三个臭皮匠难敌诸葛亮 群体决策错误几率更大？

　　-R·A·罗宾斯/著 袁汝涛/阐释

为什么会失败

　　群体在决策的时候，往往会陷入群体思维之中，即在群体就某一提议发表意见时，会长时间的沉默，没有人发言，而后又一致通过。通常是群体内那些有权威、说话自信、喜 欢发表意见的成员们的想法容易被接受，尽管大多数人并不赞成这一提议，但他们往往不发表自己的意见，从而导致了决策的失败。

　　按理，群体在一起应该发挥出超常的智慧，就像中国的那句古话：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”但是，在绝大部分时候，臭皮匠就是臭皮匠，多少臭皮匠也成不了诸葛亮。就像两杯50℃的水加在一起还是50℃，不会成为100℃一样。相反，一杯100℃的水加进了一杯50℃的水，连100℃的水也没有100℃了。

　　一群精干的人处于不当的管理之下，最常见的问题是由于成员各持己见、互不让步，使得决策过程缓慢，到了最后，还得由最高领导说了算。而“从众效应”也往往会使得群体在决策时忽略一些必要的资料收集和科学决策的过程，成员们往往会草率地同意一个错误的解决方案。接着还互相肯定整个群体的感觉如何好，相互吹捧大家都作了一个正确的选择。在这种时候，群体的成员们再也不会去仔细想想他们在这个过程中有什么不足。这些负面因素都是导致群体决策失败的原因。

　　群体决策通常比个人决策更加具有冒险性。这是由以下两个因素所决定的：

　　——群体中会发生责任分散效应，由于每个人所承担的责任较轻，或者责任不明确，因而容易使决策走向极端；

　　——天生好作冒险决定的人在群体中往往有较大的影响，因为他们更健谈，嗓门也更高，因而很容易让群体作他所主张的决定。

　　但在有些时候，群体决策也可能向保守的极端化转变，作出较为谨慎保守的决定。比如当团体成员均偏向于保守时，其决策也就会显得更慎重。另外，那些支持冒险行动的人看到了冒险可能造成危险时，他们也会谨慎起来，并影响到群体决策的转向。

　　为什么会出现这两种极端化倾向？詹尼斯认为，这是因为群体中的成员受到群体思维的影响。

　　群体思维理论是由詹尼斯于1972年提出的。他通过对一些执行问题解决任务的群体行为进行观察、研究，发现它们都存在一些共同的因素，詹尼斯为这些因素提出了一系列假设，包括：

　　——凝聚力。成员们彼此都非常熟悉，彼此相互欣赏，因而一心想保持群体的和谐；

　　——隔离。有些群体在决策时，对一些信息进行封锁，不与外界人士讨论有关决策的情况；

　　——高度压力。决策的重要性、复杂性与紧迫的时限，使群体的成员处于巨大的压力下；

　　——领导人的导向。群体的领导人已经明确表示了他所偏爱的东西。

　　詹尼斯将这些假设综合后称之为群体思维。随后，詹尼斯运用群体思维概念解释了一些美国历史上失败的高层政治和军事决策事件。例如侵略古巴的“猪湾事件”、上世纪60年代的越南战争、尼克松的水门事件以及先前发生的珍珠港事件。由于这些事件声名远扬和群体思维理论在直觉上的可行性，使群体思维引起了广泛的研究兴趣。

群体如何成功决策

　　防止群体决策失误的操作方法有如下几点：

　　1.正确理解群体思维

　　在群体思维的状态下，群体会很快达成一致的意见。群体思维也并不是总是不好的，对一些简单问题的决策，如果领导人也十分肯定地认为有解决办法的话，就可以只进行简单的讨论，成员们以简单的追加意见的方式进行决策。比如，小组开会讨论一个星期的销售计划，其领导人就不必要求每位小组成员都在会上尽情地发表意见。因为这个小组应该快速地达成一致性的意见，结束会议，开始销售活动。

　　群体思维在某种程度上还可以缓解群体决策过程的缺陷，比如决策成本较高的缺陷。一般情况下，群体决策参与的人数多，直接或间接的人工成本和办公费用都比较高，效率也往往不尽如人意。

　　群体决策的另一个缺陷就是决策速度慢，快速反应能力差。由于群体决策一般需要对每一个意见都进行讨论，对不同的意见需要集中统一认识后才能形成决策。这个过程不仅耗费时间，而且还可能在进行中转移话题、离题太远或不着边际，从而使一项决策议而不决，拖延时间，限制了相关人员在必要时作出快速反应的能力。群体的一致性从某种方面可以减少这些耗费，使群体较快地作出决策。

　　但是，在重要的决策问题上，群体必须避免附和性与极端化的危险，还要避免群体的过度自信。在任何情况下，群体的领导人如果希望群体决策更有效果，就应该多方寻求不同的意见，并保留群体成员自己的意见。

　　美国通用电气总裁杰克·韦尔奇就曾经在公司内部全面开展了一项名为“群策群力”的活动，就是发动全体员工动脑筋、想办法、提建议，以此来提高工作效率。

　　2.重视群体中的不同意见

　　群体的每个成员都应当参与情报收集工作，群体应当注意收集有不同的意见，鼓励人们尽可能地提反对意见，提出他们的点子。萧伯纳曾经说：“倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这个苹果，那么你和我仍然只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那么我们每个人将有两种思想。”

　　被人称之为“日本爱迪生”的盛田昭夫从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式让下级表达自己的不满、发表批评意见、抒发自己的心声，对于组织来说非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，使组织减少冒风险的机会。

