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文/芮新国 吴荣
IT产业有两个英雄式的传奇人物，一个是比尔·盖茨，另外一个就是在1984年以1000美元创立戴尔电脑公司的迈克尔·戴尔(Michael Dell)。2004年3月4日，迈克尔·戴尔很开心地退休了，但继续保留董事长职位，只是辞去了CEO一职。他之所以开心，是因为戴尔公司在2003年年度成为了全球PC的老大，营业额比2002年增长了64亿美元。根据IDC最新出炉
的全球PC市场统计报告显示，戴尔在2003年以16.9%的市场份额领先于业内同行，惠普和IBM则分别以16.4%和6%的市场份额紧随其后。戴尔电脑的营业额由2002年的350亿美元增长到了2003年414亿美元，利润也达到26.5亿美，成功的避开了“增长陷阱”，到底戴尔是采取了什么策略呢？
根据“竞争战略之父”迈克尔·波特博士的战略理论：“取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争(zero-sum competition)、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍(trade-offs)，否则，任何一种战略定位都不可能持久。因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
事实上，把戴尔从“增长陷阱”中解救出来的正是波特教授近年来不遗余力推广的“战略放弃”策略。波特教授观察到一种最常见的模仿方式——“骑墙”(straddling)战略：骑墙者希望在受益于成功的新定位的同时，又能保持其现有的定位。它把新性能、新技术、新特点、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。万科董事长王石是中国执行“放弃”战略的成功者。先是在1992年，他从众多产业当中选择房地产作为主业来进行重点经营。后来，万科向索尼学习，放弃一些常规之道，在物业管理上进行游戏规则“重建”。这种策略使万科的竞争战略得以清晰，那就是：万科就是服务。所以，假如公司没有做出一定的取舍，那么，任何一种“骑墙”战略都不可能持久。简单而言，取舍意味着公司如果想在某一方面多做些，就必须在另一方面少做些。不善于取舍者，势必成为“骑墙”派，从而在战略上缺乏致命的差异化。
2002年，戴尔的营业额是350亿美元，它的研发开支仅为4.55亿美元，只占其营业额的1.3%.而同期的IBM的研发开支是47.5亿美元，占公司营业额的5.9%，惠普的研发开支有33亿美元，占公司营业额的5.8%。由此可见，这种“放弃”并没有给戴尔电脑带来损伤，反而使戴尔电脑的核心战略更清晰，这使得戴尔在2003年取得414亿美元的营业额，比上年增加了64亿美元。
有很经典的一句话：“如果你有1000美元，你会拿它干什么呢？有人拿它创立一家公司，这家公司的名字叫做戴尔电脑。”假如现在你有1000美元，你会拿它干什么呢？或许你应该拿它来参加“红塔集团2004迈克尔·波特战略论坛”，它可能为您公司增加64亿美元的营业额。
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