“旭日”是怎样变成夕阳的(调查·视点)(图)

　　本报记者 赵广泉　　作为茶饮料市场的拓荒者──旭日升，从饮料市场上曾经的一枝独秀到一度独占中国茶饮料市场鳌头的如日中天，从市场竞争、围追堵截的异军突起到独创概念的日渐稀释、弱化，从成功演绎了曾在河北乃至全国被传为佳话的“低成本快速扩张”的战略奇迹到陷入资金链断裂、债务烽烟四起的危机，以至到商标权面临被拍卖的坐困危局。在创造了“冰茶神话”后却迅速滑出了夕阳西下的轨迹。

　　2004年4月20日，一则“受苏州市中级人民法院委托，江苏省天平拍卖行和苏州市泰和拍卖行，将在苏州联合公开拍卖‘旭日升’注册商标所有权”的消息，证实了已在业界沸沸扬扬近一个月的“旭日升商标将被拍卖”传闻的同时，也让风光不再的河北旭日集团，再一次引起业界和媒体的关注。

　　从一枝独秀到如日中天

　　1993年，在河北省中部小城冀州，一个以县级供销社为家底孕育起步的河北旭日集团，通过对国内外饮料市场的考察，在中国的传统饮料“茶”上做文章，独辟蹊径首创“冰茶”概念，投入3000万元用于旭日升冰茶生产和市场开发。创业初期，上百名员工带着产品走向了北京、上海、天津、南京、重庆等大城市，通过地毯式布点、密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多

　　个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的旭日升营销网络。当年即获得几百万元的市场回报。1995年，旭日升冰茶销售额达到5000万元。源源不断的订单、无法满足的市场需求，旭日集团的决策层采用“借鸡生蛋”的资本运作模式，由旭日集团提供生产技术和原料，租赁全国各地企业闲置的71条饮料生产线和5条啤酒生产线，在全国开设了23家分公司。成功演绎了在河北乃至全国一度被传为佳话的“低成本快速扩张”的战略奇迹。品牌营销的成功、低成本扩张的胜利，到1996年旭日升销量骤然飙升至近5个亿。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。据中国饮料行业协会统计：2000年旭日升总产量为103.6万吨，占据了中国茶饮料市场70％的份额，在中国饮料十强中排名第二。2001年，旭日升凭借其冰茶领域霸主地位，入选中国驰名商标。

　　从异军突起到独创概念弱化稀释

　　就在旭日升独占市场、创造“冰茶神话”传奇的时候，对茶饮料市场觊觎良久的康师傅、统一、娃哈哈、可口可乐等同行企业，迅速推出“冰红茶”、“冰绿茶”茶饮料系列产品。顶新国际开始放弃“康师傅”纯净水在全国饮用水行业的三甲地位，斥巨资杀进茶饮料市场；与此同时，统一国际（中国）投资有限公司也挥师茶饮料市场。随着康师傅和统一在茶饮料行业的异军突起，激烈的竞争使旭日升的市场份额迅速从独占鳌头时的70％跌至2001年的30％。2001年夏天，可口可乐公司的创新产品“岚风”蜂蜜绿茶入市，更加速了茶饮料的市场大战；之后，娃哈哈集团推出非常系列饮料，在短短一个月中便销售了6000多吨；汇源、椰树等也开始涉足茶饮业……“旭日升”从中国茶饮料业的肇始者到不甘坠入群居时代，进而挑起产品概念之争。1999年，旭日集团以“冰茶”是该公司品牌的“特有名称”为由，向国家工商局提出保护申请。尽管国家工商局裁定：“冰茶”为旭日升商标的特有名称，其他任何企业不得使用。但事与

　　愿违的是，由于数家品牌企业主打“冰红茶”、“冰绿茶”而成为市场新宠，旭日升“冰茶”的独家生意创造出来的概念日渐稀释、弱化。市场迅速重新洗牌，在茶饮料市场群雄并起的竞争中，曾经冉冉升起的旭日，经历一段时期超乎想象的升腾之后，昔日的光泽已经开始渐渐褪去。

　　从低成本扩张到债务烽烟四起

　　当企业处于超常规的快速发展阶段的时候，一切的危机都会被速度所掩盖。

　　当产品的市场优势逐渐被减弱，所有被掩盖的问题和弊端也就随之一一暴露出来。一位不愿透露姓名的前旭日分公司销售主管告诉记者，在2001年初的一次会议上，旭日集团对市场提出了一个十分令人沮丧的口号：2001年的目标是不赔钱。

　　2001年夏天，茶饮料的市场竞争渐成烽火之势。为夺取市场霸主的地位，康师傅绿茶、统一冰红茶借机打响全面进攻，可口可乐、娃哈哈等其他重量级的企业步步紧逼。后来居上的各种茶饮料，在各种媒体上展开了铺天盖地广告攻势时，针对竞争对手的发难，为保住市场占有率，2001年5月，旭日升推出了新口味、新包装的系列饮料，新推出的茶韵系列有绿茶、红茶、乌龙三种口味，与康师傅和统一的产品基本相同，这显然是要与“康师傅”、“统一”争夺市场占有率。但在这场市场占有率的争夺中，旭日升本来的低价格优势却成了旭日利润的杀手。这位前旭日分公司销售主管透露：旭日升每瓶茶水大约0.07元，一个易拉罐大约0.7－0.8元（原来是1.2元），纸箱大约2.00元，再加上租生产线的钱，按照出厂价每箱41.6元（廊坊每箱可以拿到37.78元）来计算，旭日升每罐大约可以得到0.05元的利润。可是由于管理成本大得吓人，实际上在竞争中是赔本的。不赔钱低价的策略没有奏效，市场开始混乱失守。

