“戴尔模式”在多元化路上能走多远

　　戴尔电脑公司年仅39岁的董事长迈克尔·戴尔，他所拥有的公司年营销额高达414亿美元，个人财产也高达170多亿美元，是排在世界富豪榜前列的人。

　　2000年以来，美国以计算机和网络产业为特征的ＩＴ行业滑入低谷，各大电脑公司的销售都陷入困境，惟独戴尔公司一枝独秀，销售不降反升，并一举夺得全美乃至全球最大个人电脑供应商的宝座。到2003年，它占全美个人电脑销售市场的份额已上升到16．9％，一举 超过合并后的惠普和康柏公司，巩固了龙头地位。促使戴尔公司取得如此辉煌成就的秘诀其实很简单，那就是戴尔独创的直销模式，它被

　　奉为现代商业的一个经典模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。

　　核心低成本 关键高效率

　　戴尔公司往往被比作是电脑界的沃尔玛公司和麦当劳公司。在采购和库存管理方面，戴尔公司酷似沃尔玛公司，强调低库存和低价格。而在生产流程方面则更像麦当劳公司，采用“订单生产”和顺畅的流水线。而这三家企业巨头的共同点就是它们都是本行业龙头老大，其取胜秘诀都是：低成本、高效率和低价格。

　　低成本一直是戴尔公司的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过实现高效率来实现。无论零库存、订单生产，还是销售和服务，戴尔公司的一切都围绕力求降低产品成本这个最高宗旨来运转。

　　其中最广为人知的是戴尔公司的生产和销售流程，这个独一无二的流程以其精确管理、流水般顺畅和超高效率，大幅降低了成本，也创造了产品低价。戴尔实现的零库存政策，产品库存时间是不超过2小时，相对来说，其他公司的平均库存时间在80天左右。

　　戴尔公司实际是一个大型装配公司，自己不具体生产产品，所有配件都从其他生产商那里采购，因此公司把精力集中在简化生产线流程、提高生产效率和降低成本方面。戴尔公司专攻简化流程的方法，并拥有550个运营专利，正是依靠这些专利，其生产和销售流程才确保了高速和高效运转。这些专利也正是其他公司无法真正学到“戴尔模式”真谛的最主要原因。

　　力求精简是戴尔公司提高工作效率的主要做法。戴尔公司将电话销售流程分解成简单的8个步骤；在生产流程中，工人根据网络和电话订单，按单组装产品，一条自动生产线每小时可以组装600台电脑。配件从生产线的一端送进来，成品一组装完毕后，立即交由等待在生产线另一边的运输卡车装箱运往客户配送中心，然后由邮递公司送达客户手中。戴尔销售人员和组装工人每人都像螺钉一样被紧扣在固定位置上，专注工作，很少受干扰。据称戴尔员工生产效率是其他公司员工的4倍。

　　为了提高利润，戴尔还精于计算，将量化管理渗透到公司所有业务流程中。戴尔每种新产品在推出的各个环节上都需要严格计算成本，这将成本始终控制在最低程度上。戴尔公司首席技术官兰迪·格罗夫斯表示，戴尔公司通过零库存和直销平均比对手降低

　　了10％的成本。也就是说，如果对方一台电脑售价是500美元，那么戴尔同类电脑的价格就只要450美元。在利润差额不高的电脑销售市场上，戴尔公司的价格优势可见一斑。

　　良好的服务 信誉的保证

　　要比技术，戴尔公司比不过ＩＢＭ公司和惠普公司，因为戴尔本身基本不自己生产产品，因此不太重视技术研发工作，戴尔公司经营的通常是实现标准化了的技术产品。每年戴尔公司在产品研发方面投入只有4．4亿美元，大大低于惠普公司的40多亿美元。但戴尔公司也正是绕过了技术门槛，成为了产品的提供商和销售商，几乎将全部精力用于强调产品如何满足客户的需求上，树立自己的服务和商品品牌。

　　戴尔公司拥有一个良好的质量保证体系。戴尔装配产品实行个人负责制，即每个工人负责整个产品的全部组装和调试工作，这一个人负责制是戴尔质量管理的一个重要组成部分。一件戴尔产品如果出了问题，公司只要向投诉顾客索取产品的序列号，就马上可以查出该产品的责任人。因此，戴尔员工都十分敬业，一丝不苟地确保质量。

　　当然，戴尔公司重视提高工人劳动效率，工作强度很高，但它并非血汗工厂。戴尔公司也十分重视售后服务工作，这是该公司赢得信誉和维护良好品牌的法宝。

　　找市场切入 多元化扩张

　　单单依靠高效率是不能完全解释戴尔公司在短短5年内逆势走强、营销连续翻番的真正原因。戴尔公司首席运营官罗林斯表示，戴尔公司的一个重要取胜之道就是：总能精确地找准高技术产品市场的切入点，然后以“戴尔模式”的低价和大批量销售的优势压倒对方。

　　戴尔本人也透露，戴尔公司总是能够找准最恰当的时机将“戴尔模式”成功应用到某个恰当的产品上。他深信一切高技术产品从问世到普及过程中间都存在同一个规律，期间存在一个最合适的切入点。他解释道，一个高技术产品在刚面市时，由于生产者不多，市场也没有成熟，行业标准也未确立，因此经销商往往将价格定得很高，利润率通常在40％－50％之间，因而把大量消费者拒之门外，而这往往是戴尔公司的切入点。

　　就在巩固了在个人电脑市场上的龙头地位后，戴尔在预见个人电脑产业渐趋饱和的情况下，又提出了一个让同行业吃惊的雄心勃勃的多元化发展模式。戴尔公司表示将以其高效率的“戴尔模式”为后盾，拓展新的市场，加速规模扩张步伐，其目标是建设一个无所不包的硬件王国。

　　目前戴尔公司正在重点开拓商用计算机，存储系统、网络交换产品和ＩＴ服务等领域的新市场，它的销售已不再局限于个人电脑，而已陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等新产品。但戴尔公司走多元化道路而加速扩张的做法也招致一些分析家的质疑。他们认为，以销售低价个人电脑起家的戴尔公司目前野心太大，有贪大求全之嫌，其多元化发展

　　道路有可能导致其产业空心化，失去原有的顾客群体和竞争优势；同时由于戴尔公司将许多原来的销售伙伴不断转换为强大对手，其竞争环境会更加恶劣，从而导致其走向没落。还有，戴尔公司的致命弱点是在技术方面一直依赖他人，自己缺乏发明。

　　尽管面临质疑的目光，年轻的戴尔对此不屑一顾。他说，公司要维持高速发展就必须不断拓展新的领域，戴尔认为，只要依赖于“戴尔模式”，戴尔公司就能够在这些相对比较复杂的新市场中照样取得成功。他说：“我们并非依靠规模经济而取胜，我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。”作者：支林飞作者单位：经济参考报文章来源：经济参考报发布日期：2004-4-10星 级：