最残酷竞争下的出路

　　文/本刊总编辑 秦朔

　　如果我们拿一个特定时段内的市场饱和度和企业竞争力做一个模型，则中国企业面对的处境有以下四种——

　　1.市场不饱和，企业竞争力强；

　　2.市场不饱和，企业竞争力不强；

　　3.市场饱和，企业竞争力不强；

　　4.市场饱和，企业竞争力强。

　　纯粹从企业立场看，它最希望的选择是第一种，例如计划经济时期“老三件”(手表、自行车、缝纫机)，改革开放初期“新三件”(电视机、冰箱、洗衣机)中的那些技术比较过硬、质量比较好的名牌。由于市场饥渴，而企业自身素质过硬，所以不愁销售，不愁收益。近年来，随着产业升级，一些在汽车、房地产、能源等产业中提前卡位、自身又有能力的企业也赚得既多且快。

　　在第二种情况下，企业的生存状况也是不错的。只要大势好，只要自己别出现严重的质量问题和对消费者的伤害，则竞争力不强的企业也能活得不错。某些垄断行业中也有类似的情况。

　　第三种情况下，从道理和事实上说，企业的日子就很困难，很不好过。

　　但因为中国市场的差异大，地方保护严重，存在就业等“安定团结需要”，加上消费者的价格敏感度高，经常出现为了价格不太在乎价值的状况；所以很多时候，这样的“劣币企业”还倒不了，“日子再难也要混”。

　　第四种情况，按照道理讲，企业的生存状况应该是不错的。优胜劣汰，强者更强，赢家通吃嘛。但由于上面所说的“劣不汰”、“劣难汰”的原因，也由于中国企业擅长作战的那些市场进入的壁垒都不高，带来过度竞争，所以竞争中优者的获利程度就被打了折扣，很有限，积累不多。

　　劣不汰，劣难汰，竞争太残酷——这就导致中国的优胜企业优的很无奈，胜的很微薄。

　　微利，惨胜，杀敌一千自损八百，这些说法，我听不少中国一流企业的掌门人说过。外表的风光与内伤的严重，导致中国不少知名企业难以积累到什么利润，为未来投资。它们有市场占有率，但很难说有核心竞争力。

　　面对中国市场的以上情形(我相信今后相当一段时间仍会以各种新的形态出现)，企业怎么办？

　　第一，争取使自己以有利的方式进入有利的市场。

　　广州在上世纪80年代搞了一个汽车项目—广州标致，结果失败了，丢进去好几十亿元。此后一段时间，在广州，很多领导都担心自己做不了、做不大汽车工业，说广州一没技术、二没资金、三没人才，搞什么汽车？1996年，林树森到广州当市长，他喜欢搞工业(80年代末他在惠州当市长时发现了一个人才李东生，是李的伯乐)，提出要发展汽车工业。林的判断是，广州没技术、没资金、没人才，但这三者都可以到市场去找，关键是有没有市场，你的产品在市场上有没有销路。“1997年，我提出找日本的汽车企业合作，但那阵谁看得起广州的汽车工业？谁相信广州能搞起汽车工业？经过艰苦谈判，我们和本田达成了共识，广州把汽车捡回来了！”

　　林树森不是企业家，但是他具有企业家的素质。因为他能看到市场，用合作找到进入市场的最佳方法。当初本田公司来广州，广州市提出政府绝不拿一分钱去投资汽车零部件。林树森说：“如果政府投资汽车零部件，一旦零部件质量不合格，就会影响整车质量。为解决这个问题，我们同步引进日本厂商来生产汽车零部件，事实表明这是正确的，现在广州的汽车产业链发展的势头非常好，汽车零部件厂商同样有利润可赚。汽车零部件产业发展起来了，汽车原材料产业也会建立起来，如汽车电子、汽车车灯等相关产业，这样一来整个汽车产业链就建立起来了，并带动起钢铁、精细化工等更多的产业的发展。”

　　和广州相比，深圳在汽车工业上晚了差不多六、七年。一个主要原因，就是当时深圳的领导陶醉于深圳的电子工业和一些高科技产业，结果现在发现，电子工业太轻，市场一成熟饱和，成本压力一大，就会向内地转移，是“风一吹就连根拔走的产业”(深圳市新任市长李鸿忠语)。但是，今天再搞汽车，深圳胜算几何？其所处位势如何去和广州竞争呢？

