飞利浦照明：IT整合一体化供应链

　　本报记者　康健

　　上海报道

　　整合是飞利浦照明近几年工作的一个主题词。

　　此前，商务部门中不同的事业部整合到一起，将工作人员的编制从以前的生产型企业中脱离出来，统一到商务部来。现在，IT成为一个新的整合部门。IT部门整合的同时，各个部门分散而不一的ERP系统也将进行整合。同时，飞利浦还在进行一些IT项目，而不管是整合，还是新项目，飞利浦的方向都是创造一体化的供应链环境，提升供应链速度。

　　IT整合

　　飞利浦照明的组织体系非常复杂。“我们是在宜山路的，他们是在（嘉定）马陆的。”飞利浦照明电子（上海）有限公司的IT经理张小姐谈到飞利浦照明的另一个同事时这么说道。

　　在飞利浦照明，生产部门根据产品（如灯泡、灯具、汽车用灯和投影仪用灯等）分成不同的工厂，这些工厂都是单独注册的公司。同时，销售部门也是单独注册的，设在上海嘉定区马陆镇的飞利浦电子贸易服务（上海）有限公司就是飞利浦照明的销售部门。生产公司的产品制造出来后，要销售到制造公司，然后分销到经销商。

　　此前，飞利浦照明在中国是按照生产型企业划分，每个事业部都有一套班子，人员的编制也属于不同的生产型企业。有时一个工程项目会涉及到多种产品，常常要一道程序走几遍，签几份合同。容易导致低效率和高成本。后来，飞利浦将各产品部门的商务职能一统，整合到统一的商务部门中。据了解，目前只有镇流器的业务还没有整合进去。

　　完成商务部门的整合后，类似的财务、人力资源和IT等体系的整合也提上日程。原来各个公司都有自己的IT部门和IT经理，这些经理向飞利浦照明的亚太区CIO汇报，整合的方向是将这些分散的IT部门合并成一个部门，然后设立中国区的CIO。据悉，新的CIO将在年内到任。

　　人的整合只是IT整合的一部分。与之相适应的是系统整合。目前每个工厂都用SAP的ERP系统，包含的模块基本上是销售和分销、物料管理、生产计划、财务和成本核算五大模块。但是各个SAP系统没有使用标准的模版。在使用系统时容易遇到各种困难。如数据交换，制造系统的数据和销售系统的数据要进行转换，需要到飞利浦的数据中心进行匹配和交换。举例来说，供应商号码，每个供应商在飞利浦照明的ERP系统中有代码，如果一个供应商既给A工厂服务，又给B工厂服务，但是这个供应商在A公司和在B公司的号码却不匹配。这样造成数据集成的问题，供应商的采购量数据无法顺利整合。目前，飞利浦照明的各个环节的数据都要到数据中心进行交换。

　　张小姐认为，系统整合的最大难度是要“面面俱到”。每个公司的侧重点都不一样，如，作为生产企业的飞利浦照明电子，有研发中心，PLM（产品生命周期管理）系统对于研发中心来说非常重要。因为组件一定要有一个数据库，设计要标准化这些都需要PLM来支撑。但是贸易公司却可能根本不关心。因此，当每个公司模块不一样时，面临的主要困难就是，怎么搭建一个共用的平台，支持所有的业务，“面面俱到”。

　　系统整合的难度不亚于重新上系统，首先的工作是做差异分析，把各个地方要达到的目标，以及标准的系统能够提供怎样的功能进行对比，找出差异在什么，差异如何解决。接着是进行财务预算、时间预算和报批。然后是进行实施。实施将由飞利浦集团内部的顾问完成。

　　一体化供应链

　　系统整合将提高飞利浦照明的反应速度，降低内部交易成本，使供应链体系更加通畅和一体化。

　　目前飞利浦通过EDI（电子数据交换）平台和供应商实现采购协同。正如前文提及的，在飞利浦有一个数据中心，这个数据中心原来是飞利浦的子公司ORANGE建立的，后来这个公司被出售，但是继续承担飞利浦的数据中心的服务工作。

　　飞利浦通过EDI和供应商交换数据后，在数据中心进行数据匹配，将数据匹配到飞利浦自己的系统。这样不同的供应商在不同的系统中产生的数据（采购订单，销售订单，发票和发货信息等）到了飞利浦的系统可以进行数据交换。

　　与经销商的协同，则一方面用EDI，另一方面是通过飞利浦的TRADELINK网上平台，在网上下订单。

　　还有跨平台里面有一个BW（Business　Warehouse），这个BW系统的供应商是COGNOS。由于飞利浦不同的软件有不同的支持公司，有不同的应用要求。BW实现的是，每个公司／组织的数据到BW来进行整合，基于互联网产生不同的报表。比如，可以产生飞利浦照明上海销售的情况数据，某一个产品的产量和销售量怎样，这些都能实现。COGNOS是帮助集团公司数据进一步分析的工具，目前最主要的功能是用于销售数据的分析———因为销售数据最重要。这样，有了BW，公司可以考察每个公司的KPI（关键绩效指标）。

　　飞利浦全球统一实施的APS系统是对传统的ERP进行跨越，更多将市场销售、需求的信息融入到系统中，并且依照企业现有产能和各种约束条件进行排产，而不是传统意义的根据物料和需求进行排产，这个浩大的工程将在今年或明年完成。

　　近期，飞利浦照明正在试图建立EMI（企业管理基础设施），目的是形成这样一个环境：飞利浦作为一个统一的公司，无论员工在什么地方，在办公室或者在外地，到任何地方去，使用电脑访问公司的系统，没有任何影响。形成统一的、标准的环境给用户。包括机器是标准化的（如公司全部电脑买的康柏和戴尔的），及机器的配置也是标准化的，软件也是标准化的，使企业管理基础设施达到统一。使硬件、应用环境、网络、账号、配置等全面标准化，通过标准化提高效率。

　　飞利浦规划中的还有MES（制造执行系统），解决的主要问题是跟踪。飞利浦照明生产的产品，要跟踪卖到哪个客户手里。如果有质量问题，飞利浦能够对有问题的产品进行分析：是供应商原件的问题，还是制造过程的问题。飞利浦可以做整个质量反馈的跟踪。此前，飞利浦实行的是手工跟踪，现在则要实现电子化的跟踪。飞利浦将扫描设备用在生产线每道工序中。每个产品做完后进行扫描，把信息采集到到系统中保存。这样用户提交质量问题，飞利浦可以很快跟踪到是哪个环节有问题。如质量没有问题、产品过去有无废品、返修率情况等在线的产品质量信息，就能在系统内得到快速反应。

　　飞利浦还在进行的有ABS（高级商务系统）项目。它不是一个软件，而是改变工作的一个方式和方法，最早由丰田等公司使用。传统的方式是按部就班，客户给公司一个订单，公司进行计划、采购、生产、入库，这种方式反应慢，时间长，属于推式的。采用ABS则是通过“拉”的方式，如果要生产产品，会根据前一道要求去做，前道工序根据它的前道工序去做，不需要等待。

　　飞利浦的另一个设想是和供应商在网上互相开放系统。

　　“每天变化很大。”张小姐表示，公司有很多类似的改进的项目在运作中，公司欧美部分好的案例会拿到中国来推广，有些是必须做的，有些必须适用本地要求。

　　而对于CRM和SCM，张小姐表示，至少今年还没有这样的计划。她认为，供应链环节太多，环节多的话，要形成一个统一的信息平台就比较难。不是信息平台系统的技术层面的建立难，难在怎样实现这个平台，形成联盟，让大家都用这个平台。“公司之间还有差异，我怎么相信你？”