实录十四：嘉宾探讨营销·进店·客户满意度指数

　　由中国商业联合会主办的“首届工商领袖企业高峰论坛”4月1日在北京国宾酒店举行，以下为会议实录：

　　主持人：下面有请今天下午论坛会的贵宾就席。

　　各位领导、各位来宾，女士们、先生们，下午好！我是中央电视台《法制报》主持 人余波，我代表举办代表中国商业联合会欢迎大家的到来。对于大家在百忙之中参加我们这个论坛会，我们表示由衷的高兴、欣慰，道一声大家辛苦了。我们可以看到今天参加的是首届工商领袖企业高峰论坛，我们今天谈的主题是什么呢？营销·进店·客户满意度指数的探讨。在座每一位企业朋友都在这有切身体会。我今天倡导整个论坛会，大家可以畅所欲言，台上的领袖们可以发言，台下的领袖们也同样可以踊跃发言，首先邀请中国商业联合会副秘书长、信息部部长王耀先生讲话。

　　　王耀：首先感谢各位企业，感谢台上的各位领导，也感谢台下的各位领导，因为我们在这里谈有很多的领导和一些领袖人物，我们台上有，台下也有很多领袖人物。这个话题是比较简单的，也是非常复杂的。简单就是两个字“进店”，复杂就是怎样进店，怎样把商品摆进店，这是很复杂的。有很多商业企业在工作当中也帮助很多企业探讨过和一些研究过进店的话题，我们考虑把这话题作为对话栏目，把商业企业和工业企业一起来谈这个题目，我们很多工业企业更多了解商业企业有什么样的条件、什么样的要求可以进店，有些什么样的希望或者什么样的要求可以直接敞开为商业企业，商业企业可以敞开工业企业交流一下，你们有什么需求、要求，什么品牌可以放到什么样商场来，通过互动方式达到高端的互动理解，也就把我们三个话题，营销、用户满意度和进店划了圆满句号。

　　　最后，祝次论坛圆满成功。谢谢各位。

　　　主持人：接下来介绍今天与会的各位领袖，首先是北京燕莎友谊商城原总经理万文英；南京新街口百货商店股份有限公司副董事长、总经理戴明红；华糖洋华堂商业有限公司副总经理苏晓飚；国美电器有限公司企划部部长江波，北京大中电器有限公司总经理史明。刚才说商业企业特约的领袖，接下来说说工业企业的，长虹电器股份有限公司北京分公司总经理王勇；安徽合肥荣事达洗衣机有限公司销售总经理章荣中；广东万和集团总经理龚培谦先生；江苏新雅鹿集团董事长顾振华先生。首先对这些企业有一个了解，尤其2004年刚开始，各个品牌、各个企业都在做自己的战略规划，今天他们有什么动向，他们企业的动态是什么？首先请他们自我介绍一下。首先从王勇总经理介绍一下你们企业的情况。

　　　王勇：谢谢商业联合会高峰论坛提供这个机会，跟各位同仁、各位领导交流一下，长虹是企业大王，连续16年中国畅销量产量第一，2003年，这次是信息发布会，2003年长虹的彩电产销量也是全国第一。2004年，长虹准备在彩电、空调、视听、电子等九个领域，九个产品线，也是九个事业部，用产品线来公报结构发展。今年彩电内销的目标是彩电一千万台，空调内销是150万台，背投电视在彩电之外50万台，今年长虹的销售计划是200亿人民币。谢谢。

　　　主持人：刚才王勇说长虹的事充满自然，长虹不用说大家确实知道，他在这里不做广告我们也清楚了。

　　　史明：首先谢谢大家。大中电器在北京还是有名气的，这个月是大中成立22周年，大中在北京有42家门店，在相应的外地天津、河北、石家庄加起来有14个，去年北京在大中的销售有50亿人民币，外省市去年刚刚进入，今年我们的销售目标应该是70亿，应该说目前在北京市场上来看还是遥遥领先，我们主要经营的都是传统家电，在加上手机和电脑，通常是这样构成的。谢谢大家。

