“调理”牡丹卡

　　何佳艳

　　中国工商银行牡丹卡中心总经理马腾最近压力挺大：原本计划在今年年底完成的牡丹卡改革进程受到了非典影响，支持牡丹卡集中管理的新的软件系统还没有投入实质性开发；而牡丹卡中心已进入改革的实质性阶段，却传出“牡丹卡改革夭折了，大集中不搞了，要维持现状，保持296个发卡机构”的种种说法。

　　大集中势在必行

　　“工行牡丹信用卡大集中的改革仍将坚定不移地向前推行。”以工行牡丹卡中心官方发言人的身份，马腾针对牡丹卡改革夭折的传言表态说。作为国内首家银行卡专业化经营机构，经过一年的发展，工商银行牡丹卡中心已经从最初的内部建设进入到改革的实质性阶段——重建利益格局，真正形成与母体各基层发卡机构、各分行“按质计价”的业务模式和代销体制。

　　“牡丹卡的大集中有望在明年完成，”马腾很有信心地表示。其信心基于以下事实：截止2003年6月末，牡丹信用卡总发卡量较年初增长12%；人民币信用卡消费额在四家国有商业银行的占比达到40%，比去年同期上升了4个百分点；今年上半年，牡丹卡业务总收入比去年同期增长了44%，利润同比增长125%。除信用卡消费额、贷记卡发卡量等规模指标在同业中继续保持领先之外，牡丹卡的经营效益、资产质量等核心指标均创历史最高水平。横向来看，截至5月末，工商银行的银行卡跨行交易金额和交易笔数均居各商业银行之首；跨行交易成功率高出全国平均水平1.23个百分点，持续名列四家国有商业银行首位。

　　牡丹卡主要有国际卡、贷记卡、准贷记卡三种不同职能的卡。据马腾介绍，目前国际卡已完成了大集中，下一步将是贷记卡和准贷记的大集中。另外，技术平台的集中工作也正在加紧进行。虽然，由于非典影响工程进度有所推迟，但预计集中式Call-Center牡丹信用卡电话服务中心不久即可建成，届时牡丹信用卡的后台服务水平将会显著提高。

　　牡丹卡业务改革是工行行长姜建清多年来的夙愿之一。2000年年初，姜建清已经提出了牡丹卡业务改革的设想，他的理念是：“集约经营好比一服中药，能彻底调理中资银行的银行卡经营，从机制上保证其不断降低成本、提高服务水平、控制风险、增强应变能力、提高营销效率。”

　　作为国内银行业的老大，工行誓将牡丹卡大集中进行到底的态度无疑给一时间心态彷徨不定的同业者吃了一剂定心丸。其实从应对WTO，应战外资银行的角度来看，大集中、集约化和市场化对于国内银行来说势在必行，刻不容缓。

　　第一步的理想效应

　　2002年5月17日工行牡丹卡中心的成立，被认为是我国国有商业银行体制改革实质性的第一步。从此，中国发卡量最大的银行卡——牡丹卡，走上了集约经营之路。这条路直奔“集约效益”型的业务体制而去。这也是目前发达国家普遍采用的业务体制。在牡丹卡中心独立之后，招行、华夏银行、建行等的信用卡中心也相继走上了专业化，准公司化的改革之路。

　　国有商业银行体制改革在2002年年初召开的中央金融工作会议上被确定为今后一段时期的工作重点。在此之前，一些专家和学者也提出了把国有商业银行的一部分优质资产分拆出来成立子公司的改革思路。牡丹卡中心的成立可以说是对这一改革思路的具体实践。事实上，在商业银行现有的业务中，银行卡也是相对自成体系比较容易独立核算的业务，其成本和收益基本在本业务系统内发生，利润可以独立体现，比较易于独立核算。

