全脑运作：风水排布集合全脑

　　撰文/许晖 李宽宽

　　一个组织单有哪一个脑都无法发展，需要建立全脑，互相配合

　　追求平衡和全面是所有组织的重要课题。HBDI可以很好地协助组织全面地认知自身，帮助组织平衡全面地安排架构

　　人脑并非如你所想的简单

　　记者：从全脑模型的剖面图上看，就是在左右脑模型上加了一条横线，进行了又一次分割。这条线意味着什么？

　　摩根：这条线只是一种象征，真正的脑肯定不是这样分割的。全脑理论的发展是，首先发现左右脑，尔后是边缘系统的发现，这一发现把脑分为上下脑。

　　赫曼的HBDI主要理论是，把脑分成4块，A脑(左上脑)讲逻辑、量化，数学好；B脑(左下脑)注重秩序，要一步一步地来，任何小细节都不能凌乱；C脑(右下脑)人际互动特别好，喜欢和别人分享内心感受；D脑(右上脑)注重创意，一天到晚总有别人想不到的点子。

　　记者：与左右脑模型相比，全脑模型最重大的突破在哪里？

　　摩根：就是使以往被人忽略或撇开不谈的边缘系统成为研究中的主要角色。

　　脑部的边缘部位是个相当小而且复杂的组织，分跨在大脑的左右两半边。和左右半脑的新皮层比起来虽然有些原始，但边缘新皮层是有神经有突触的，与半脑的新皮质有同样的思维功能。

　　记者"全脑技术"是以大脑思维的生理机能为基础提出来的？

　　摩根：在整个脑部里，只有四部分的皮质有能力进行思维--左、右两个脑半球，以及左、右两半个边缘系统。以前，提起边缘系统，谈的都是其于情绪处理上的角色。如今，边缘系统在处理短期记忆及转化作长期记忆这些方面上的核心角色已得到确认，随之确立了边缘系统在学习上的必要角色。

　　记者：研究大脑优势有什么意义？

　　摩根：优势可以当作评量差别的基础。

　　人的躯体看起来像是对称的，其实，凡是成双的构造，都找得出它们的差别。"优势"，是这些躯体部位发展有所不一的根由。我们的左右手有别，较占优势的手发展得较好，因为这只手用得比较频繁。

　　同样，优势概念也可用在大脑的成对构造上。成对构造的某一部分，因偏好而用得比较多，发展自然比另一部分高。

　　记者：从生理学的角度出发，最初这套工具研发的时候就是利用脑神经科学？

　　摩根：赫曼先生在研发这套工具的时候，每天都要对他的三个女儿做实验。他的女儿们每天放学回到家，都要插着脑电波仪，供爸爸研究。这套工具的应用非常广泛，只要与人有关的事情，都跑不掉大脑的思维，所以都可以推而广之应用这套工具。

　　记者：生理学工具和心理学工具最大的差别在哪里？

　　摩根：心理学工具告诉你当你遇到事情的时候会有怎样的行为；生理学工具则体现出你的决策过程。HBDI帮助你做策略性的思考。

　　记者：由于某一边比另一边占优势，是在生活经验中发展出来的，因此占优势的程度也会显示在一个人外在的思维偏好？

　　摩根：人在做决定的时候会受思维偏好的影响。不同类型的人会在生活细节上有不同的表现，比如听什么音乐、看什么书、吃东西是什么口味。A脑的人，可能喜欢交响乐；D脑的人会偏重创新性的Hiht-Pop或者爵士；C脑的人，重感情，所以爱听情歌，可能还会边听边流眼泪。假设一个A脑的人明天要去北京玩，第一个会想的是要有多少花销，因为他注重量化和数字，他首先要做预算，然后排计划、行程，之后他想的是要去那些他没有去过的地方玩，因为D脑支配他要去创新和冒险。最后他才会想要给那些朋友打电话，要和哪些朋友见面。面对这样的测试，你可以很简单地发现每个人的思维习惯是不一样的。

　　在组织中创造全脑环境

　　记者：为了方便解说，赫曼先生用四种颜色表示不同的脑。为什么选择这四种颜色？

　　摩根：这四种颜色也许并不是最好的选择，但是从营销的角度看，这四种颜色在生活中出现的频率非常高。从色彩学讲，蓝色表示冷静，用它来代表对计划、数字的重视最合适；绿色是生命的颜色，代表了自然的生命力，是非常实用的；红色是温暖的；黄色，会让人想到自由和思考的能力。

　　从宏观的角度看，生活是全脑化的。黄色是环境，红色是人，绿色是我们用的方法，蓝色是经营的结果。

　　记者：有些人觉得这个测试真的很准，但有的人会觉得模棱两可。

　　摩根：在澳洲，书店里绝大部分都是与逻辑、理性思考有关的书籍。从生产力绩效的角度来看，工作环境是影响工作效率的一个重要因素。好的工作环境可以提高员工的效率，就像风水学的作用。风水学其实与全脑有相通的地方，管理者通过风水排布，创造一种全脑的环境。

