国家开发行外包IT服务予惠普神州(图)

陈元愉快外包“IT麻烦”惠普主外神州数码主内　　本报记者　汪若菡

　　北京报道

　　国开行所有IT设备的采购都交由中国惠普来负责，惠普针对其IT问题提供“一站式服务”。对于打造现代银行所十分必需的核心业务系统，国开行选择的是一家新加坡公司的软件，有关的系统集成和开发则交给了神州数码。

　　到2004年的3月，国家开发银行（以下简称“国开行”）所有副处级以上的员工，还有客户经理们，已经全部用上了惠普公司最新型号的笔记本电脑。在接下来的一年里，如果他们对自己的笔记本电脑功能有新的需求，无论要升级还是更换，只要向中国惠普有关的人员提出申请，就会得到满足。

　　这一点，仅仅是国开行在2003年年底中国惠普签署战略性IT外包服务合同所能享受到的一个极小部分服务。按照这个为期一年的合同规定，中国惠普将负责对国开行所有桌面系统的软硬件提供运营维护和产品租赁服务。

　　惠普和国开行的合作，是惠普在中国银行业拿到的第一个单子。国开行运营中心主任覃孟征说：“银行希望自己的IT人员从过往烦琐的维修善后工作里解脱出来，更多地投入管理。”

　　“对国开行来说，签定这个合同最主要的目的不是节省费用。”按照覃孟征的说法，实际上“租赁是要贵一点的”。

　　诱因

　　国开行和惠普的协议规定，惠普要负责国开行总行三十几个部门乃至全国32个分行的台式机、便携机、打印机、扫描仪等硬件设备的维修；也要负责国开行上下所有操作系统软件、办公软件、驱动软件以及应用软件的维护。说得明白一点，在合同期内，国开行付费，合同内规定的所有产品既归惠普采购又归惠普管理。如果未来机器折旧到期或者出了问题需要维修，都直接由惠普统一负责。惠普方面的一位负责人说：“这样，也许只需要购买价60％的租赁费用，就能保证设备的性能一直是好的。”如果国开行有新的需求，惠普还要负责提出建议和方案。

　　熟悉国开行的人都知道，他们做出这次“洋为中用”的选择并非心血来潮———作为一家拥有正部级头衔的政策性银行，国开行成立于1994年，直到1999年才在多省建立分行，做的基本是高端业务。相比历史悠久、某种意义上来说也就是过往包袱异常沉重的四大国有商业银行，国开行显得步履轻盈。

　　先天条件优厚，加上国开行行长陈元一向思想开放，在技术方面也很有想法，容易接受国外的先进做法。早在两三年前，他们就派人频繁出国考察———银行业竞争的加剧，有效提升核心竞争力成了关键，对于银行来说，他们完全可以采用外包的方式，让专业公司为自己服务，尤其在非主业的IT业务上更是如此。

　　无论在数据集中还是将分行的管理控制权收归总行的变革上，国开行遇到的问题都比四大国有银行要少。到他们开始考虑外包之时，收权已经顺利完成。这里面最明显的例证就是运营中心的成立，这是国内银行中第一家把办理银行所有后台业务和IT支持部门都归并到一起的尝试。从某种意义上讲，之前国开行的改革，已经把进行外包和其他管理尝试的天然障碍，比如到分行推行不下去和管理不到位等问题已经基本解除了。

　　运营中心成立后，国开行的问题已经开始随着发展变得明显———一旦集中管理，运营中心发现过往购买设备过于零散，他们需要和十几个大小不等的供应商打交道。“而到了2003年，总行只有30个左右的IT技术人员，其中分到软、硬件维护的只有五六个人，人手严重不足，成了IT系统运营维护的最大瓶颈。”

　　尽管国开行方面没有透露有关成本的数据，但是考察以前的外包案例，比如诺基亚、爱立信等客户的资料，选择整体外包服务3年来，它们在IT运营方面节省成本都超过25％。“当然，外包的内容越多，外包的时间越长，给客户节省的金额也就更大。”这样的前景对于陈元和他的手下来说，不啻是一个巨大的诱惑。

　　各取所需

　　国开行的此次外包在产品上看，并非全部。最终，惠普并没有拿到包括服务器、主机、网络以及核心业务系统等在内的服务单子，合同只是涉及了外围的桌面系统外包。国开行所有IT设备的采购都交由中国惠普来负责，当他们就IT问题求助时，惠普将提供包括电话、传真和电子邮件等多种联系方式在内的“一站式服务”，确保在对方要求的时间内应答并到现场进行处理。此外，惠普还负责为国开行的员工提供最新的IT技术的咨询和培训。