　　工行原先的银行卡业务体制，可以形象地称之为“分散割据”型。这也是目前几乎所有中资银行所采取的模式。工行总行内设卡部，一级分行设卡处，卡处之下则是296个发卡机构，共7700名专职从业人员。每一个发卡机构都承担制卡、客户服务等全套银行卡业务。麻雀再小，也是五脏俱全。拿制作银行卡的打卡机来说，一台小的机器40万元，大的要110万元。以前，296个发卡机构都配有1台以上打卡机，整个工行至少拥有296台打卡机，即使按小机器的售价计算，花销也在1亿元以上。如果把全行的制卡业务集中起来做，只要7台大的打卡机就能完成，仅需花费770万元。

　　按照集约效益型的业务体制，最终工行只有1个发卡机构，那就是牡丹卡中心。建档、审批、制卡、发卡、风险监测、追收、对持卡人和商户服务等整套银行卡业务几乎都集中在牡丹卡中心进行。先前296个发卡机构彻底转换职能，他们可以成为牡丹卡中心的代理商，负责在当地进行市场推广等业务。

　　近一年来，牡丹卡中心正在努力地进行信息大集中，把分散在296个发卡机构的客户、账户信息集中到中心的1个计算机系统。同时，296个发卡机构职能转换工作也在艰难地进行。

　　　

　　改革第一课

　　“改革是什么？具体到每一个人身上，其实就是利益的重新分配。”

　　说这句话的是牡丹卡中心执行副总裁邱仁尔，但这句话绝对是牡丹卡中心所有人的认识。全员竞聘上岗是改革的第一步。按照对等关系，牡丹卡中心的部门总经理相当于原来的处长，经理相当于科长。牡丹卡中心的编制，共有21个总经理职位和10个经理职位，但原来的处长和科长人数要多一些，例如科级干部有64个。最后的结果是有的干部落聘，也有的由实职转为虚职。员工的工作方式也发生了变化。原来总行银行卡部是管理部门，只是制订制度，检查督促实施，而现在则变成了具体业务的执行部门，业绩与薪酬挂钩。

　　在马腾看来，刚刚起步的牡丹卡中心在制度创新和建设方面是全方位的。牡丹卡中心成立伊始，就结合系统功能完善和信息集中，修订了信用卡业务规章制度，建立起规范化的作业处理流程。牡丹卡中心在国内同业中首家试行了“免担保办理信用卡”，以简化领用卡手续，并在全国重点城市和地区推行了正式挂失即时生效制度。此外，还在全国范围推出了委托代办业务、紧急援助服务、放宽办卡条件等一系列制度改进措施。销售方式和服务措施也有变革，马腾说：“我们推出了电话办卡、网上办卡、直邮式办卡等高效的办卡新形式，还提供送卡上门的服务。”目前，牡丹卡在全国工行2.5万个网点、1.2万台自动取款机和5.7万台POS机实现了联网通存通取，在306个城市实现了跨行通用。

　　　

　　体制难题

　　业内人士都有这个共识：我们与外资银行的最大差距其实就在体制方面，体制理顺了，我们不一定比他们差。话是这么说，然而谁也无法忽视理顺体制的难度。理论上设计牡丹卡中心与母体银行“相互代理、相互计价”的经营模式时，谁都认为合理，但事实上由于触动了既有体制下的利益格局，牡丹卡中心的改革遭到了基层发卡机构和各分行的抵制。

　　与大集中将管理模式扁平化，将分支行权利向总行集中一样，牡丹卡的经营模式也从客观上削弱了工行原296家发卡机构的权利。以前每一个发卡机构都是一个经营主体，掌握着人事权、财权，相当于一个小支行。而改革之后，发卡机构只是牡丹卡中心的代理商，对牡丹卡中心提供有偿服务，其职能是负责牡丹卡在当地的市场推广等业务，而顺应这种职能转变自然不是一帆风顺的事。

　　牡丹卡中心成立之后，南京、天津、深圳和长沙的四个分中心也于同年年底挂牌成立。有人猜测，从一开始就声称要“大集中”的牡丹卡，却搞出了4个分中心，极有可能是改革与现实之间冲撞并妥协的结果。针对这种说法，马腾解释说，设立分中心是牡丹卡中心成立时就提出的发展思路，也是在全国管理服务和销售终端的需要。4个分中心是改革的试点，根据试点的情况，分中心的数量可能要增添，但增添的数量还没有确定。