　　　主持人：感谢史总。刚才他说了在北京是遥遥领先，国美一会儿会跟你说一番话了。

　　　章荣中：非常高兴有这样的机会和在座的所有工业企业的同仁们和商业企业的朋友们在一起做一个交流，我是荣事达销售总经理。“荣事达”我想在座的朋友都不陌生，应该是非常熟悉的。荣事达是一个专业的生产洗衣机的生产厂家，在洗衣机行业，从80年开始我们做洗衣机，是专业的生产家，在洗衣机行业是目前在中国乃至是亚洲最大的洗衣机生产基地之一。大家知道荣事达在93年开始创牌，我们98年做洗衣机，93年创牌，当时荣事达品牌创出来，当时在央视的天气预报后面的5秒标版，我们做了半年。当时广告语非常的好，响彻大江南北。现在广告语大家也比较熟悉，我们的品牌定位发生了变化，广告语是“好生活更轻松”，因为我们是专业做洗衣机。我们96年的和三大家电洗衣机，一个是通用、梅泰克等，我们主要引进了冰箱，98年荣事达第一台冰箱下线，通过短短5年的下线，我们每年冰箱行业超过100%的速度操作，被誉为冰箱行业最大的一匹黑马，去年冰箱产销量已经跻身于前五位。成绩的取得，有在座朋友的关注和广大消费者对荣事达品牌的厚爱，就像广告语好生活更轻松说的，荣事达不仅为所有荣事达消费者提供品质优良、功能卓越，非常有性价比的良好产品，我们的洗衣机、热水器、厨卫用品等等，同时也不断满足消费需求，使他们获得不断的消费需求，比如洗衣机是洗衣服，同时让消费者在使用我们产品当中得到精神的愉悦，好生活更轻松。

　　　北京赛阳汽车集团吴一明：我们这个行业跟家电行业是非常小的行业，也是大家熟悉的行业，是保暖内衣的好也。今天非常高兴坐在这里开论坛会，和同行以及其他的领袖们坐在这里共谈我们的市场经济，我在这里既代表我们的企业，目前我们的企业是这个行业里最老的企业，请允许我代表这个行业给我们机会表示衷心的感谢。保暖内衣从我们1998年第一届在南京上市以来，已经在这个市场上运行了六七年时间，今天既然要谈到顾客的满意度，我也说一句，今天上午有的企业提到保暖内衣负面的看法，我在这里是大声皆呼，保暖内衣行业作为新型的内衣行业，通过七八年的运作，得到广大消费者的爱戴。在消费者满意度指数里面相当高。基本实现了这个行业当初开发的既有风度又有温度的行业理念。我给大家算了一笔帐，第一笔帐就是经济帐，在没有保暖内衣之前，消费者过冬起码要有4斤重，自从有了保暖内衣以后，一套保暖内衣七八百克重就可以保大家过冬。另外就是经济上，过去一个消费者过冬需要两千块钱，现在一套保暖内衣需要二三百块钱就让消费者满意。同志们，保暖内衣打的经济帐和重量帐，这两个是不是交给消费者最好的满意度呢？如果是的话，希望给大家给我们鼓鼓掌。

　　　主持人：我听说二三百块的保暖内衣，听说利润也是很高的，是否还会便宜一点。

　　　吴一明：我们会创造更好的产品给消费者，至于价格问题，在会后跟可爱的主持人做一个会话。最后代表我们的行业和我们的企业谢谢大家多多支持。谢谢。

　　　主持人：我很佩服你的口才。

　　　龚培谦：非常高兴在这里和大家做一个沟通，也感谢商业联合会给我们万和集团这次。万和集团在93年以第一台全国水控超薄热水器闻名一世的，后来迅速扩张。作为小家电行业能做到近20个亿，包括出口在内，这个发展速度是非常快的。到目前为止，我们除了电热水器以外，还有消毒规、燃气灶等品牌。谢谢。

