彭礼定：中国商业银行如何建立科学组织构架体系

　　

波士顿咨询全球副总裁、董事彭礼定

　　2004年4月17-18日，中国金融开放与商业银行改革论坛在北京国宾酒店二层大宴会厅隆重举行。本次论坛旨在为境内外的各级商业银行机构出谋划策、提供交流与合作的机会，进一步推动中国商业银行改革健康、高效、深入开展。新浪财经对本次论坛进行了现场播报。以下为论坛实录。

　　巴曙松：我们现在继续我们上午的论坛。安排这个论坛的时候，大家都知道，我们 中行和建行股份制改造的时候，中国银监会有个内部治理十个方面的要求，我们叫治理十条，其中涉及到了要有清晰的发展战略，也要有科学的组织架构。我们下一位演讲人邀请国际上非常知名的管理咨询公司波士顿咨询公司高级研究员彭礼定先生给我们做演讲。我在香港的一家银行工作过，知道像波士顿、麦肯锡的专家咨询费都是非常贵的，希望大家充分利用好接下来的40分钟的时间。彭礼定先生在银行和金融方面有非常丰富的经验，咨询方面有20多年的经验，在商业银行金融卡的业务、电话银行业务、证券交易所等咨询业务方面都有广泛的经验，今天他的演讲主要是围绕组织架构方面展开。他本人是伦敦大学统计学硕士和剑桥大学数学硕士。下面欢迎彭礼定先生给大家介绍中国的商业银行如何建立科学的组织架构体系。

　　彭礼定：首先非常感谢大家，我们事实上是在若干场合听到所有人在讲，组织结构对我们的运行是非常重要的，但今天我想讲的主要话题是，我们进行重组的工作是非常困难、非常复杂的工作。作为波士顿咨询公司，我曾经和许多银行和金融机构进行过战略和重组方面的项目，所以从这些项目当中，我们提取了很多宝贵的经验，今天想跟大家主要分享三项理念：

　　今天演示内容事实上是我们做的一个案例，想通过这个案例向大家展示重组工作哪些原则是重要的，哪些要考虑的因素是重视的。第一个要向大家介绍的是大型银行所处的一个处境，当时我们的组织结构设计是着重于他们的运营，是为了维护他们的每日的现状。很重要的一点是我们既重视和尊重他们历史上形成的传统，同时我们也要有很高的理想面对未来。然而我们的客户，我们的市场，所有竞争的场景都是在不断的加剧，所以我们在看我们的工作的时候，一定要把组织结构，不是面向过去或者说非常面向未来的组织结构，而是如何适应我们目前的市场的变化。同时，我们一定要了解，中国银行业的格局和美国、日本和香港的银行业都是有很大的不同，所以我们不能完全照搬花旗和高盛的模式，我们要创造一种适应本地的组织模式。

　　首先来向大家介绍一下，当时这家银行处的状况，这个是一家非常大型的银行，他们是开发了新的业务发展的战略，但是我今天不想说战略开发是什么样的过程，在落实这个过程的时候，有三个关键的因素，首先是要差异化的模式，对待不同的市场组成部分有不同的模式，不是一刀切对待所有的客户群和地域，再有就是我们要有很高的运营效率，为了实现这个运营效率，我们应该选择一部分集中化的运营，从而实现效率的提高和成本的控制，第三就是我们要控制信贷的风险。因为对这家银行而言这项战略是一个全新的战略，所以显然的是，这家银行的法律机构是没有反映这一重点的，所以他们的工作就是要根据这个战略调整他们的组织，这个是一个很重要的工作。为了做这个重组的工作，我提三个关键的原则，1.就是我们整个组织的设计应该是什么样的？2.我们如何选出正确的人员配备到相应的岗位上？3.就是在整个的转型工作按中，转型工作不是一个单一的事件，不象一个电灯开关，而是一个持续的渐变的过程，在这家银行有五年的演变过程。接下来我向大家详细的介绍一下这三个因素的详细情况。

　　在这张图的上半部分，就表示了这家银行过去的状况，当时是一刀切的模式，对市场运营都是一刀切的模式，没有区分各个区域，同时研究分散化的各自为战的格局。第三是风险管理方面，他们是以一种回避风险的态度进行风险管理，同时他们反应的速度是很慢的。

