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本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第三章
除了要了解自己企业和对手企业的强弱之处之外，还必须了解自己将要进行战斗的“地形”，也就是商业环境。
凡用兵贵先知地形。知远近则能为迂直之计，知险易则能审步骑之利，知广狭则能
识众寡之用，知死生则能识战散之势也。(I.6梅尧臣)
要了解商业“地形”，需要对市场进行深入的研究和分析。你必须知道你即将进行竞争的市场的规模、市场的增长速度以及每个市场中的行业力量。然后，你才能够规划市场的“险易”，以及力量的使用是集中还是分散。
为了了解市场的基本信息，你可以利用商业报刊、市场评估或自己亲自进行市场调研。你还可以依靠自己的销售队伍以及那些经常和顾客打交道的雇员。然而，你作为战略制定者，为了得到市场信息反馈，必须建立基础结构。没有这个基础结构，你需要了解的大量市场信息就会被丢失。
非常令人吃惊的是，在大量的企业案例中，这些企业内部本来有关于市场和竞争对手的重要信息，但企业内部的基础结构却使得这些信息无法反馈给决策者。我所说的基础结构是指一种“正式过程”，它能将有关竞争者和市场信息来源与可以解释这些数据的分析人员连接起来，并且分析人员能将这些新的信息传递给管理人员使其适时地采取行动。
比如说，伯顿公司(Borden.Inc)是1993年食品业中业绩最差的企业之一，大部分原因是由于它缺乏“先知”。伯顿公司的销售收入从1992年的71亿美元跌到1993年的55亿美元，与此同时，其普通股股票每股收益为-40美分。当时的CEO宣称，内部控制的不健全是导致公司奶制品部门业绩不良的一个主要因素。为了解决并没有根据的所谓“统一价格”问题，公司CEO解雇了四十多位地区经理，这些经理拥有根据当地的情况独立定价的权力。这些区域市场信息来源的丧失，摧毁了伯顿公司了解这些地区市场的能力。除了这个问题之外，伯顿公司的计算机系统还相互不兼容；要努力维护它，再加上全公司统一定价和相应丧失了地区市场的情报资源，导致了悲剧的发生。伯顿公司的CEO说：“如果我们对奶制品部门什么也不做的话，我们的业绩可能更好些。”作为这些失败的结果，伯顿公司的董事会迫使其CEO和其他高层管理人员辞职，然后将公司挂牌出售了。
市场信息对于公司已经变得如此重要，以至于一些业界导师用“信息战”来描述处于同一价值链中的企业相互争夺顾客信息的激烈状况。谁拥有顾客信息谁就有竞争优势，因为企业可以利用这些信息与顾客保持更加紧密的联系、减少中间环节并迅速做出决策。在信息时代，“知识就是力量”这句古话对我们来说比以往更加真实。
作为成熟的战略制定者，你应该培训销售人员发现竞争对手的动向和消费者的需求，并通过一种方式(如标准形式的报告，E-mail)将信息迅速传递给公司总部。派出你的市场和竞争分析人员定期与顾客群体和销售人员会晤，搞清楚市场发生了什么事情。每月或每季都要与分析人员会晤，提供一个讨论这些信息和整体“图景”的讲坛。
一个专业的化学公司能够在没有大量资源的情况下做到这一点。它的CEO在整个公司建立了一个情报收集系统。他将雇员分成7人一组的职能交叉的团队。这些团队被指派的任务是每月浏览十份报纸或杂志，这些期刊是小组成员平时不经常看的。这种方法可以使小组成员发现他们行业和职能专业领域以外的情况。
通过选出感兴趣的文章，将它们放到团队成员相互传递的文件中，然后每季一次讨论他们的发现，这些团队就能够自己了解重要的动向。
这些重要的事情被汇集给最高管理层，因此管理人员能在对环境更深入的了解的基础上制定战略。这也使每一位员工成为自己的预言者，扩大视野，使他们不再局限于原来的工作领域。
正如此例所表明的那样，尽管可能有太多的信息扑面而来，但是情报处理基础结构使你将数据转换成关于自己、竞争对手和经营领域的知识。没有这个知识，你就“每战必殆。”
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