　　　孙宏东：今天下午提供学习机会我很高兴，我把企业大概的情况、各位来宾汇报一下，江苏新雅鹿集团是1976年成立的，主要是纺织行业。1999年开始，我们从第一年44万件到2000年100万件，02年达到200万件，生活速度很快，被人们称为羽绒服的黑马，在羽绒服行业老大波斯顿以外，最近由于天气的原因，羽绒服销售情况有所变化，一个是企业生产量大，从价格上大，从款式上不适合于广大消费者，我们有一个口号，春夏秋冬时尚雅鹿，希望你们以后多给新雅鹿提出意见。

　　　主持人：前几天我给波斯顿组织了一个品牌战略发布会，波斯顿开始做内衣了，你知道吗？

　　　孙宏东：知道。

　　　一个羽绒服行业是我们的品牌之一，是我们主打的品牌，刚才有一句口号叫春夏秋冬时尚雅鹿，一年四季我们产品都做，有西装、有衬衫、有羊毛衫，到冬季我们以羽绒服为主，平时就根据需要了。

　　　万文英：大家都知道燕莎友谊商城92年开业，是一个合资企业，比较注重企业文化。奋斗目标是国际一流、国际水平。营销口号是购物是享受，享受到燕莎。管理理念是管理在成本上要领先，经营上要在效益上领先。想交三个朋友，一个是供应商，一个是员工，一个是顾客。2003年，做到13亿2，其中10个多亿是燕莎商城本部，我在2002年从美国引进了一个业态叫奥泰莱斯，这个业态在东四环是目前做得相当不错，而且在国内是唯独一家。去年做了三个多亿，今年达到五个多亿，业态就是忠实品牌加实惠，业态大家非常的感兴趣，我也愿意把我自己做业态的经历告诉大家，谢谢大家。

　　　主持人：我也到燕莎买东西，算是燕莎的消费者，我觉得燕莎的价格太贵了一些。

　　　戴明红：今天非常高兴商业会安排这样的机会跟大家见面。新街口百货商店已经有52年的历史，随着生产经济的不断发展，大家会对老企业感觉是一个老传统、老思想、老观念，甚至商品都是非常老化的。我们从97年建了新楼以后，逐步改变了这种状况。93年也在上交所上市，已经有十多年了。通过上市以后，企业致力于对多元化的发展，新百现在不仅仅做于百货零售业，也做了房地产、进出口行业。连续二十年保持了龙头地位，作为新百的独立门店，联合会曾经给我们一个信息统计，连续五年保持全国独立门店的前五名，作为一个老字号的国有企业，能在市场竞争当中有一种新型的业态，而且是时尚的。作为新百大众定位的商场，在市场竞争激烈的十年当中保持龙头地位是不容易的，也是在不断的创新和不断的改造。新百强调服务和诚信，所以我们服务宗旨叫“真情献顾客，满意在新百”。在这么多年来，新百一直作为行业的龙头，使百货零售业很多工作保持比较领先的地位。总体上也没有辜负广大消费者的希望，把自己的定位、服务也好定在大众消费的层面上。