　　记者：全脑的图形与八卦图有联系吗？

　　摩根：是，也不是。实际上不是。左脑是阳，右脑是阴，从形式上看，很像太极，但解释的理论是不同的。一个组织单有哪一个脑都无法发展，需要建立全脑，互相配合。这种全脑意识也可以理解为阴阳调和。追求平衡和全面是所有组织的重要课题。我们的工具可以很好地协助组织全面地认知自身，帮助组织平衡全面地安排架构。很多的企业家很重视技术，其他方面就一笔略过。这样对组织的发展没有好处，会为未来的道路埋下隐患。任何企业经营都需要全脑化。

　　记者：全脑技术在组织发展中是怎样发挥作用的？

　　摩根：HBDI可以用于组织结构的布局，策略思维的培养，发挥合作伙伴间的互补性。从挑选员工到培训再到任用，都会有很大的作用。

　　记者：这可能是真正的“知人善任”吧。

　　摩根：HBDI及这类技术的其他诊断工具，虽然不是确实去测量大脑思维构造里的脑波活动，但还是能够针对心智偏好，提供有用的测量结果；这结果还能简单解读，转译成职场中多少可以预测的行为结果。

　　从1976年至今，我们已经累积了20多万份专业人士的问卷，运用统计学的原理，归纳出一些共性：什么人比较适合做什么样的工作。这些结论应用在组织中，协助组织做系统性的思考、规划，这对组织而言是非常大的帮助。

　　美国前总统威尔逊曾说：“我不只用上我自己全部的大脑，还用上我借得到的所有大脑。”

　　记者：一个全脑的组织，事实上就是取长补短？那么，各种脑的人员分布，在不同的组织类型中有规律吗？

　　摩根：不同类型的组织需要不同的人员，制造型的企业需要更多注重数目字的技术人员，服务型的企业就需要更多的员工关注客户的感受。

　　记者：HBDI在与客户的沟通中，

　　摩根：HBDI也可以帮助你尽快了解客户的类型，尔后制定相应的应对之术。此外，这套工具还可以让你发现自己的弱点，在以后的工作中，就可以强迫自己多加强自己弱势方面的训练。同样，它也可以帮助你发现优点，并让你有意识地好好利用这些优点。

　　并不鼓励每个人都变全脑

　　记者：HBDI的测试全脑是什么样的结果？

　　摩根：是个方型。

　　但是，真正具有这种精妙平衡能力的人，即使有，也是寥寥无几。比较常见的情况，是在我们心智成熟的过程中，会发展出偏好某几类运作方式的情况。这些偏好是由我们潜在的大脑优势物质中逐渐显现出来的，开始非常微弱，但在日复一日的运用之下，会逐渐加强，日益明显。

　　全脑的人占的比率很少，大概在3%左右。

　　记者：这3%的人是先天的，还是后天培养的？

　　摩根：都包括。我相信，没有一个人愿意接受自己就只会是遗传的产物，此外无他。这不是先天抑或后天的问题，而是先天以及后天的问题。

　　记者：全脑是不是所有人都应当努力的目标呢？

　　摩根：如果这样，世界会很乏味。因为每个人面对生命不同的情境，以及作出的每一种决定，都将是同样一套平均分配的心智偏好。

　　等到我们开始感觉到自己的心智偏好时，其实已经把这偏好加强了许多次，以致这些偏好已经牢固到成为一种习惯或技巧。惯用左、右手的情况就是如此。

　　记者：每个人的目标，其实应该是尽可能依情境而全脑动员？

　　摩根：也就是说你还是可以保有某一优势偏好的好处，供自己对日常情境能有主导反应，但又不受制于这一优势。你随时都有一组更为宽广的心智选择幅度可以取用。因为你了解自己拥有适应情境的潜力，也用过这些选择，同样是自己可以仰丈的特长。

　　在遇到状况的时候，你首先就是靠这样的优势来找出解答或作反应——就像我们平常都是直接去做事，只有极少数真正惯用两手的人，倒通常必须停下来想一想：“这次我该用哪一只手？”不过，有必要时，我们也会用非惯用的那只手。类推到心智活动上，一样能成立，只要我们愿意接受、练习。

　　记者：真正全脑的人，事实上仍然会尽量发挥自己固有的特长？

　　摩根：是的。他们在了解其他的心智选择也可运用之余，也愿意接纳，并适时运用。

　　我们并不鼓励每个人都变全脑，提倡一个组织是全脑。如果能够非常有策略地整合一个团队，3-5个人就可以是一个全脑。

　　事实上，我们从世界各地采集来的资料库，涵盖范围非常广大。虽然每个人的图形样貌是无穷无尽的，但集合为一个整体平均之后，会形成一个均衡图形，就是集体全脑。

　　记者：但一个公司或是其他机构，人员数量比较有限，要达成集体全脑就没这么容易了吧？

　　摩根：机构里的每一个人都有自己的心智偏好分布的状况，这都可由HBDI图形勾画出来。机构的人数如果超过100人，成员个人的图形可能就会在四大象限和四大模式里分布得十分均衡，所有人员的集合平均图形，接近一个均衡的全脑。