　　举例而言，国开行无论何地的员工在任何时间打开电脑后发现有问题，都不用再打电话通知银行的科技部，而是直接求助于中国惠普客服中心。而这个请求落实到惠普这边，会转化为一个标准的管理流程。他们会根据问题大小，或者通过电话，或者派当地的工程师在合同规定的时间里到达现场解决问题。这样就避免了过去让所有人所头痛的问题——找银行的IT人员来维修设备，这个能够解决问题的人究竟在哪里？所需要的响应的时间到底会是多少？对方够不够专业，能否解决这些问题？在这种情况下，外包协议执行后不久，基本打消了所有国开行员工之前对这个合同的怀疑和顾虑。

　　从这个层面上看，拿下国开行，是惠普在中国银行业的一个开始，从这个单子，惠普提供的外包服务能够在国开行本身纵向延伸，也能横向逐步渗透进其他银行中去。而国开行能够从惠普得到的除去优质服务和先进的设备外，还有对于外包初尝螃蟹的经验。因此，国开行有关负责人说，惠普对外包的理解和标准操作，对于设备管理维护流程的设计是他们最感兴趣的东西。通过员工之间的培训和合作，日后在他们建立核心业务系统的维护过程中，这些经验会非常有用。

　　“在这个合作过程中，大家恰到好处地各取所需。惠普收到了不少国开行分行写来的感谢信。”覃孟征说。

　　但是这个合作刚刚开始，双方还在磨合过程中。虽然服务的流程清楚、反应快，但是国开行的人希望惠普能够对他们IT设施的需求更加了解，也就是更加地熟悉国开行的业务特色，从而给他们提出最新的建议。“每个部门对自己的设备需求都相当个性化，惠普只有继续熟悉我们的业务，才能提出最好的解决方案。”

　　说白了，国开行希望自己花的钱更加物有所值———不光服务到位，还要能用上最新最先进的设备，通过不断的更新和升级来支持自己的主营业务。

　　控制风险

　　在国外，金融业的外包已属平常，惠普与加拿大帝国商业银行签署的一个战略性外包协议总金额达到了15亿美元、时间长达10年，涉及的是该行的全面管理服务，包含了对银行大部分IT基础结构的管理，科技、资产管理和IT供应管理。具体来说，是对从桌面电脑到来自多家供应商（不仅是惠普）的关键业务系统和软件进行日常运营维护，包括存储、网络设备和服务器，惠普还负责提供IT方面的应用支持服务。

　　明眼人都看得出来，本次外包合同涉及的产品没有触及到银行最核心的应用，比如服务器。无论业务乃至产品，国开行的这一步迈得其实十分谨慎。最终，惠普并没有拿到包括服务器、主机、网络以及核心业务系统等在内的服务单子。对于打造现代银行所十分必需的核心业务系统，国开行选择的是一家新加坡公司的软件，有关的系统集成和开发则交给了神州数码。

　　既因为银行业务的特殊性，也为国开行吃“定心丸”，双方事先在专门的保密性条款上大花工夫，也就是详细规定了“什么能做什么不能做”。另外双方对于惠普的工作考评也有严格的规定，比如每季度组织分行各部门在规定项目上对惠普的服务打分等等。“租赁是贵一点，也有风险。”覃孟征说，“但是事先考虑周全就可以把风险因素降到最低。”

　　也因为银行业务的特殊性，一般而言，外包服务涉及产品、服务和人员三个层面，此次国开行的外包也只涉及了前两个方面，并没有像惠普在2003年在宝洁的单子中那样做。在那个案例里，惠普不仅给宝洁公司在前两个层面提供了外包，还一并将当时宝洁所有的技术部门的人员全部归并惠普。“总体来说，在中国的金融行业，外包会变成趋势，因此我们要非常耐心，一步一步来。”一位参与此次合作的惠普员工说。

　　“这个项目也有内部风险。”覃孟征说。对于他们来说，如果刨除惠普的服务不尽如人意的这个风险，那么人员思想的转化大概是最大的问题。一开始，国开行要不断地给员工做思想工作。举例来说，对于IT人员，他们会怀疑外包之后自己变得多余，从而影响工作积极性。“在银行这样出不得差错的地方，责任心和积极性没有了，是很危险的事情。”

　　但是实际上效果不尽然。IT人员逐渐从排除故障的操作人员变成了对于本单位各部门的需求进行管理和综合评估的专业人员。他们的时间也从被琐事占用中解放出来，可以进行培训、学习和充电。