　　　江波：国美电器在北京来说大家很熟悉，1987年在前门珠市口，当时只有80平米的小店，到目前为止已经有150家门店，我们的销售目标今年已经要达到260个亿，门店数要建设到200间，去年我们被评为商业连锁第三名，这是什么意思呢？商业连锁包括所有的连锁业态，在家电业态，国美电器排名第一，去年是179.8个亿。国美电器有这样一个经营理念，创新务实、精益求精、敢为人先。敢为人先说几句，业界对国美有很多说法，有说“大鳄”、有的说是“坏小孩”，实际上针对国美的规模和实力来说的。另外说“坏小孩”，可能不同的层面对它有不同的理解，我们亲密的合作伙伴，国美也在讲营销上也不断的创新，2003年我们在10月1号的时候，我们向全国发起了取消了“返券运动”，这项运动也得到了社会、政府和国家的认可，《焦点访谈》对我们这个活动进行了报道。在2003年末，国美结合贺岁片《手机》搞了一次文化营销，我们把冯小刚、葛优、徐帆等八大腕邀请到我们门店里搞营销，也取得了反响，被称为“家电业营销大变脸”。这种“大变脸”可能是家电界对价格战做得比较多了，我们这次有这样的品牌建设的理念，2004年国美把品牌建设作为一个重要内容。我是来自企划的，具体工作由我来做。另外对于去年，我们还有一件事情，就是我们去年酝酿了今年年初我们召开了2004年国美全球战略合作高峰会，几百家中外家电老总聚集在长城饭店讨论跟今天的话题有关，就是“进店”。我们讨论的范围更大，我们讨论新型的厂商合作关系。对于零售企业，我们不生产任何商品，我们生产的是什么呢？是“服务”。有些人认为国美最大的杀手锏是价格，我个人认为，价格本身也是一种服务。怎么理解？价格是一种服务是什么呢？首先在替消费者在厂家的谈判和沟通中拿到最好的价格，在市场上以相对有竞争力的价格面对消费者，首先替消费者服务。然后国美的价格是不讨价还价的，这就解除了大家因为信息的不对称，因为你知识的不对称，造成了事实不平等，什么意思呢？有消费经验的人，就可以讨一个比较便宜的价，没有消费经验的人可能会付出更多的经营成本，所以国美是明码实价。取消返券以后更是本着这样的精神，一切把返券取消，让大家明明白白消费。

　　　今天，我跟大家透露一下消息，国美即将上市，即将走向海外，我简单的把国美向大家做一个介绍，谢谢大家。

　　　主持人：刚才你发言的时候，大众的史总对国美也表达了非常肯定之意。

　　　苏晓飚：大家下午好，大家听到对话主题对我们自我介绍比较感兴趣。我听主持人念我们公司名字的很小很拗口，大家一听就知道这应该是中外合资企业，名字叫华糖洋华堂商业服务有限公司。目前在北京只有三家店，为什么只有三家店呢？因为我们背后几方的股东非常有实力，首先中方的大股东是国内副食品当中最大的企业。我们三家企业组成了这家公司，这家公司从98年第一天开店以后，执行了很稳健的发展方式，就是三家店。我们宗旨就是“老老实实、能力超群的零售企业”。我们一方面需要给我们朋友提供理想的交流，给我们的顾客提供理想的购物环境。

　　　主持人：感谢这些领袖的发言，今天我们的主题就要开始了。刚才注意到所有发言的朋友都提到了“新”和“创新”，创新是这一两年来很多企业都在提的一个口号，因为大家觉得有时候感到困惑，因为做了很多年，比如家电做了很多年，服装做了很多年，怎样求新、创新就很重要。不光是一个体制的问题，还跟我们卖场和生产企业之间进行沟通和交流，创造什么样的新的模式符合大家的要求，这是相当有关系的。

　　　由于进入买方市场，越来越多产品和越来越多品牌要进店，可能我们的生产企业就有一个相同的体会，进店比较困难。另外要进自己想进的店也比较困难地作为商业企业有自己的考虑，会想进一些适合自己发展的产品和品牌，所以今天我们特意邀请我们的工商企业的老大和商业企业的老大坐在一起，就“进店”问题进行交流和探讨。商业企业的嘉宾可以谈谈你们需要什么样的品牌的店，工业企业也可以谈谈自己的产品想进什么样的店，并且你们对进店过程中出现的问题进行探讨，应该是寻找两家的经营点。大中和国美都在，你们在挑选客户、挑选生产企业进店有不一样的标准或者相同的标准。

　　　史明：标准还是“顾客满意”这个主题。顾客满意分析起来就比较多了，整体还得考察企业的实力，比如像“长虹”这样的企业，就是非常好的企业了。如果太具体了，我觉得和国美一样，都是以市场选择，可能更加准确一点。我自己认为自己干的事情是采购员，我采购的商标就要让顾客满意，不管是品牌也好，还是厂家也好，如果脱离开顾客满意的想法，恐怕就要失败。相应的主要还是首先先期技术市场的调查，对品牌可能的销售情况做出一些判断，然后再确定进店与否。最重要是根据厂家的沟通。再一个就是对品牌销售的跟踪，这两个非常重要。对于顾客满意，可能会有弱势品牌和强势品牌之分，对于弱势品牌可能会加强，对于弱势品牌会淘汰。顾客进店可能前期有一个搜索，后期有一个跟踪，可能会有一个过程。

