孙振耀眼中的惠普新三角战略(组图)

　　本报记者　汪若菡

　　北京报道

　　孙振耀要“摘帽”了。

　　惊讶吗？熟悉惠普历史和战略趋势的人会回答说“不”。

　　早在2004年3月12日的上海，一身红色套装的卡莉·费奥瑞纳以一种不容置疑的口吻宣布惠普最新的数字影像和中小企业战略，当她谈到“个人消费市场”、“解决方案”时，潜台词与之相对应的就是“个人消费市场渠道的建立”和对惠普原有四大独立集团的组织结构调整。当然，这些言辞远没有她之前“并购康柏”的言论那么惊心动魄，因此被众人忽略掉了。

　　4月，这些变化在正在“摘帽”的孙振耀那里得到了最终解答和证实。孙过去戏称自己头上戴着两顶帽子，一个是“企业系统集团总经理”，一个是“惠普中国区总裁”。在组织架构调整后，他会卸去企业系统集团总经理的职务，“把下半年绝大部分时间放在做横向协调和战略发展上”。

　　组织结构

　　惠普此次全球范围内的组织架构调整，在2003年下半年就已初露端倪。

　　此次调整将原来四大集团转变为新的四大集团（见图1）：其中企业客户集团（CSG），负责除个人消费者以外的所有企业客户（包括中小企业）的销售业务；技术与服务集团（TSG），专注于所有企业级技术，产品，以及咨询、外包和售后支持等服务；信息产品集团（PSG），负责PC、笔记本电脑、掌上电脑等个人信息产品及渠道管理；打印及成像系统集团（IPG），负责所有打印机、耗材及个人消费类电子产品。

　　实际上，对照之前的组织架构，营业额领先另外两个部门的IPG以及PSG变化较小，而ESG与HPS将变身为TSG和CSG。随着这两个部门的整合，除了销售，关于企业客户的一切产品服务都将被压缩到了TSG里去。从图1看，惠普已经由原有的4＋1模型（即四大集团加一个平台）变成了三个独立的垂直部门加一个平台和一个横向部门的结构。

　　从产品上看，惠普实际上是4变3：IPG、PSG这两个营业额高达200亿美元的部门正好符合卡莉所制定的“数字娱乐”战略，因此不但要固守阵地，还要继续发展。就全球来看，PSG部门由于PC产品所面临的营业额压力，远远大于IPG。IPG要开拓个人消费产品渠道，有关的销售因此被独立出来，任务也不轻松。而在企业级市场，服务和企业级产品被绑在了一起，形成了“解决方案”的态势。

　　新成立的CSG实际上横向覆盖了3个集团非个人消费者的产品和方案销售，在对客户的销售过程中他们会负责对那3个纵向集团提供的产品和合作伙伴进行协调。对于企业用户来说，好处在于从此之后只需要对一个统一的销售界面CSG提要求即可，这就是惠普新架构所希望达到的“以客户为中心”的效果。

　　从某种角度看，尽管有所不同，而且也不愿意被相提并论，惠普还是开始和它的老对手IBM越来越相像了。或者说，如果考虑到客户体验，惠普和IBM这样的公司的原则趋同并不奇怪。但是惠普目前相对分散在各个领域的产品线和它的开放平台策略既为用户带来了不同选择，也带来了大量的协调工作：比如如何权衡各个下属部门的利益、如何权衡各个合作伙伴的利益，这些都是非常棘手的问题。

　　这一切都需要领导者有走钢丝般微妙的平衡才能，这就是孙振耀下半年会专心“协调”的原因。

　　3＋1＋1

　　在组织数量不变的前提下，惠普公司的新架构严格地说是“3＋1＋1”。

　　在之前惠普运行了一年的“4＋1”组织架构中，按产品线分解的逻辑是显而易见的。四大产品集团变得更加强大、专业和灵活。每个部门都有自己独立的人员、资金、指标，也有各自独立的销售队伍。而平台做的事情是为4大集团提供支持——首先是财务和行政管理，其次是人力资源，政府关系，最后是品牌和人员培训。这是一个4个集团共同利用平台所做的最主要的事情。大到整体管理规范，小到出差报销审批程序，4个集团是完全一样的。无论面对政府还是公众，惠普都需要统一的形象。

　　如果4个集团各自独立运作，对于一个需要跨部门解决方案的客户来说，同时跟4个集团的销售打交道实在费事。为了保证客户体验，所以当时惠普又制定了他们有名的“Hosting　Module”共享原则———规定“面对大客户，ESG说了算数；面对个人消费者，IPG说了算数；面对渠道，PSG说了算数”。这个所谓的“算数”，便意味着假如其他部门要想和个人消费者打交道，必须通过他们IPG的同事。4个部门共享一条通路，而一旦发生需要协调的情况，就是孙振耀和他的7人Country　Leadershi　pTeam（CLT，类似中央决策委员会）说了算。