　　所以，能不能发现市场，占据有利位置，实在是对企业家的一大考验。

　　第二，如果是在饱和市场中，要用创新的方法求出路，创造新空间。

　　中国的市场竞争激烈而粗放。有数据表明，近年来，中国进口额总量和进口产品价格一直上升，而出口产品价格一直降低。例如，据日本《外国贸易概况》、日本银行《企业物价和进出口价格》的统计，与1990年相比，2002年日本的对华出口价格上升了3.0%，但对华进口价格下降了18.4%。对日本而言，由于对华贸易条件改善，每年节约的外汇达1.9万亿日元，为2002年度日本企业对华直接投资(据财务省统计)约10倍。

　　专家分析说，中国企业的争斗基本上集中在同质化的市场，由此导致整体市场价格不断走低。而在那些技术含量相对较高的产品市场，我们的竞争力不足，很多产品主要靠进口，缺乏竞争议价能力，所以进口价格不断攀升。

　　另据商务部市场运行调节司今年4月初预估，对600种主要商品2004年上半年全国市场供求情况的排队分析显示，供过于求的商品462种，占总数的77%，供求基本平衡的商品有138种，占排队总数的23%；但是没有供不应求的商品。没有供不应求的商品，说明企业真正的创新能力不够。

　　正由于大家都是“打群架”，“同耕一块地”，所以谁的日子也好不到哪里去。

　　怎么办？是继续互相打，你打我一拳，我回你一拳吗？

　　最近，看到海尔副总裁周云杰在国美组织的一次研讨会上的发言，感到很有启发。周云杰说，如今我们确实在讨论利益分配的问题，但是争论的核心已经不是“怎么分”，而是“分什么”。家电企业面对原材料涨价的问题，成本从5元钱变成了6元钱，但由于消费者的需求永远是要物美价廉的，所以商品的售价却从12元降低到了10元，我们中间只有4块钱的利润，如果我们去争这4块钱怎样分是没有出路的。我们要研究怎么让4块钱变成6块钱。

　　周云杰提出了两个方法：一是海尔工厂利用国美的信息平台研究消费者的需求，开发出的产品本身价值15块，但是我只卖12块，那么用户满意国美高兴我们赚钱；二是海尔用自己的新技术新材料新工艺开发新产品，降低自己的成本，使整个价值空间加大。当4块钱变成6块钱的时候，再来探讨怎么分，我们就轻松多了。只有这样下去，中国的家电业，无论是制造还是流通才有发展的前景，否则是没有机会的。

　　周云杰的想法是明智的。作为制造商，在价值链上，他不是试图去跟别的环节争利益，而是想方设法在自身这个环节上创新挖潜；或者通过和别的环节合作，做出更多的价值来，丰富价值连上的总体价值分配空间。他不是去争现有的利益，他是要创造新的价值，再和合作者分享。

　　这个空间其实是有的。著名的摩尔定律已经证明，总是可以找到一种方法，让产品的性能不断提高，而价格不断降低。虽然他讲的是微处理器的计算能力，但是这个规律是有着广泛的借鉴意义的。也就是说，在高度竞争成熟的市场，你不创新价值、提升消费者价值，是没有出路的。

　　这篇文章写到这里已经可以结束了。不过，正逢《新营销》创刊一周年，作为总编辑，我有必要为它做一点广告。创刊之年，也是《新营销》的摸索之年。它在摸索什么呢？和广大企业一样，它也在摸索自己的前进方向，寻找自己在竞争中的位置和道路。从这一期开始，《新营销》在设计、版式、内容等方面又进行了一些改变，更突出自己独特的一面，力求和竞争对手有更大的差异。

　　不久前，我到南非去，这个年降水量只有200到700多毫米的国家，植被却非常之好，到处郁郁葱葱。南非有122万平方公里，4800万人口。好几次，我都在想，中国，这个全球关注度最高的市场，营销人口比世界很多国家的人口都多，这样的土地理所当然应该长出更高更壮的参天大树。虽然竞争的残酷分薄了树木的营养，但是，如果能够经受住竞争的考验，明天，当我们的市场土壤改良时，我们不是更有机会和力量去成长吗？

　　《新营销》向所有中国的营销人致敬，向所有关心和支持我们成长的读者朋友致谢，让我们一起在竞争中成长，最终长成大树，连成森林。