　　　江波：我个人认为，厂家跟商家的合作或者进店，刚才冒出来“谈恋爱”，我觉得不准确，是择偶。对于一个商家来说，万总也说了是朋友，我们有两个上帝，厂家是我们的上帝，消费者是我们的上帝，还有消费者也是我们的衣食父母，要娶媳妇的话，自己满意，父母也要满意。为什么强调自己满意呢？在商言商，你找媳妇有各种指标，最终让自己满意。国美要门当户对，名品进名店。

　　　主持人：刚才你讲到商家也是“上帝”，然后谈到“择偶”，你找厂家就像“找媳妇”，厂家也是“上帝”，我觉得好像是矛盾。

　　　江波：有人说“娶媳妇，可能又做母亲，又做情人，又做媳妇，是多元化的。”我想这是一个综合的东西。

　　　主持人：请教一下，刚才史总也提到，像长虹这样的企业进卖场一点问题都没有，他们财大气粗，有这么好的品牌，有267亿，像他们没有问题，史总谈到要扶持强势的生产企业，那弱势企业和刚刚成长的一批企业在这个过程当中寻求他们的发展呢？怎样跟卖场合作呢？

　　　史明：刚才说单方向进店的问题。作为最终端的卖场，还要降低渠道本身，比如长虹的客户，我跟国美之间也要竞争的。我们要做的要根据市场法则竞争，长虹在我这投入产出比是最低的，这样才能赢得长虹更大的支持。其他的品牌也一样，我们的意愿都是他所实现的投入产出比要相对低的。大家的投入产出比比较接近，这可能是我的一个原则，也是市场的选择。同样进入一个卖场，都会有一定的成本产生。因为要租房子，要做广告等一系列事情。作为选择来讲，我觉得还是双向的。这点也请长虹老总说一下。

　　　王勇：我做销售也多年了，从个人方面谈一点体会，刚才江波说的“找媳妇、找对象”，这种比喻还是比较恰当的，这是双方的、互相的。它不仅仅是说开一个店，是不是所有的品牌都来了，都得到你这来，生产一个产品出来，所有的商场都抢着要卖你的产品，厂商之间的关系，我们的目标是建立厂商之间长期的战略合作伙伴关系。作为行业面对的不同阶段，工业企业、商业企业都有各自的利益追求，但最终要生存下去，都得向史总说的要满足消费者。在这个基础上，厂商之间是用一贯的方针还是互动、双赢，形成工厂、商场、消费者达到利益的最大化。

　　　主持人：我想您说这话心态比较轻松，因为您代表长虹，长虹是业界老大，您怎么说都可以。我很想听听其他的什么企业，比如上海赛阳北极绒发展企业的吴总讲讲。

　　　吴一明：国美和大中对话半天，都是大企业。无论厂商之间的关系也好，实际上都不一样的，我觉得厂商之间是鱼和水的关系，这是计划经济一直说的东西。经过我们这几年打拼以后，其实是妓女和嫖客的关系，也许这个观点没有人赞同。为什么呢？因为我们共同的朋友，共同的敌人，买单的人都是消费者。国美已经认识到终端的重要性，把终端做好，然后做一个爱巢，国美是做这样的事。作为供应企业和厂商来说，得到的是生产利润或者在营销企业，现在厂家和商家之间，长虹可能比较客气，我如果代表厂家的话，我要说一句，“现在商家对我们厂家要手下留情，因为留给我们的太窄了”。比如说了大家知道要顾客满意度，顾客知道要满意，现在作为制造业来说，我们这没有IT产业，也没有其他保健品产品，都是制造业。就制造业来说，它的性价比或者整个利润是非常低的，必须做规模，现在我们的产品一到商场以后，商场的利润基本是不变的。