　　当这家银行在制定他们的战略的时候，他们就意识到不能像铁板一块，应该提供差异化的服务，因为市场在不断的出现不同的客户主体，这些客户主体非常在意用差异化的方式对待客户，所以这家银行也注意到他们应该注意差异化的运营方式。同样，他们在运营方面也存在一些问题，运营上面没有效率，但是这种低效不是说他们的员工不努力，也不是说员工没有必要的素质或者技能，或者IT系统不好，但是由于他们运营过于分散，分散在全国的各个角落里，所以使得他们没有形成一些有效的区域中心的管理模式，来集中化运营，从而造成低效和比较高的成本，所以他们意识到，一定需要有一个结构方面的转变来改善低效和成本高的状况。在信贷管理方面，也就是风险运营方面，同样存在一个问题，但不是说他们没有很先进的风险管理的工具，而是说他们在这个板块上存在的是职责不明的问题，他们没有做到审贷分离，市场营销和贷款的决策是做在一起的，同时还有一些政策性贷款的因素干扰运营，所以需要在组织方面有一个根本的变革来改善这个局面，从而实现有效的信贷风险管理，不是说单纯地引入新的工具、引入新的风险衡量或者是IT的手段就能解决的。

　　现在具体谈谈细分的状况，这张图的横轴是客户的数量，纵轴是单一客户的利润贡献。客户群主要是四大类，中小企业、高端客户、大众市场和学生群体。在中小企业客户群方面，我们做了一个战略性的抉择，不是说要进一步提高客户的利润贡献，而是争取获得更多的客户。所以在这个银行当中，就会需要专门的一个团队来真正做这方面的客户拓展工作。在大众客户群方面，我们的战略抉择就是不同的，我们觉得，不要再去过多地赢取这些客户了，而是要想方设法地提高每个客户的利润贡献度，这是非常不同的战略着眼点。同样，对待剩下的两种客户群也是有不同的战略着眼点的，所以这样一个战略的分布，就使得我们一定要考虑不能再用以前那种单一的组织结构来落实战略，唯一一个可行的道路是围绕这个客户群来安排组织结构，因为只有赋予各个不同的团队以不同的使命，大家才能在脑海当中非常清晰工作和任务是什么，比如是不是要赢取更多的客户，不惜成本，还是主要着眼于降低营运成本，不去花更多的时间去开拓新客户，而是去提高单个已有客户的利润贡献度，所以这样一个差异化的，对于不同客户群体的战略，就决定了我们在组织当中一定要考虑到这些因素，按照客户群安排我们的组织架构。

　　所以，基于他们的战略着眼，也是一定要去改变这个组织的结构的。同样，如果我们看它的运行和风险管理，也会找到这方面的原因。上一张图是列出了这家银行运营效率的问题，这家银行的运营效率来讲是大大低于其他的国际基准，甚至于低于其他国内的银行，他们的雇员数目特别多，成本也非常高。通过我们的分析，我们就发现，如果能够很显著地集中化一些运营的话，是会使得这个成本有一个下降，主要是通过规模的经济来实现成本的减少。再有，如果我们看风险管理的话，中国的各家银行，根据常识来讲，都有比较高的不良贷款的比例，所以我们一定要在改善不良贷款方面花大力气，最主要的一点就是我们说的审贷分离，将市场营销的责任和最终贷款的审批权分开，上述两点也同样支持银行进行非常有效的组织结构方面的调整。

　　在这张图上就反映出我们当时的组织结构是不能支持新战略的。大家可以从资料上看到，所有的格子里面都没有提到过是根据哪个客户群来运营的，同时，大家看到信贷处理是在各个环节当中的，再有就是所有的运营也都是分散在各个链条当中的，说明当时的组织结构是不能支持实施新的战略的。

