文化：助企业走向成功

　　企业文化在塑造过程中，最主要的角色就是领导者，但社会上还是有很多公司是没有文化的，这是因为领导者自己不重视、不在乎。这些公司如果想长期经营，是会碰到瓶颈的。

　　企业文化是一种价值观，是一个无形的基础架构。一般我们在谈“基础建设”的时候，好像更多的是指交通、海港的建设和规划，只有先有了这些基础的建设，才能有城市的发展。在规模小的时候塑造文化对企业而言，企业文化实际上就是这样一个无形的“基础架构 ”，它不仅能够协助企业建立深厚的文化基础，而且还能有效地帮助企业走向成功。

　　不断修正的宏鸉文化

　　有的企业是随波逐流的企业文化，因为它没有形成自己特有的文化，非常容易受外界影响，这其实就等于没有企业文化。比如说，宏鸉在美国有独立的公司，但是没有企业文化。因为他们的文化，每天都受到外界的影响：他们的想法、价值观，就是美国一般企业的价值观。

　　当他们用那个价值观来开拓宏鸉的业务的时候，宏碁的特色、宏碁的优势，恐怕就变成了宏碁的弱点了。所以，没有文化就成为弱势，强势文化一入侵，很容易就迷失了。

　　宏鸉一直在修正企业文化的观念，曾提出过的“穷小子文化”，后来演变成“平民文化”（就是要养成平实务本的工作态度）；刚开始强调的“长期马拉松”精神，后来改成了“接力式马拉松”，因为一个人跑马拉松是很累的，如果有很多人来跑，就可以相互支持了。

　　实际上，宏鸉文化形成过程中所传达的价值观，对我们的发展是有利的。宏鸉文化的价值观是：客户第一，员工第二，股东第三。

　　一般都认为，经营企业的目的就是赚钱，所以，股东的利益是要摆在第一位的。但是，宏鸉把股东放到了第三位。

　　我们说服股东的理由很简单：为了股东长期、持久的利益，一定要服务好我们所有的客户。而善待员工，让员工能够专心地为这些客户服务，则是不二法则。当我们把事情做好，客户满意了以后，自然会回馈利润，这些利润是建立在消费者的购买行为之上的，是可以永续的，如此，股东的长期利益不就得到保证了吗。

　　“不留一手”企业文化

　　中国人做事喜欢留一手，所以产业往往不能快速进步。我们相信只有“不留一手”，企业才能够生生不息，这是一个基本的信条。我们相信了，也这样做了。现在，我和大家分享宏鸉的经验，也就是我们“不留一手”理念的体现。

　　分散管理

　　分散管理对经营者而言，是比较难的。因为，集中管理的时候，大家都听一个人的，管理比较单纯，但是，现在客观环境变化太快，最有效的方法就是分散管理。不过，采用分散管理制，你要有心理准备，如果发生衍生问题，一定要想办法来克服，而不能说今天分散管理吃亏了，明天就改口要一把抓，这是不行的。

　　利益共同体

　　我们认为，一个团队如果没有共同的利益是不可行的！全员入股是宏鸉很重要的一个策略，把彼此的关系界定为长期合伙人。当然这个共同的利益，要随着时间而不断地调整。

　　建立企业文化的挑战

　　企业运营不佳时：1990年，在宏鸉的业绩开始走下坡的时候，宏鸉公司邀请了麦肯锡顾问公司到宏鸉进行诊断。麦肯锡指出：要让企业文化产生效用，就要在企业发展顺利的时候加强培育，放大说服力，因为在你业绩不好的时候，你讲出的话是没有说服力的。

　　组织成长太快时：企业的营运状况不是很好的时候，很难塑造企业文化；组织成长过快的时候，也是很难塑造企业文化的。因为，企业文化是要经过时间慢慢融合而成的。我们常常举煤炭炉的例子：当下面的火很旺的时候，如果一下子加进去很多的煤炭，火不但不会更旺，反而还会熄掉，因为煤炭太多，阻碍了空气的对流。

　　产业多元化时：企业的规模扩大，就容易走向多元化，此时，企业文化是很难塑造的。台湾有很多传统的产业，在转战高科技产业的时候，往往就会面临这种困境。

　　设立海外公司时：一个国际企业在海外的营运，也等于是在遥远的地点，天高皇帝远，实际上，是比较难塑造出企业文化的。

　　高级不稳定、中层不积极时：高级主管不稳定、中级主管不重视，文化也是传不下去的。就好像，如果煤炭爱加不加的话，火是不会愈烧愈旺的。所以，塑造企业文化，会有很多挑战。

　　现在整个社会在转型，企业文化能不能形成的关键点恐怕还在于：是否真正在“做”。譬如说“人性本善”、“不留一手”等等，这些光讲是没有用的，一定是要用行为来证明。只有当你做了、效果产生了，你把它渲染开来，才能让更多的人相信它。（晓健／编制）（来源：金羊网）