　　　主持人：他们大约是百分之多少？

　　　吴一明：这要万总说。作为厂家来说比较难做，因为没有终端。消费者主要购买的场所都在这里。终端有两种，一种是老的商业，像新百属于老的国有企业。第二终端叫国美电器，国美的大物流，大卖场，这两个终端都不在厂家手里，要实现消费者的满意，这需要共同研究、共同让利的事情。如果这件事情做不好的话，势必会挤压制造业最终走向非常薄利的境地，我们会把很好的制造业慢慢的萎缩。我们这个行业跟家电没法比，只是一个小行业，平常闹得比较凶，大家经常利润高，实际上跟其他制造业是一样的。我们大声呼吁，达到和厂商真正的关系，也就是战略合作关系，而不是说不行就撤出国美了，我在这里想表达我们制造业的呼吁，谢谢。

　　　主持人：请问一下万总，他说的是实际情况吗？这种困惑你理解吗？

　　　万文英：在咱们国家商业和供货商之间确实有这样一些问题。过去我们国家在计划经济的时候是卖方市场，那时候是短缺经济。短缺经济的话，厂家就牛得不得了，后来发展发展，我们改革开放了，市场繁荣了，逐步就变成了买方市场，也就是供大与求。到现在，我记得中国商业联合会有一个统计，98%以上都是能满足市场需要。这样的话，就出现了消费者需要在数量已经满足的情况下就有更多的品种，有更多的花色来满足市场，使市场要琳琅满目，在这种情况下就出现了过去的那种一级站、二级站、三级站全部被打破，使厂家直接面对客户，历史过程导致我们面临现在的这种情况。给我感觉，好象商业成为了“商业房地产了”，这位先生说到这件事情，我们作为商业来讲，应该提高有我们这样的老总，在你的企业里头要锻炼出你的买手，锻炼出你的卖手，这样就不会是现在的房地产商场的状态了，说长虹卖的品牌卖得不错。商品多来点，现在这种状况，我觉得商业应该提高经营素质，只有这样才能使得市场更加繁荣，才能使得厂商关系更加巩固。现在有很多厂家非常有怨气，确实有这种情况，比如乱收费。我也说不上哪个叫乱收费，哪个不叫乱收费，说不清楚。我们按照目前来讲，说这事到底对还是不对，我们还是法制国家。中国商业联合会也在积极的筹备搞一个供货商专业委员会，什么意思呢？中国商业联合会在国资委的领导下，既要管商业零售业这部分，也要管供货商这部分，使得大家在法制的体制下进行良性的运作可能就会好一些。据说在六月份要成立供货商专业委员会，我想在座的供货商可能到时候也可以说有一个家，有一个说话的地方，有一个能够帮助、呼吁的地方。谢谢大家！

　　　主持人：“刚才提到国美和大中合并的时候”，江总，“合并”，如果是“上帝”的话，是不是跟他有一个良好的沟通，而不是退出来呢？

　　　江波：在中国是上帝。如果信仰就是上帝，不信仰就不是。在心目中坚持什么？国美坚持就像万总讲的，是厂家直供，这是我们的信仰。如果不信仰的话，这就不是“上帝”。国美一定要操作中间代理商的环节，我们两家的矛盾不是两家的矛盾，是代表两家的营销渠道。

　　　主持人：在这当中能否找到和气生财的办法呢？

　　　江波：这是一个原则问题、信仰问题，国美一定是坚持厂商直供高效的、扁平化的道路。万总从产能过剩到现在谁来定规则，不是国美定规则，是消费者定规则，包括定价格都在于消费者，你可以增加成本，抬高，国美也不是傻瓜，它也需要利润，国美为什么要价格压低呢？我想没有一个价格愿意的，它代表了消费者的利益，代表了消费者对市场的把握。消费者的定价，只是把消费者定价权增加为国美的环节，传递给上帝的厂家。

