中海油破题：“成本”“人本”辩证法

　　中海油首席财务官邱子磊头顶上既是“桂冠”又是“紧箍咒”

　　中海油破题：“成本”“人本”辩证法

　　特约记者　罗绮萍

　　香港报道

　　中国海洋石油有限公司（0883.hk，简称“中海油”）是香港恒生指数成分股，也是“基金爱股”，它得到国际资金的青睐，其中一个重要原因是成本控制得宜，开采每桶油的全额生产成本（All－in　Production　Costs）一直低于10美元，不但傲视全国，与国际油气公司相比，也名列前茅。

　　然而从2003年开始，中海油在中国海域的全额生产成本升至每桶9.6美元，计入印度尼西亚的项目，每桶成本更升至11.1美元，中海油首席财务官邱子磊头上的桂冠变成“紧箍咒”，这已成为他近期头痛的来源。

　　“人本”与“成本”冲突

　　中海油董事长兼首席执行官傅成玉，与邱子磊可谓感同身受。

　　在2月举行的中海油工作会议中，傅成玉宣布2004年是“中海油成本年”，正是要提醒员工控制成本的重要性。但他同时提出“以人为本，关爱员工”的口号，“人本”也成为中海油今年最关注的题目，当“成本”与“人本”发生冲突时，就是邱子磊最头痛的时候。

　　邱子磊接受本报专访时说：“与国内国外比较起来，我们的成本仍然是最低的，但与我们以往的纪录比较起来，成本增加得很快。我们面对最大的挑战，在2003年的业绩已显示出来，幸而油价仍然高企，我们的资产回报率（ROA）还有30％，股本回报率（ROE）还有26％，2000多名员工可以赚到115亿元人民币净利润，算是很不容易了。”

　　中海油2003年的中国海上油气开采的全额生产成本是每桶9.62美元，较2002年的8.48美元，急升了13.44％，如果计入新收购的印度尼西亚气田，全额生产成本每桶更增至11.1美元。由于全球的油气公司生产成本都在上升，所以中海油在横向比较中，成本之低仍居国际同类上市油气公司之冠。（见图1）

　　中海油2003年的股本回报率为26％，也居于同类公司前列。如果与国内三大石油公司比较，中国石油天然气股份（0857.hk）同期的股本回报率为21％，中国石油化工股份（600028.ss及0386.hk）更只有10％。（见图2）

　　但邱子磊对此并不满足，他的格言是“居安思危”：“在中国水域中，优质的油气田愈来愈少，特别在浅水区的更少；加上我们现有的油气田老化，规模效益减少，每桶的成本会增加；另外原材料价格上升，钢、铜及柴油的价格上升幅度很大，成本增加的压力愈来愈重。”

　　他指出，在油价低时，要控制成本反而更容易：“所谓生于忧患，死于安乐，1998年油价跌到12美元一桶时，中海油全体员工都要削工资，大家都没有异议，也没有造反，结果以那年在全球油气公司大部分亏本的情况下，中海油仍有2亿美元的纯利。”

　　“但现时大家觉得可以过上好日子了，自然会有点松懈，对于高层管理人员提出的成本控制要求，便会有点意见。员工是我们最宝贵的资产，要成功控制成本又不打击士气，便是管理者的最大挑战。”

　　最令他的头痛的，是员工的忧患意识不足：“在公司业绩好、油价高的时候，要再卡成本变得很难，由于成本上升的比例低于油价上升的比例，很少员工能预见油价下跌时出现的问题，要进一步鞭策员工，控制成本，容易造成不满及抗拒情绪，执行起来难度更大。”

　　保持低成本的内外因

　　中海油一直可以保持低成本，邱子磊说有外部及内部的原因。所谓全额生产成本，包括了（1）作业费用、（2）产量税、（3）折旧、损耗及摊销、（4）拆除及现场恢复、（5）销售及管理费用等5个部分，当中以第（3）及第（5）项占的比重最大，前者涉及较多的外部原因，后者则以内部原因为主。

　　内因源于有意识的战略安排。

　　中海油的业务单一，只勘探及开采石油天然气，所以员工人员只有2000多人，能发挥最大的效益，这得利于中海油原董事长卫留成在10年前出任集团副总经理（其后升任总经理）时进行的改革。现时为海南省省长的卫留成，1994年将中海油集团改组成4家地区公司和10家专业公司。1999年将4家地区公司油气业务重组为独立油气公司，即中海油有限公司，2001年2月在香港及美国上市。随后将平台、海工和设计三家专业技术公司重组合并成海洋石油工程公司，将天然气勘探、开发及生产各个阶段服务七家专业技术公司进行重组，成为中海油田服务股份公司，分别在上交所A股和香港上市。