　　一位从旭日集团出走的前中层管理人员，向记者描述了当时旭日升所面临的处境：“……当地一家商业银行突然停止了向旭日集团的贷款。资金链条的断裂，点燃了旭日升快速扩张所积累矛盾的导火索。由于资金的匮乏，市场销售和广告宣传投入不足，致使一些新开发的产品不能及时推向市场，只能眼巴巴地看着我们开辟的市场，一块块被蚕食。雪上加霜的是，河北旭日集团旗下的旭日保健公司，自2001年始拖欠上海紫江公司600多万元的货款，因无力偿还遂之发生债务诉讼。2003年9月，江苏省高院驳回河北旭日集团上诉，裁定维持苏州市中院判令河北旭日集团返还上海紫江公司货款的判决。”

　　从旭日升到夕阳西下

　　直到现在，旭日升迅速衰落的原因对外界来说仍然是一个谜。然而，从旭日集团的一些经营管理的操作中，不难发现个中原因。4月28日，一位旭日集团的前部门主管告诉记者，旭日升之所以身陷困境，主要是企业膨胀得太快。尤其是随着产销规模的迅速扩张，管理没有及时到位成了制约发展的硬伤。资金链断裂引发的市场危机，则彻底暴露了旭日升近年来快速扩张所积累的一系列矛盾：传统的营销理念对瞬息万变的市场缺乏快速反应，营销队伍的素质没有随市场的做大快速提升，粗放式的管理、导致成本控制流于形式。最显著的现象就是不计成本地追求销售份额，使公司政策不是被截流就是被扭曲，很难真正贯彻下去。而激励和约束机制发生的错位，挫伤了销售人员工作积极性。在对经销商的管理实行量化考核后，许多业务员片面追求销量，置经销商利益于不顾遍地开户，对原有经销商的一些遗留问题不管不问，造成了大量的库存积压。低价倾销、冲货现象也随之出现。而盲目建生产线，质检跟不上去，质量问题又进一步恶化了产品形象。市场秩序混乱引发企业信用危机……这些矛盾的总爆发，使旭日集团处于前所未有的尴尬境地。

　　内忧外患的交困之际，为扭转困局突出重围，旭日集团下决心动大手术。首先是把管理层更换为“空降部队”。旭日集团开始物色人员组建新的职业队伍。先后从宝洁、可口可乐等公司引进了多名资深职业经理，其中集团营销的副总还曾在可口可乐中国公司任过销售主管；还引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略营销、市场管理、品牌策划和产品研发方面的“少壮派”高手。其次，把1000多名原来一线的销售人员调回生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。变革后，集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。在公司架构方面，旭日集团也重新划分为大事业部，他们请来了世界著名的AC尼尔森公司负责市场调研和测试的同时，委托全球最大的跨国传播公司———奥美公司设计“冰茶”的新包装。

　　这是旭日集团成立以来，内部最大的一次震荡。不幸的事实是，旭日升的这次大变革失败了。它不但没有解决危机，反而更加速了衰败。

　　新老团队之间的隔阂、利益关系的重新调整、企业文化与新观念之间的冲突，使得原有矛盾激化，新矛盾层出不穷。变革不仅没有能重振雄风，还变本加厉引发了企业内部新一轮矛盾和哄乱。在创业初期曾立下汗马功劳的许多元老级员工，面对改革心理极不平衡。集团的企业凝聚力分裂、竞争力丧失殆尽。1000多名原先市场一线的业务人员被调回，打破了销售渠道的稳定性和持续性。人员的大量流失造成的市场失守，使集团对各分公司的管理出现的严重失控，更加速了在市场上的败退。2001年底，旭日升引进的“空降部队”终因“水土不服”下课。2002年设在河北冀州的茶饮料PET生产线全面停产，并停止向市场铺货。旭日集团力求通过变革，使企业突出重围的努力、重振雄风的希望化为泡影……

　　采访后记：

　　采访中，记者多方努力，试图走近旭日集团董事长段恒中———这位在中国饮料行业历史上曾创造过奇迹的英雄，但未能如愿。当初在一片质疑声中将旭日升带入饮料行业第一梯队的掌门人，而今何尝不想在另一种质疑声中力挽狂澜？从三株口服液的销声匿迹到太阳神口服液的逝水难追，从沈阳飞龙延生护宝液的龙困浅滩到旭日升的夕阳西下，为什么三株、太阳神、沈阳飞龙的历史，在旭日会重演？今后会不会还有企业悲壮地步其后尘？这是一个值得深思的问题。

　　“泰坦尼克”现象的一次次重演至少表明：一个渐趋成熟的市场竞争体系已然廓清。市场上没有永远的霸主，只有永远的竞争。

　　《市场报》 (2004年05月11日 第五版)