爱尔兰银行的成功之道

　　一个项目的成功往往并不包含任何天才的因素，成功的准则写出来也非常简单，只是要做到非常困难。透过文字的表面，也许真正应该被记住的是实践者对“要么不做，要么将规则贯彻到底”信念的坚持

　　文/Hugo flinn

　　Hugo flinn把爱尔兰银行称为“小国家的大银行”。这家爱尔兰最大的银行从二十几年前就开始进行IT建设。由于当时技术手段等因素的限制，整个银行集团的IT系统缺乏统一的架构，众多子系统结构各异，信息难以共享。两年前，在爱尔兰银行担任银行财务和业务服务总经理的Hugo flinn发起了mySAP.COM在整个爱尔兰银行集团内部的实施，该实施项目涵盖财务、人力资源管理和采购等领域。目前该项目已进入大规模应用阶段。日前Hugo先生在国内举办的一次“现代商业银行业务及管理信息化”论坛上分享了他在IT项目管理中的经验，并总结了保证项目顺利实施的六个要素(以下是他的发言，有删节)。

　　行动的前提

　　我们看看成功的6个要素。这并不是什么包治百病的灵丹妙药，没有什么天才的因素。这些内容写出来非常简单，但是要做起来非常困难。我们从来没有说在6个要素的每一点中我们得到了满分，但是我们坚持以这6个要素为基础实施我们的项目。实际上，在我们寻求行动委员会批准项目的时候，我们提出了两个建议，要么不做；要做就要以这6个要素为准则。为什么要如此强调？因为这6个要素实际上还是与银行当时的一些做法、惯例正好相反的。在项目审批的时候，有关高层领导和我们一起讨论这个项目，而且讨论得非常激烈。当时达成的对这6个要素的共识成为了我们日后碰到阻力时进行说服的有力武器。

　　成功的准则

　　到底是哪6个要素呢？第一，要有一个稳定的全职项目组。我们建立了一个全职项目组，把它放在都柏林的另外一个办公室中，房租比较低，这样不会感觉很舒服，他们会愿意早一点把项目做完。我们用了SAP的方法，SAP给我们转让有关的技能，项目组非常愿意从SAP那里学习这种技能。50个爱尔兰银行的人组成的项目组开始了这个项目，他们曾经感到非常的恐惧，因为他们知道，在银行里进行大的系统改革会是非常困难的，会有很多的阻力和障碍，而他们对于SAP几乎是一无所知。我这里是夸大其词吗？根本没有，一点都没有。过了两年，现在是我们实施项目的第三阶段，第三阶段是在内部自己实施的，可以说，我们的项目组能力有了很大的提升，前期的工作已经改变了他们很多做事的方法。有一个小例子，一位采购部的女士，她非常年轻的时候加入爱尔兰银行，是接电话的，现在这位女士是采购部二把手，她已经完全吸收了我们在项目实施中的精神，对此非常有激情。她的工资在两年当中几乎提高了两倍，因为她个人的职业有了很大的发展。我想这也是我们的一大成功，不仅仅是那位女士，整个项目组也经历了非常大的变化，不仅每个人的能力有了提高，他们的信心也得到了很大的提升。因此在这方面，我们得的分数是非常高的。

　　第二，项目组得到了高层管理者的明确支持。我们在这方面得到的分数并不是很高。我能给大家提的建议就是，得到高级管理层的支持越多，情况越好，得到的支持越少，情况越糟，实施这种项目碰到的风险越大。在项目的开始，我们得到的支持是零零散散的，我们高级管理层在这个项目上意见也不一致。后来我们又有了新的执行总裁，在他加入几个星期以后，我们向他全面汇报了这个项目的情况。当时给他三个选择，第一个，如果您不喜欢这个项目，就结束这个项目。第二个选择是继续按照日程来实施这个项目。第三是给我们更多的自由，以加快这个项目的实施过程。我们最不希望看到的结果是他不提供任何答案，这样会有很大的不明确性。当时我们得到的答案是：项目的成功对集团的改革至关重要。一个好消息就是，随着项目的进展，我们的势头越来越好。在项目一开始，银行内部认为我们不能够完成任务的人不在少数，但是如果现在问同样的问题，赌我们会赢的人要多得多。

　　第三，统一的业务流程。我们建立这个系统来反映我们今后的方向是什么，希望达到什么样的目标。在这方面，我们给自己打的分比较高。方案的连贯性和统一性很重要。也许你们不知道，也许你们知道，方案不一致会有很大的代价。还有一点更加困难，很难对不同的意见造成的成本进行量化。要非常重视统一性，这就减少了管理方面的问题和挑战，减少了随意性。这一点我们并没有做到令自己很满意。我们一开始对于要在多大程度上改变管理层的不一致的看法这一点认识不足。

　　第四，无须定制。我们以非常小的方式偏离了与SAP的契约。我们制定的系统是涉及到处理成本的，是针对我们内部事务的。因此，这个流程是什么样并不重要，重要的是以一个统一的流程贯彻到底。就是说付帐单是重要的，但是怎么实现付帐单并不重要，我们最不愿意看到的就是有三五个付帐单的方式，这样成本会增加好几倍。我们这方面做得不错，但是也付出了代价。

　　第五，最小限度的数据转移。我们跟业务单位说，我们会把过去的交易进行移植，只是对交易进行处理。因为大量的数据移植成本非常高。一开始大家很奇怪，最后也接受了。当然过程中也碰到一些问题，总的来说克服得不错。现在再让他们回到原来的方式他们也不愿意了。

　　最后一点，更多开发针对系统的应用。我们要求所有的业务部门都转移到SAP系统上，当然大家一直在抵制这么做。但是有一个好消息，随着时间的过去，这方面抵抗思想的转变已经开始了，现在已经不说“不”了，他们再也不说不能够转移了，而是开始考虑怎么样做这个工作。一开始取得成功为以后的成功打下了良好的基础。

　　我们坚持六个准则，在得到批准以后，不到一年就开始实施，2002年7月完成了第二阶段的实施，2003年2月5日完成了第三阶段的实施。一切按照进度在进行，第三阶段的实施主要是靠内部资源来完成。

　　可以量化的提高

　　开始我讲过，我们对这个项目有些担心，为什么担心呢？因为大家觉得日程太雄心勃勃了，担心做不到。我们并没有做很多的工作就打消了大家的顾虑，因为这本身是两年的计划，如果真的拖后的话，可能会拖到四年，我们只不过是目标定得比较高，但并不是无法达到。在项目管理方面，我们挑选了一个非常合格的项目经理人，而且实施方给了他很多的压力，结果他做得非常成功。我们做到了利用内部的技术，实现世界级的功能。比如在电子支付的采购方面，我们整合了员工费用的系统和员工支付的系统，以及以前要花很多时间来处理的管理人员和员工自助服务系统。爱尔兰银行一直以来业绩增长都很稳定，给股东的回报也相当令人满意。对于那些在业务发展方面做的不错的银行金融机构来说，他们变革的愿望不是很强，考虑到这样的背景，我们做得很不错。

　　下面我讲讲在变革中发生了什么事情。实施此项目的内容之一，就是要对一些东西进行量化分析。值得一提的是，我们订单的数量上升了，每一个季度的订单数量相比以前有了明显的上升，有一个可以量化的改进和提高，这是非常明显的。

　　(本文作者系爱尔兰银行财务和业务服务部总经理)