　　　主持人：章荣中先生刚才听得很仔细，你有什么话想跟大家说的。

　　　章荣中：今天讨论的问题我觉得也是非常有意思，上午是营销，下午是进店，然后是满意度。我们现在在谈进店，作为生产企业，荣事达是生产洗衣机、生产冰箱、生产热水器的，我们生产出来的洗衣机、冰箱、热水器，我们不可能直接拿到消费者面前去。流通领域给我们提供了一个卖场，比如国美全国连锁性专营大卖场，华北地区的专营大卖场，还有传统的百货业，比如燕莎和新百跟我们合作得不错，还有国外连锁超市都有合作。做一个比喻，“刚才说生产企业和商家之间的关系像是找对象，是双向的选择”，我觉得这没有错，是一种比喻。另外一种思维看我们这东西的话，我们是生产企业，我们出来的产品，必须通过卖场，在卖场里面变成渠道进行销售。专业连锁也好，超市连锁也好，还是传统百货也好都是生产企业的一个水渠，通过渠道把我们的产品送到消费者手中，实现真正价值的转移，这其中有三链，有价值链，有物流链、供应链。我觉得是工业企业和消费者之间的桥梁和纽带。大的工业品牌也好，发展中的品牌也好，或者小的品牌也好，在选择品牌的时候没有最好，适合就好，是符合发展方向定位的。对于整个渠道选择，我们在一级城市或者二级城市或者中心城市，我们会选择百货业和超市连锁作为一个辅助。在三四级市场的业态，比如说在县级、镇级广大的农村市场或者县级农村市场，因为中国是多层次的市场，从消费者细分也好，从市场细分是这样的。在三四级市场的时候，目前国美还没有进去，他们是小的、松散、地方性的一些实力不太强的专业家电。我们在三四级市场会找一些区域代理商竞争市场，我们目的是为了满足消费者的需求。生产企业有分工的问题，生产企业是生产产品，他更多想怎样为消费者提供更好的产品，更好性价比的产品，怎样更好满足消费者的需求。流通企业更多关注在你的分销过程中，要使这些产品增值，你更关注的是服务，对消费者提供一些增值的服务，最终也是为了满足消费者的满意度。从这个层面来讲，我觉得工业和流通业应该携手起来，找到一个共同的平衡点，这个平衡点有点像下棋的博弈，有时候是实力的较量，有时候是真诚的合作，但目的是一样的，目的使工业企业生产的产品尽快送到消费者手里，提供最好的产品给消费者。既然目的是一样的，工业和商业由于分工的不同，专业要做专业的事情，怎样做合作呢？做战略合作不是空泛的口号，我们和国美也好，跟新百也好，我们首先信息可以沟通，比如经销层的信息，商业企业有它的价值系统，流程怎么对接，信息怎么对接，对接的目的是不是提高效率，降低运营成本，适合整个工业企业和流通企业更有竞争力。在前一段时间我们会提到B2B，这个模式还要探讨，怎样真正实现网上订单、网上结帐等等，这些国外的超市连锁做得非常好。在国内很多企业往这方面走，连锁的核心应该提高综合的营运和服务水平，提高信息化水平，提高管理水平，我想这是一个核心。我们不要过多把眼光局限在这小块，看到工业和企业之间为了一点折扣吵来吵去，斗来斗去，应该把眼光放得更大一些。比如国美、大中，可以跟我们更紧密的合作，大单子的定我们的产品，或者用你们的知名品牌定我们的产品，从物流和售后的合作，我们看到国美要搭建自己售后的平台，售后的平台肯定跟工业企业联合做这件事情。

　　　江波：我们已经启动这项工程，2月14日情人节厂商联手送给消费者一个情人节的礼物，在北京电视台采取直播的形式，我们切入了厂商联盟，就是刚才讲的服务联盟。国美把厂家的服务联手来做，这样降低成本。我举个简单例子，比如我们买一个荣事达的产品，买一个长虹的产品，马上会接到他们厂家的回访，同时马上接到国美的回访，问的问题基本差不多。这是大家熟悉的小小的整合，这样的资源小小的整合就会产生什么呢？这次渠道扁平和上游厂家联手合作，刚才讲到信息流、物流所有的共享，实际上我们想减少渠道上的不必要的成本，我们工业也试着做这样的工作，最后把这条链上多余的成本给降下去，成本降低了，利润增大了，我们不是压厂商的价，压的是环节上的坠落。