　　接下来介绍一下我们所设计的组织目标的结构。在这里我想强调一点，这家银行的战略是适合它自己的，所以是适合的选择，但是并不是说这里列出的战略选择都是适用于中国其他的银行的，所以强调一下，这只是我们展示的其中一个案例。在设计一个目标组织结构的时候是分三个部分的，首先是我们的组织结构，也就是不同的小格子之间，第二个是有关管理的方式，是怎样来做我们这些管理。第三点就是我们的管理流程。第一是有关组织的结构，让大家带回去牢牢记住的一个概念就是我们的组织结构一定要和我们所设计的战略相符合、相一致。这家银行的战略就是围绕客户来做客户细分，而不是沿着产品线走。再有一点，一定要实现运营方面的效率，这就是目标战略，我们所设计的组织结构，一定要和这个相符合、相一致。在座的其他银行的各位领导可能会有其他的业务方面的重点，但无论您的重点是什么，您的组织结构应该是和您的业务重点相一致的。在管理方式上，这家银行选择要有更加清晰、明确的个人的责任制，也就是说，单项的每一个人都有专项负责的事物，这一点给它做明确化，就相当于说我们赋予他的职责是否明细，我们是否赋予了他相应的权力来履行他的职责范围。其他的银行可能采取一种集体性的责任制，是通过一群领导来做决策，也是一个小组拥有这个权利，无论你是哪种形式，都应该有非常明确的责任制的，也就是说，我们什么东西的决策是成功了的，什么决策是失误了以后要进行改进的，再一个是我们是否配备了适当的权利来履行我们的职责，这都是我们在分配责任制的时候要考虑的若干因素。在这张图上就是一个目标组织架构，反映这家银行的战略设计，在我们的决策当中，显然公司客户和零售客户是不同的，所以我们把它区分为两个客户群体来对待。再一个，对于运营来讲，我们这家银行一定要成为一个低成本、高效率的运营模式，所以一定有个人负责把成本降下来。再有信贷管理方面，一定要有一个集中的、统一的对于信贷政策和审批的组织。这张图是我们的目标架构，但是现实中如果想从前面那张图变成现在的架构，并不是睡了一觉之后睁眼看就发生了的，这是一个设计了五年的整体方案和计划。同样，我们还在每一个大的客户群当中进行了进一步的细分，比如我们不仅把公司和零售两条线分开，同时在公司业务线条底下也进一步细分出公司业务基本的商业银行方面的产品和投资银行这两条线的不同产品。同时，在零售客户整个一块当中，也进行了进一步的区分，比如说把零售分为四项，负责营销专门有一群人，再有是客户群的客户经理，第三组是专项产品开发的专家，第四组是做市场调研和整体规划的人。特别是客户经理方面，进一步细分出高端零售客户、大众零售客户、中小企业和学生群体，所以这个细分程度还是很高的。同时，在运营方面，可以看到，在整个大篮子里面既包括信息技术的支持，还包括人力资源，还有整个财会的部分。所以，负责运营的这个负责人就再也不能抱怨说因为IT部不配合我或者人力部不配合我所以我的营运成本降不下来等等，他可能会抱怨的是单项的他手底下的责任人是不是在做他们应该做的事情，他们是不是得到了有效的支持。同时大家也可以看到，在信贷这一块，也是按照我们的信贷流程给他做了这样的集中处理。

　　在明晰个人的责任方面，不仅有一个笼统的对于责任的描述，比如说你是首席运营官，而是说每一个职衔的背后都有一个非常具体的职位的说明，比如说职责范围包含哪些，权力范围包含哪些，再有对个人的质素有哪些要求。这些个人的职责是和整个的战略目标紧密挂钩的，每一项个人的职责都有相应的绩效考评标准，按照这个战略制定出来。当然，我们不仅要有很明确的个人责任，把每个个体给规划清楚，同时一定要有一个跨职能的不同的委员会来相互协调这些不同的责任板块，所以对于委员会的设置来讲，要明确委员会的目的、层次和所做的决策的层级，还有他们要收到哪些相关的信息。同时，在委员会成员的遴选上，也是取决于这个委员会到底要涵盖哪些领域，哪些成员能够为这个委员会作出贡献，同时还制定一个规划非常好的流程，怎样把各个线条的高管人员有效地组织在一起，从而形成有效的决策，不是说任何高管都要进入每个委员会，而是按照有针对性的各个委员会的目的来遴选这个委员会的成员。在委员会方面，有些委员会单纯是为了大家来分享信息，所以这些委员会相当于大家坐在一起，聊聊天一起讨论就可以了，但是很多委员会是要有有效的决策机制的，是要用一个严格的治理流程来为银行做决策的，所以要看哪些委员是我们要给他投票权的委员，哪些委员是旁听的委员，只提供他们的意见，再有怎样按照一个严格的流程，我们一定是要在委员会开会的办公室里做决策，而不是随随便便大家在走廊上聊天就能做的决策，同时，有一些委员不具有投票权，临时因为这项事务把他找进来参加委员会的开会，所以整个的流程都是一个严格的流程。