　　3.制造合理的冲突

　　对群体作出成功决策最大的障碍就是怕群体中产生冲突，也就是说，群体思维的一致性常常导致决策失败。

　　要想使群体决策过程不受群体思维的限制，就必须在群体中制造合理的冲突。假如冲突是发生在一种彼此融洽的气氛中，就会有较高品质的预测与估计，最后就能作出一个优秀的决策。合理的冲突多数发生在下列群体中：

　　——群体领导者了解良好的决策架构；

　　——群体成员兼容并包；

　　——运用经过设计的决策过程以延缓一致性的意见在早期出现。

　　为了尽量扩大群体中的分歧，在决策时就要选择那些专业背景和思考风格不同的人来参与。如果群体成员能以不同的方式来思考问题，就有可能产生出冲突性的理念。当然，这些冲突只能是关于解决决策问题方面的，而不是成员间的人际冲突。

　　4.防止过早形成一致性意见

　　防止过早形成一致性意见的方法是安排一个“局外人”或“挑战者”，由他专门对其他人的论点提出质疑，探究支持论据以及对其他人的逻辑提出挑战，提供一系列的建设性批评意见。这种方法能保证群体决策思路清晰，防止“非理性”。

　　还有一种国际上流行的收集意见的方法——“头脑风暴法”。所谓头脑风暴法，实际上是一种智力激励法，这种方法的英文原意是brainstorming，直译为精神病人的胡言乱语。它是1939年由美国BBDD广告公司的经理亚历克斯·奥斯本发明的，最初用在广告的创意上，奥斯本想借用这个词来形容会议的特点是让与会者解放思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。

　　头脑风暴法可分为直接头脑风暴法(通常简称为“头脑风暴法”)和质疑头脑风暴法(也称为“反头脑风暴法”)。前者是在专家群体决策的基础上尽可能激发创造力，产生尽可能多的设想和方案，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

　　奥斯本的头脑风暴法反映到中国文化里面，就是“集思广益”。“集思广益”并没有什么高深的道理，问题在于如何去做。开会是一种集思广益的办法，但并不是所有的会议都能达到让人畅所欲言的效果。奥斯本的贡献就在于找到了一种有效实现信息刺激和信息增值的操作规程。

　　实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，通过对所讨论的问题进行客观的分析，找到切实可行的方案，因此在企业决策中有着广阔的应用前景。

　　5.防止群体转移

　　群体决策与个人决策二者之间存在着差异。在有些情况下，群体决策比个体决策更保守。但在更多的时候，群体决策倾向于冒险。

　　在群体讨论中，往往会出现这种现象，即群体讨论会使群体成员的观点朝着更极端的方向转移，这个方向是讨论前他们已经倾向的方向。因此，保守的会更保守，激进的会更冒险。群体讨论会进一步夸张群体的最初观点。群体决策的结果是变得更加保守，还是更加激进，取决于在群体讨论之前占主导地位的讨论规范。

　　群体转移可以看做是群体思维的一种特殊形式。为什么会出现冒险转移现象？人们有多种解释，有些学者认为，在群体讨论中，群体成员相互之间变得更加熟悉了，随着他们之间的融洽相处，他们会变得更加勇敢和大胆。另一种看法是，人们一般比较崇尚冒险，敬慕那些敢于冒险的人，因此群体讨论会激励成员向别人表明自己至少与同伴一样愿意冒险，免得背上“胆小鬼”的坏名。不过，最有道理的一种说法是，群体决策分散了责任。群体决策使得任何一个人用不着单独对最后的选择负责任，因为没有一个成员能够承担群体决策的全部责任，即使是决策失败。后果责任的不明确使得群体决策更加冒险。

　　对于参与决策的群体成员来说，要有效地防御极端化倾向，首先要了解极端化倾向的存在，尽可能捕捉“极端”在哪里，而后在综合考虑客观现实的基础上，找出更符合实际的方案。同时，还要注意避免“群体压力”对参与决策的群体成员的负面影响，要给成员一定的自由空间。因而，可以尝试一定程度上的“分而治之”，即在明确陈述要解决的问题的基础上，尽可能引发两种或多种竞争性方案，以此将群体分为支持不同方案的亚群体。让不同的亚群体检验并宣扬己方立场的优势和长处，然后，再回到整个群体中，进行竞争性陈述，在此基础上，产生最佳的新方案。

　　6.群体的最后抉择

　　当某项重大决策的情报收集层面的工作已经完成，收集到的事实证据已经足够丰富，而且充分接纳了群体中每个成员的意见之后，就可以对决策方案进行选择了。尽管群体成员可能还对某些因素有不同意见，但如果决策是遵循了一个良好的过程来做的，则所选择的决策就应该是一个最优的决策。

　　但是，如果群体中的不同意见还没有完全消除，还存在激烈的争论，对决策方案还有强烈的不同观点，群体应将各方面所得到的情况重新作出判断和分析，应当进一步收集资料，进一步讨论以减少不同意见，然后再找出更能配合双方价值观的新的替代方案。

　　作为决策的两种方式，强势管理的个人决策和相对温和的群体决策都有其存在的合理性。如果企业的竞争环境已经进入一个相对成熟的阶段，那么依靠群体决策是相对有利的，企业的管理层就有足够的时间进行沟通，充分考虑到各种情况，从而制定出最佳的解决方案。但是如果企业处于一个变革期，或者是出现了足以改变竞争格局的新技术，并且局势中的不确定性因素较多，制定决策所需要的信息也不充分，这时候就要求企业有一位富有远见和魄力的强势人物制定个人策略，并且以较为强势的精神贯穿到企业各个层面去有力地执行。比如时任IBM CEO的郭士纳在1992年为了挽救亏损达50亿美元的IBM时，就是更多地依赖个人决策和强势管理对IBM进行大刀阔斧的改革，最终挽救了IBM。在那样的危机关头，缓慢的群体决策显然派不上用场。

　　(摘自《决策的陷阱》）