　　“外因方面是经营环境比较好，油气田多处于浅水的作业地区，水浅浪少，建设的投入少一点，折旧、损耗和摊销的金额自然较低。油气开采是个资金密集的行业，一个平台的作价是10亿至20亿元人民币，能省一个百分点就省了很多钱。外国开采海上油气，一般要用上1000米水深的平台，我们只要100米水深的平台就够了，这令平台成本相差5至10倍，就是说我们要花3亿元，人家可能要花上30亿元。”

　　“第二是我们大多数的油气产量来自同一个区域，即中国的海上，其它国际同行的项目分布在不同的国家，不及我们有规模效应。”邱子磊指出，随着“走出去”的发展，在其它国家参与油气田项目，每桶成本肯定会增加，所以更要努力控制成本。

　　“第三是人工及原料比较便宜，这是三个原因中最不重要的，但也构成一定的影响，主要是影响我们的承包服务商。”

　　“财政费用我们基本上是零，我们现在有10亿美元的负债，但同时有25亿美元的现金，我们是净现金公司，这方面令我们每桶油的资金成本较国际同行为低。”

　　在外包管理上，邱子磊也有一套。现时中海油的外包服务，大部分由中海油工程及海油服务两家公司负责，虽然是“兄弟公司”，但这两家公司同样要用投标方式，与其它公司竞争才能做到中海油的生意。这确保了中海油能从成本效益上决定选用哪家公司的外包服务。

　　预算是控制的阀门

　　成本的事前控制，最紧要的就是预算。

　　邱子磊说：“最重要的是预算的执行，预算外的费用开支的审批会非常困难。我们采取授权制度，就是甚么级别的人可以批准多少钱，过了限额就要上一级批准。例如一个项目有A和B两部分，A部分省了钱，一般人员不可以决定将钱用在B部分，如果B部分超支了，单项超支部分占原来预算的0至10％，要经中海油的总裁周守为批准，如果在10％以上的，更要由董事长兼首席执行官傅成玉批准，而傅成玉及周守为每年可以批出的预算外费用，不能超过整年开支的2％。以中海油每年开支100多亿元计，两位老总每年只可以批出2亿多元的预算外开支。”

　　这岂非牺牲了经营中需要的灵活性？邱子磊对此的回应斩钉截铁：“成本管理就是要没有灵活性！执行人员知道超出预算是很麻烦的，很难才能申请到额外的拨款，他们就会很认真去做预算，然后很认真地执行预算，做事情不认真是中国公司的特点，我们正是要对症下药。”

　　他解释说：“成本管理要好，条例严密，但另一方面经营环境变化需要灵活性，又要成本管得好，又要有发展，必须是整体管理水平做得好，要有预见性和计划性，我们这一行本来就需要比较长远的计划，一个项目投入建设要两三年。我们的执行的人员是有经验的，例如南海油田的管理人员，就要预计每年有多少个台风，把成本加进预算里去，高层管理人员也是根据经验决定是否批准原来预算，执行起来，万一真的出现了不可逆料的情况，执行人员才能考虑申请预算外费用。”

　　“在这样的管理文化下，部门主管遇到预算以外的情况，第一反应不是向公司申请预算外费用，而是先努力从其它相关的地方省，令整个项目的费用在预算之内。”

　　这也是中海油原董事长卫留成在10年前引入的预算机制，去年10月继任为董事长的傅成玉，接任后严格执行。

　　油气开采的安全问题，近期备受国内外关注，投资者的另一个关心重点，是会否增加成本，邱子磊指出，中海油一直以国际标准处理属下油气项目的安全问题，不会因为近期事故而增加成本。

　　惟一会对成本有影响的是保险费用：“首先，9·11事件令全世界财险保费上升；其次，中国可以提供这类保险的公司不多，竞争不足，外国公司可以承保的也不多，全球也只有60多家。这方面或许会导致成本增加，需要改进，但不是在我们可以控制的范围以内。”

　　因此，“控制你可以控制的部分，减少你不可以控制的部分，就是财务管理者的成功之道”。

　　·EMBA视线·

　　推进战略成本管理

　　1980年代，在英美等国管理会计学者的倡导下，提出了从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）思想，如今在欧美和日资企业中得到比较成功的推行。

　　战略成本管理的范围一般包括价值链分析、战略定位、成本动因分析。价值链分析，即通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本最低化。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。成本动因是指引起产品成本发生的原因。

　　中海油的成本管理，是顺应这一趋势的可喜尝试，当然，也将面临进一步的考验。

　　中海油业务相对单一，选择浅水区作业，因为一开始控制了成本的一些内外因素，因此凭相对少的员工和相对大的规模，已经赢得了低成本战略的优势。但随着对外拓展参与其他国家油田的开发，成本动因开始变化，浅水区及相关的规模效应开始变化，这时，如何确保价值链其他环节的增值足以抵消增加的成本，就是战略成本管理的任务。

　　柳剑能

　　中海油股本回报率与同行比较图

　　（图表略，详见报）

　　中海油的全额生产成本与国际同类上市公司比较图

　　（图表略，详见报）

　　资料来源：中海油有限公司