完整地占领你的市场

　　本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第一章

　　尽管市场份额和行业支配地位是你的最终目标，但在追求过程中也不可盲目。

　　用兵之法，全国为上，破国次之。

　　全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。(III.1和III.2)

　　最好的政策是在达成胜利的时候，天下还能保持“完整”。从商业的意义上来说，这就意味着你在市场争夺战中不应该破坏行业利润。

　　下面是一些企业的经营者自认为正在击败对手，但最后却使自己也遭到了损坏的例子。

　　在1993年4月以前，菲利普·莫利斯公司(Philip Morris)拥有“万宝路”(Marlboro)这个在世界上有争议的最赚钱的品牌。在1992年，仅在美国的市场上，万宝路的销售额就超过了1240亿美元，万宝路一个品牌的收入远远超过了象坎贝尔·索普(Campbell’s soup)这样大规模的知名公司所有品牌的收入总和。从该品牌中获得的利润达数十亿美元----如果万宝路是一家独立的公司，那么这么大的利润额足以使它在《财富》100强中名列前茅。

　　然而，由于一些打折销售的香烟品牌的出现，万宝路的市场份额逐渐下降。为了狠狠地打击竞争对手并夺回市场份额，菲利普·莫利斯公司的CEO同意将万宝路香烟的价格每盒下降40美分，也就是20%。这个战略是以俄勒冈州一个市场的测试为基础的，市场测试认为这样做可以使万宝路从打折销售的品牌那里夺回四个百分点的市场份额。但是，这个测试并没有持续足够长的时间以便能追踪竞争对手的反应；也没有能够使万宝路的市场销售团队仔细考虑竞争对手会对这样的行动采取什么样的反应。

　　竞争对手最终决定如何行动很快就一览无余了。随着行业内的其他主要竞争者的疯狂降价，不久就没有人能够赚到钱了。菲利普·莫利斯公司自己减少了10亿美元的利润，而华尔街的反应是，从万宝路降价那天起，其市场价值大幅降低了134亿美元。股票价格下降了23%，这是六年来股票在一天之内下跌幅度最大的一次，也是菲利普·莫利斯公司25年来第一次不能增加它的分红。为了恢复盈利能力，菲利普·莫利斯公司宣布它要裁掉14000名员工(将近员工总数的8%)并且关闭四十家工厂。最后，由于董事会里没有人支持菲利普·莫利斯公司CEO的裁减计划，他只能以辞职告终。就像你所看到的这样，向对手进攻的战略仅仅建立在降价基础上，是很难从中获益的。

　　航空业是另一个通过猛烈降价来夺取市场份额的例子。在放松管制之前，航空公司除了降价之外还有其他一些竞争手段。但是，在放松管制和像人民快运(PeopleExpress)这样的竞争者(主要特点是机票便宜、服务简化)进入市场之后，竞争的性质就发生了变化。1980年代，兼并、接管、破产和重组风起云涌。1990年代早期，在主要航空公司之间出现了持续的价格战。甚至在美洲航空公司(American Airlines)的CEO罗伯特·克兰度试图通过取消折扣、简化费用结构来恢复行业健全的定价时，其他航空公司却选择了对他的提议不屑一顾。相反，他们的反应是更大幅度的降价。

　　自从放松管制之后，120家航空公司走向破产，从1989年到1993年，整个航空业损失了120亿美元的利润；从1989年到1995年，整个航空业解雇了100000名员工，同时，未被解雇的员工的工资也被迫削减。实际上，在1989年到1993年间，只有一家航空公司能够持续盈利——那就是西南航空公司(Southwest Airlines)。

　　在航空业中因价格战而引起的问题也同样打击了飞机制造业。象波音公司这样的大公司也损失惨重，从美国本土的航空业订购的飞机数量来看，1989年是1800架，而在1993年已经降到了350架，这迫使波音公司削减了数千个职位。实际上，到1996年，飞机和零部件制造业已经损失了250000个职位，其中大部分原因是航空业的问题所造成的。

　　即使消费者也受到了折磨。尽管机票价格的降低使更多的人可以乘坐飞机，但大部分旅客对此行业却并不满意。员工数量的减少和报酬的削减降低了为消费者提供的服务水平，并且，航空服务人员和消费者的怨气都在上涨。新型的飞机为了节约成本，机舱的空间比原来小了将近一半，乘客们感到拥挤不堪。而远远超过服役年限的老飞机的大量使用，使得乘客对飞行安全性的担心大大增加。

　　从这个结果来看，从1989年到1995年间，整个航空业的公司既没有达到西方的成功标准，也没有达到东方的成功标准----他们既没有提供利润，也没有提供工作职位。正如你所看到的，如果行动过后一无所获，那么夺取“整个天下”对你毫无意义。战略就像生活一样，你做出你的决策，然后，决策造就你。

　　《孙子兵法》认为：

　　兵者凶器，死生存亡系于此矣，是以重之，恐人轻行者也。(I.1李筌)

　　中国古代的兵圣都曾对战争所带来的可怕力量敬而远之，因为这种力量会引发许多意想不到的境况发生。因此，也不应该轻易地就进行企业间的“战争”，必须在仔细权衡过竞争对手的可能反应，预测了可能出现的结果并详细了解了行动的风险和收益之后方可行动。

　　孙子对此有许多论述：

　　战胜而天下曰善，非善之善者也。故举秋毫不为多力，见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。

　　百战百胜非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。(IV .9；III .3)

　　因此，战略目标应该不仅是在保持行业不受损害的基础上取得市场支配地位，还要做到“不战而胜”。