　　第一项要跟大家谈的知道的理念就是我们的结构一定要遵循我们既定的战略，第二点是我们要为每一个适应的岗位配备合适的人员，为了做到这个工作，我们要有一个非常客观的流程，大家达成一致的意见，这个岗位到底有哪些岗位方面的需求，左边这一栏就是现在我们这些意向的候选人在各个纵向上的情况怎么样。同时，对于每一个纵向不是单一的一个词摆在那里的，会有分项的具体的描述，甚至在这一页的后面还会有对于这些分点的不同的层次的描述，所以，有一个描述的很详细的打分机制来实现我们对于这个人的很公正、客观的打分。

　　大家看这一页，相当于个人特点这一项，分为五个打分的层次，从第一到第五，每个人的层次到底在哪里，同时有非常详细的每一项的打分规则。再强调一下，各家银行都是不一样的，这只是一个案例。虽然各家银行的情况不同，但是我认为这些普遍的原则是可以适用的，也就是为每个岗位遴选出正确的人选。同时，在我们整个规划人员的时候，也是有一些普遍可以遵照的原则的。首先，我们是根据岗位需求来决定这个人是不是合适，是以岗位需求为出发点的，如果一个没有能力的人配到这个岗位上，对于客户是不公平的，对于股东也是不公平的，甚至对他个人来讲，没有提供一个正确的岗位他发挥个人能力的场所，这也是不公平的。所以我再次强调第二大点，每一个岗位一定要有非常正确的人选。将正确的人员遴选出来，是需要时间的，事实上，从原组织结构变更成目标组织结构，整个的转型方案也是一个长时期的过程，最快也要18个月的时间，一般是进行一个五年的项目，如果拖到十年或者十二年的话，就不能接受，时间太长了。这些事情一定不是大家很快就能落实下去的，不要想很快的做到所有东西都一步到位。

　　接下来引用一个马戏团的例子，大家可能都看过马戏表演，其中有两匹马围着圈子跑，杂技演员从其中一匹马跳到第二匹马背上，这有点像我们从现在组织的类型跳到目标组织，大家看到好象跳得非常快，马上就会完成，但是实际上不是这么简单的过程。马戏的表演和组织结构事实上是有两点不同，首先这个杂技演员这两匹马都骑过许多次，再有他练习了很多次，同时练习当中摔下马背也是N次的情况，而且是他一个人做表演，不像我们组织的变革当中，我们是要有很多人员的参与做这样的一个过程。所以，在我们组织转型当中不是一个一步式的跳跃过程，是需要我们的高管层长期关注的一个事项。同时，做这个工作的时候，我们一定要采取有结构有条理的做事方式，使我们在18个月这个最短期限之后随时往回看，随时进行完善和调整，18个月是最短的，然后看五年，我们在平均水平之后能做到什么程度。同时，整个计划当中，一定要设计好很多若干的中间步骤，在每一个中间步骤当中，我们都会进一步细化它的结构和流程，和所要遇到的决策点。可以分成许多小的步骤积累出整个的转型方案。一般至少是需要三步走，可能有时候大家也会发现，五步、十步或者是十二步，非常详细的过程，在这里，我们是给大家介绍了两个步骤。

　　首先看看第一步，是对待分行的，当时分行都是各自像一个小银行一样运营，所以第一步是首先加强分行在营销方面的职能，让所有的分行真正进行不同的客户群的细分，了解不同客户群的特点和需求，制定相应的规划和相应的产品开发，了解最终这些产品的利润贡献是哪些，所以这是我们所做的第一个步骤。而在这个步骤当中，基本上在分行层面是没有这种根本性的变化的。在第一步之后，我们整个的规划是要有一个整体的零售部门，同时需要一个很有效的负责市场的营销官员，现在这个官员是缺失的，我们打算暂时采取一个外聘的形式，因为在同步进行许多其他的步骤，所以是允许这样一个暂时的缺失的，等到整体的工作进行完之后，这个缺失的框是会被填补，所以这是一个很清晰分步走的过程。同时，第二个步骤当中，也是把分行所有的后台处理都给集中起来，做成区域化的运行中心，使得不是每一个小分行都不得不做后台处理。所以这个是第三项基本信息，转型的过程不是一个单一的事件，是需要五年这样一个长期的规划，是一个统一的项目。

　　总结一下我今天的发言，我们做任何重组工作都是非常艰巨的事项，我们的结构一定要因循我们的战略目标，我们要为每一个设计的岗位遴选出正确的人员。第三点，转型不是单一的事件，是长期的，需要整体计划的流程。谢谢大家。

　　波士顿咨询全球副总裁、董事彭礼定答记者问实录