顾客的困惑。更严重的是，IBM的竞争对手能够抓住并利用IBM员工向外公开的公司劣势，并对其进行攻击。开放走得太远了。

　　自1993年接管IBM以来，刘易斯·郭士纳发现有时IBM公司最坏的敌人就是自己。郭士纳建立了一个更加规范的沟通方法，消除了员工之间的争斗，强调团队作用，确保只有经过批准的信息才能对外发布，从而使公司恢复了秩序。虽然由于下面要讨论的原因，像IBM这样的大公司不能在其战略方面故意误导别人；但是，一些简单方法的使用就可以使公司在向顾客传递清楚的、连续的情况的同时，不向竞争对手泄露自己的弱点。