了解竞争对手

　　本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第三章

　　要想成功，要想找出对手的劣势，就必须按孙子所说的去做：“一定要从熟知敌情的人那里获得情报。”必须“探索对方的详细情况。”

　　作为了解竞争态势的起点，应该从基本的情况开始，那就是事实。竞争对手的财务 状况如何、员工人数多少、生产何种产品、产品有哪些市场？购买对手的产品并解剖它，弄清对手的制造成本。这些就是事实----它们给你提供了进行分析的基础。然而要意识到仅有这些事实是不够的。

　　你必须进行深入分析，必须将这些事实与你获得的能够告诉你对手的战略的信息结合起来。这些信息可以从对手本身获得，从诸如它的年报、季报、广告、公告中获悉。商业杂志和商业报刊也是信息的来源。经理们喜欢向记者炫耀他们的策略是多么杰出以及他们将如何实施；你可以根据这些信息来了解他们的计划。而且，要仔细观察对手以往的行为；过去它对攻击是如何反应的？它是怎样发动和实施攻击的？它在采取行动之前，管理层发出过什么信号？事先是否有通告？他们进行了什么投资？是否招进了新的人才？应该努力寻找这些信号。

　　众树动者，来也。

　　鸟起者，伏也；兽骇者，覆也。

　　尘高而锐者，车来也；卑而广者，徒来也。

　　轻车先出，居其侧者，陈也。(IX.20，22，23，29)

　　现在你已经了解到两件事：竞争对手能够做什么，以及目前他的进攻计划。然而，这还是不够。你还要知道对手的经营者对你的行动将如何反应。

　　辞卑而益备者，进也；辞强而进驱者，退也；来委谢者，欲休息也。无约而请和者，谋也。(IX .25-28)

　　为了搞清楚这些事，你应该去探究在事实和表面信息下更深层次的东西——直达对手经营者的思想。知道对手能做什么是不够的，还应知道它将做什么。你必须尽可能多的了解竞争对手的公司文化、公司管理者的思想和他的设想。

　　凡欲攻战，先须知敌所用之人贤愚巧拙，则量才以应之。(XIII.16杜牧)

　　你不但要找出对方管理企业的经营者的名字；还要知道他们从哪里毕业、他们的经历、他们从哪里获得信息、他们对这个行业的看法、他们愿意承担的风险程度、各种经营目标对他们的重要性、以及他们的抱负。你还要知道竞争对手内部在战略上是否有不同意见，以便你可以利用。

　　汉王谴韩信、曹参、灌婴击魏豹，问曰：“魏大将谁也？”对曰“柏直。”汉王曰：“是口尚乳臭不能当韩信。骑将谁也？”曰：“冯敬。”曰：“是秦将冯无择子也。虽贤不能当灌婴。步卒将谁也？”曰：“项它。”曰：“是不能当曹参。吾无患矣。”(XIII.16杜牧)

　　要尽可能多地了解对方的人员。经营者是行动迅速还是在采取行动时速度迟缓？他们对你的进攻将如何反应？这些都是你在进攻之前就必须了解的。

　　如第2章所提到的，惠普公司是财务状况一流的优秀企业。然而，即使好的企业也会犯错误。

　　1994年9月下旬，惠普公司宣布实施“AS/sault”计划，这是一场针对IBM公司成功的AS/400中型计算机的市场营销行动。它的目标是运用价格折扣的方法将IBM的顾客吸引到惠普公司的9000系列产品线上来。这次行动以在《华尔街日报》上的宣传为开端，这个宣传描绘惠普公司将要做的广告，该广告的内容是一个预言家看着一台AS/400说：“但是在这里我没有看到清楚的未来”。惠普公司的广告试图将AS/400说成是一个濒临消失的产品，这是对IBM公司的这个极其重要的高利润产品的直接攻击。

　　如果这次攻击早点实施的话,惠普公司可能已经消灭了它；当时IBM公司的管理团队是另外一些人，并且AS/400的状况也不好。然而，惠普公司的经营团队没有花时间去了解现在由刘易斯·郭士纳(Louis Gerstner)所率领的IBM公司的新管理团队。自从郭士纳于1993年加入IBM公司以来，他的一个主要的优势就是使企业更加积极地面对竞争。惠普公司也没有考虑到IBM最近对AS/400进行宣传的新能力，这些宣传已经使它成为一个非常有吸引力的产品。

　　当惠普公司的直接攻击来临时，他们在《华尔街日报》上大肆宣扬，但IBM的反击迅速而有力。IBM公司在随后一周的《华尔街日报》上也做了一个广告，广告中宣称惠普公司只是市场中的二流角色，为了取代市场的主导产品AS/400在做最后拼死一搏。广告的标题是：“尝试一下吧，惠普。”在广告中，IBM公司还趁机将拥有AS/400和拥有HP 9000的好处作了一番比较。

　　结果怎样呢？行业中许多观察家认为，惠普公司抢走IBM的顾客的努力即使有一点成功，但也很有限。有人说：“最终总会有人和IBM竞争的。但如果惠普公司是IBM最强有力的竞争对手，而且只在一两个行业中强大，那么IBM会一路欢笑，直到最后。”一个行业杂志注意到，“对惠普公司的行动进行审视后，我认为惠普公司对AS/400的观念是错误的，这导致惠普公司对其9000系列产品的优越性能的不公正的自信。”主管惠普公司AS/sault行动的执行官詹姆斯·于承认，惠普公司原本就没抱希望将AS/400挤出市场。他同意“AS/400是中型机中最大的、最受欢迎的产品。”

　　在这个实例中，惠普公司犯了一个战略错误：他们与最大的竞争对手进行正面较量，并且是非常公开的较量。他们之所以犯错，是由于他们没有花时间去了解对手产品的实力、对手管理团队的思想、甚至没有考虑对手可能做出的反应。相反，在这场竞争中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威胁，增加了IBM优先处理这个威胁的紧迫感。

　　那么，惠普公司应该怎么做呢？在这次直接攻击之前的几年中，惠普公司一直寻求AS/400最重要的商业伙伴的支持。这些企业向IBM提供支持AS/400运行的重要应用软件，这使得消费者只购买AS/400而不去购买其他计算机。惠普公司已经设法同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了业务关系。惠普公司应该默默地继续实行这种巧妙的、间接的方法，而不应当和IBM正面较量。

　　这并不意味着永远不要进行正面的较量；而是说不能用正面较量去实现主要的目标。就像下面《孙子兵法》中所说的那样，你可以先用次要的产品发动一场小的、直接的攻击以试探对手的反应。当你找出其中的规律后，你可以在下次利用它来预测对手的反应。然后，你就可以利用得到的对对手的新的了解，制订战略攻击对手的更重要的产品种类。

　　某些类型的企业在了解竞争对手的实力和思想方面比别的企业做得更好。那些从事敌意收购的企业凭借长期积累的信息基础，必然能够很好地做到这一点，因为他们的业务以此为基础。企业合并和收购的失败在很多情况下是由于收购企业没有仔细研究目标企业，错误地估计了当时的情形。

　　在股票价格瞬息万变、需要钢铁般意志的风云变幻的收购环境下，汉森太平洋有限公司能够取得成功的重要原因是他们对对手的想法的深刻了解。尽管格登爵士说他从一页纸的信息中就能够获得他所需要的有关目标公司的全部情况，但这是因为他拥有一批优秀的雇员，他们对收购目标进行深入研究并将所有的信息浓缩在一份有用的文件中。另外，格登爵士同投资银行业有着密切的联系，他们可以向他提供目标公司当前管理状况的洞见。精确的分析结合第一手的情报使得竞争研究做到了极至。