文化:助企业走向成功 | |||||||||
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http://finance.sina.com.cn 2004年05月14日 10:15 金羊网-民营经济报 | |||||||||
企业文化在塑造过程中,最主要的角色就是领导者,但社会上还是有很多公司是没有文化的,这是因为领导者自己不重视、不在乎。这些公司如果想长期经营,是会碰到瓶颈的。 企业文化是一种价值观,是一个无形的基础架构。一般我们在谈“基础建设”的时候,好像更多的是指交通、海港的建设和规划,只有先有了这些基础的建设,才能有城市的发展。在规模小的时候塑造文化对企业而言,企业文化实际上就是这样一个无形的“基础架构
不断修正的宏鸉文化 有的企业是随波逐流的企业文化,因为它没有形成自己特有的文化,非常容易受外界影响,这其实就等于没有企业文化。比如说,宏鸉在美国有独立的公司,但是没有企业文化。因为他们的文化,每天都受到外界的影响:他们的想法、价值观,就是美国一般企业的价值观。 当他们用那个价值观来开拓宏鸉的业务的时候,宏碁的特色、宏碁的优势,恐怕就变成了宏碁的弱点了。所以,没有文化就成为弱势,强势文化一入侵,很容易就迷失了。 宏鸉一直在修正企业文化的观念,曾提出过的“穷小子文化”,后来演变成“平民文化”(就是要养成平实务本的工作态度);刚开始强调的“长期马拉松”精神,后来改成了“接力式马拉松”,因为一个人跑马拉松是很累的,如果有很多人来跑,就可以相互支持了。 实际上,宏鸉文化形成过程中所传达的价值观,对我们的发展是有利的。宏鸉文化的价值观是:客户第一,员工第二,股东第三。 一般都认为,经营企业的目的就是赚钱,所以,股东的利益是要摆在第一位的。但是,宏鸉把股东放到了第三位。 我们说服股东的理由很简单:为了股东长期、持久的利益,一定要服务好我们所有的客户。而善待员工,让员工能够专心地为这些客户服务,则是不二法则。当我们把事情做好,客户满意了以后,自然会回馈利润,这些利润是建立在消费者的购买行为之上的,是可以永续的,如此,股东的长期利益不就得到保证了吗。 “不留一手”企业文化 中国人做事喜欢留一手,所以产业往往不能快速进步。我们相信只有“不留一手”,企业才能够生生不息,这是一个基本的信条。我们相信了,也这样做了。现在,我和大家分享宏鸉的经验,也就是我们“不留一手”理念的体现。 分散管理 分散管理对经营者而言,是比较难的。因为,集中管理的时候,大家都听一个人的,管理比较单纯,但是,现在客观环境变化太快,最有效的方法就是分散管理。不过,采用分散管理制,你要有心理准备,如果发生衍生问题,一定要想办法来克服,而不能说今天分散管理吃亏了,明天就改口要一把抓,这是不行的。 利益共同体 我们认为,一个团队如果没有共同的利益是不可行的!全员入股是宏鸉很重要的一个策略,把彼此的关系界定为长期合伙人。当然这个共同的利益,要随着时间而不断地调整。 建立企业文化的挑战 企业运营不佳时:1990年,在宏鸉的业绩开始走下坡的时候,宏鸉公司邀请了麦肯锡顾问公司到宏鸉进行诊断。麦肯锡指出:要让企业文化产生效用,就要在企业发展顺利的时候加强培育,放大说服力,因为在你业绩不好的时候,你讲出的话是没有说服力的。 组织成长太快时:企业的营运状况不是很好的时候,很难塑造企业文化;组织成长过快的时候,也是很难塑造企业文化的。因为,企业文化是要经过时间慢慢融合而成的。我们常常举煤炭炉的例子:当下面的火很旺的时候,如果一下子加进去很多的煤炭,火不但不会更旺,反而还会熄掉,因为煤炭太多,阻碍了空气的对流。 产业多元化时:企业的规模扩大,就容易走向多元化,此时,企业文化是很难塑造的。台湾有很多传统的产业,在转战高科技产业的时候,往往就会面临这种困境。 设立海外公司时:一个国际企业在海外的营运,也等于是在遥远的地点,天高皇帝远,实际上,是比较难塑造出企业文化的。 高级不稳定、中层不积极时:高级主管不稳定、中级主管不重视,文化也是传不下去的。就好像,如果煤炭爱加不加的话,火是不会愈烧愈旺的。所以,塑造企业文化,会有很多挑战。 现在整个社会在转型,企业文化能不能形成的关键点恐怕还在于:是否真正在“做”。譬如说“人性本善”、“不留一手”等等,这些光讲是没有用的,一定是要用行为来证明。只有当你做了、效果产生了,你把它渲染开来,才能让更多的人相信它。(晓健/编制)(来源:金羊网) |