　　从图1中可以看出，2004年，通路和复杂的共享原则在惠普的新架构中已经一劳永逸地被CSG集团的成立所解决。CSG横向覆盖了销售，而且是以解决方案为中心。其实这已经构成了一个很明显的矩阵管理，在CSG和其他三个集团相交叉的结点上，每个销售都既接受CSG领导，也需要和其他三个集团的有关部门紧密合作，他们担任了协调和调配产品和解决方案的工作。相比之前的“各自为政”，目前整个惠普的协作性是大大加强了，沟通成本也有降低。

　　在2003年，惠普“各自为政”的灵活曾经造成过意想不到的喜剧效果。当孙振耀有一次去参加武汉市政府的活动时，有武汉市的政府官员在和他寒暄时，说自己已经开了一个礼拜惠普公司的会———“因为从礼拜一到礼拜四都是贵公司的产品发布会”。这个故事背后所埋藏的问题是，共享不充分，运营成本就下不去，对各种资源都是如此。当时孙振耀的沟通工作就是要在保持4个集团独立灵活的同时维持平台共享。

　　现在，孙的事情或许少了些，那是因为平台的共享程度在不断提高，有越来越多的职能部门在进行全球整合后被放在了共享平台上，包括供应链的管理、人事、财务等，而且这个平台是跨国家的。“总体来说，平台和独立集团之间的关系如同服务外包。”孙解释说。越来越多各个集团间类似的工作被合并同类项并从集团中拿出来放在了平台上共享。“比如财务部门，都合到一个部门，由全球统一管理。”孙振耀说。现在他自己和惠普中国4大集团中所有员工的费用报销，已经不像以前那样分散进行，是统一在印度进行的。在整合前，惠普光分布在各国各集团的财务人员有几千人，因此此次合并之后，必然在人力及效率上降低成本。

　　原则

　　调整进行到这一程度，HP的铁三角战略：技术、有竞争力的价格和最佳全面客户体验即已水落石出（见图2）。

　　对于技术，IPG总经理柯玉璋的体验则是最典型的例子：之前，他的部门被分成两个部分来管理：一个叫是叫做Front－line的“前线”，包括销售、市场推广、维修支持、发货、运货等等；而另一个独立的部分是工厂、研发等等。现在这两部分被合成一个整体，变成了从研究开发、制造，到市场、销售、发货、质量管理和维修支持的一条龙管理。“效能大大提高。”柯玉璋说，“合并一年内我们推了50多种新产品。”

　　事实上，这个三角形并不只是一个简单的战略示意图，如果真正读懂它的含义，某种程度上就像获得了一个水晶球，可以对惠普的战略进行预测。这是从“惠普并购康柏”这同一根逻辑链条上顺势推导出的结论：惠普并购康柏是通过合并优势同类项来加强新公司在产品、技术和成本、规模上的优势，当时这些优势多集中于建设和管理信息基础设施上，也就是偏重在IT方面。但是，惠普的理想早已被卡莉变成了做“全球第一的高科技公司”——这个比“IT公司”更加宽泛的理想在2004年就意味着消费数码产品庞大的市场，这是在产品技术这条边顺理成章的战略延伸。而在客户体验的这条边上，由于解决方案背后最重要的理念就是“整合资源和紧密的协作”，它对合并后第一年里惠普4大集团相对松散独立的运作带来了严峻的挑战——众所周知，独立运作势必导致各个集团之间的沟通成本变大，因此组织结构的调整也就势在必行了。

　　值得一提的是，CSG没有覆盖到的个人数码消费产品销售，惠普这部分产品大多归并入了柯玉璋的IPG，因此在横向销售管理上，柯玉璋本人头戴两顶帽子，一个是IPG总经理，另外也主管有关数码消费产品的销售和渠道建设。虽然这些产品的销售或多或少可能和PSG发生关系，但是消费产品市场的渠道建设对于惠普来说基本是全新的。作为中国地区的执行者，柯玉璋则细化了在上海时卡莉所并未谈及的具体策略，比如惠普要在中国的100个城市中实施“开1000家店”的计划。这些店的地址一般会被选在三种地方，比如百脑汇这样的大型电脑商城；像国美、苏宁、大中这样大型的家用电器卖场和大的百货公司。这些举措明眼人一看便能意会，惠普正在通过弥补数码消费产品在渠道上的“短板”，不断地逐渐缩短“IT”和“高科技”之间的距离。

　　“在战略上，惠普的做法其实是谨慎的。”孙振耀把惠普的方式称为“摸着石头过河”，一块石头和一块石头之间必然有紧密的联系。事实上，除去并购康柏这个惊人之举外，惠普的战略一直趋于谨慎。回过头去看，并购康柏其实最大的风险也不在于战略而在于执行层面。

　　“打个比方说，惠普出现像国内企业这样做房地产的多元化发展是不太可能的。”这位酷爱飞行、有冒险精神的惠普中国领导者说，他一点也不觉得这种“谨慎”和他本人的性格，还有中国惠普2004年的管理之间会有冲突。图形　美琦