　　记者：如果在开创时期就构建一个上好的格局，可以帮助公司很快正规发展起来？

　　摩根：每个公司都有发展的过程。如果第一阶段如你所说，那么，第二阶段需要一个维持型的团队，用相对弱势的团队来管理已经开创好的局面，利用开创型的班底继续拓展新的领域。应该说，这是最有效率的团队构成，可以节省投资成本，同时提高组织的发展速度。

　　记者：集合式全脑当然是组织发展的最理想型态。但是如果达不到，就会出现同质或异质的组织，这样的组织会出现什么结果？

　　摩根：对于一个组织而言，发展速度才是考量组织是否结构合理的主要标准，而不是组织的规模。大而无效的组织，一定是一个很沉重的包袱。

　　思维型态截然不同的人，通常不易了解对方；思维形态非常类似的人，通常会相互竞争。

　　记者：如果按中国的讲法，同质的人容易来电。

　　摩根：同质的团队能够快速形成共识，这一点在时间第一的要求下是项优势。介不定期做法同时也无法得到最好的结果，因为快速形成的共识会把其他可行的做法排除掉。

　　同质团队可能出现的另一结果是，容易很快就建立起团队规范以及整体的文化。在企业之外，帮派和部族就会出现一些这类的特质。

　　记者：异质团队因为成员特质不同，集体处理问题的方式就完全不一样了。

　　摩根：在完美的异质团队里，成员的差异是很大的。差异可以相得益彰，形成综效，有好的效果；但也可能造成敌对和混乱。如果团队要有最好的表现，便有必要在异质团队里营造出良好的气氛，不仅要能够包容差异，甚至还要能够发挥差异。

　　一量一个人体验过去时了异质队伍里的刺激、兴奋，以及创造力时，他们就会自动加入异质团队里，而不必再经历复杂的学习曲线。

　　记者：思维歧异应该是创意思考的基础。

　　摩根：由大脑优势导致偏好产生，由偏好再形成兴趣，进而促使我们发展出能力，影响我们事业的选择，最后左右了我们所做的工作。

　　在工作上，我们需要一个团队，这个工具可以让我们很好地了解团队成员间的不同，并用最好的方式协调这些不同。这样可以展现团队最好的方面。

　　团队里如果同时具备四大思维模式，会比同质的团队有更明显的优势。

　　以航空业为例，机长一定是A脑的，因为需要精准；地面指挥塔的工作人员是的B脑；空中小姐是C脑；决策者应该是D脑的。你绝对不会希望让一个D脑的人来做机长，因为说不定哪一天他会突发奇想降落在别的什么地方而不是机场的跑道上。

　　记者：每种脑都有各自的效用和价值。

　　摩根：没错！有一些活动会被你觉得十分有趣、十分刺激、十分快乐，宁可舍弃其他奉送到眼前的工作，去做这些特质的工作。这可能不是最轻松的工作，但是比较能令你觉得满足并施展所长。如果有机会，你就会选择它。

　　更重要的是，这类工作并不需要不断有外在的报酬才能使你继续下去，因为做这工作本身就是一种收获。我们称之为“来劲”工作。某种偏好，会引导出“来劲”的工作。

　　记者：全脑工具里涵有一种内在精神？

　　摩根：的确。

　　如果能勾勒出员工心智偏好的图形，就有机会组成大幅超越标准的团队。

　　一个人，作为一个独立的个体来看，可能并不是绝对优秀的，但他一定是独特的，与众不同的。每个人都因为环境的因素面临着很大的压力，总要不断地进步才不致于被淘汰。同样，组织需要不断地变革才会具有竞争力。这个工具的作用在于让你看到自己的潜能，明白努力的方向和进步空间。

　　把一个与思考有关的工具运用在不同文化里

　　记者：摩根先生为什么要把那么大的精力和资金放在中国？

　　摩根：首先因为我们是合作伙伴叶微微女士。通过这样的合作关系，我看到了非常巨大的中国市场。另一个原因是，环境各有不同，语言、文化、人种都有差异，但是赫曼全脑工具并没有受到这些差异的影响。这是一个基于科学的工具，与人的思考有关。我想，将一个与思考有关的工具运用在不同文化里是一件非常有趣、非常令人兴奋的事情。

　　我使用全脑工具已经有很多年的经验，包括澳洲、美国、新加坡、亚洲很多国家，可是还没有把这个工具引入中国。看来，我需要学习中国的文化。通过这个工具，可以让我对中国的文化有更多的了解。从我个人的角度来看，把精力转入中国与我的黄脑特质有关。

　　记者：根据你多年的经验，各种颜色的特征与地域有没有关系？比如血型，亚洲B型的人比较多，美国O型人比较多。

　　摩根：1998年，我们开始进入华人地区，在台湾引进这种工具。大家都知道，台湾是个科技岛。很自然地，大家都觉得更多的台湾人会是左脑型的人才。但有趣的是，以我个人经验来看，人是很复杂的，所以到现在，台湾的总体情况并没有明显地哪一种类型所占比率特别高。但是有行业的差别，科技公司偏左脑；服务业就在右脑上；经营层很多都是在上脑；一般的管理者会偏左脑或者下脑。当然，这些经验还不够，我们需要更多的时间去发现。