　　　主持人：卖场给大家实际的体贴，非常的周到细致。

　　　章荣中：比如服务层面的合作，我举这些例子什么意思呢？我们把眼光看远点，“真正狼要来了，国外的一些超级的连锁要来了”。真正竞争对手要来了，我们在很有限的时间里不要过多看眼前的事情，要尽快提高营运水平，提高国际化水平。工业企业和流通业态方面，在流程方面、信息方面进行合作。比如信息化我们做得非常好，整个生产系统有ERP系统，在售后服务有呼叫中心，这些系统可以为我们的商业企业服务，最终是为消费者服务。只有具体的合作上，才能建立工商的双赢合作战略伙伴的关系。

　　　小的品牌怎样进入大卖场呢？适合就好。因为这是水到渠成的事情。我想勉励所有的工业企业要在有限的时间里尽快提高工业企业的竞争，提高产品，提高营销率，提高管理水平，提高综合的营运水平，这样的话，等你强大的时候，你会很自然的进入一些卖场。我想国美和苏宁包括大中会非常欢迎的进入。等你强大以后，国美的一些苛刻条件，回过头再看的时候可能就不那么苛刻了。

　　　主持人：章先生的发言在理论和实践的各个层次都说得非常好。现在有请华糖洋华堂副总经理苏晓飚来谈一下。

　　　苏晓飚：我刚才一直听大家的发言，我到这来希望大家不要把我看成外资商业的代表。我想跟大家探讨一个题目，零售企业在社会大环境中发挥什么样的作用？零售业本身角色是什么样？我刚才听了两点不是特别的同意，选择厂商的时候自己要满意。作为我们企业来讲，我们是不赞同这样的说法，我们始终要使顾客满意。如果企业要满意的话，也一定是我们在为顾客提供满意的同时能让我们自己满意，这是第一点。第二，刚才保暖内衣老总说对流通行业有些抱怨，我就想提交一个概念，怎样的零售企业是一个负责任的零售企业，零售企业不是靠压榨供应商，否则也不会长期生存下去的。我举几个例子，刚才这位吴总讲到利润空间压得很低，工业企业压力很大，我拿我们的企业举例子，非典期间，所有的零售业受到严重的创伤，非常大的重创。作为我们公司来讲，我们没有自己的物业，我们所有的商场靠租来做的，我们房租是我们企业成本最大的一块，今天在这种情况下，我们企业承受着巨大的亏损，业主不给我们降一分钱的情况下我们没有向供应商要一分钱，作为一个零售企业是自己应该承担的风险。把这话题扩大一点，怎样为供货商服务，第一点，刚才万总讲到我们绝对不向供应商乱收费。第二，在我们公司绝对不在任何场合以任何借口拖欠供应商的货款，供应商的朋友非常的抱怨，零售企业有些做法非常的不好，在我们公司是非常不允许的。在非典期间出现很大困难的时候，我们也是按时结算。零售企业作为一个流通环节，应该承担责任的环节，应该有自己的专业职能，而不是万总提的做一个专业的房地产，我把楼盖好，大家来吧。如果这样的话，零售企业没有必要生存。零售企业要有的就是你销售商品的能力，相对供应商不具备的能力，才愿意合作，拜托你替他卖产品。顾客也依赖这种超群的销售能力，更多的能理解或者了解供应商提供的产品好处在什么地方？靠我们自己的努力来促进生产和消费的结合，我觉得这是零售企业应该认识到而且应该勇敢担当起来的责任，如果没有这个的话，顾客不满意，供货商朋友也同样不满意。

　　　主持人：刚才苏总说到的零售商的责任感，也曾经说道过我们绝对不乱收费，在这儿我要问一个很尖锐的问题，商家和厂家之间有一个黑色的地带，他不是按照市场规律进来的，如果我能够决定事情的人，哪个厂家能进来，我可能收取一定的费用，我就让您进来。这个情况在你们当中出现过吗？或者怎么样子的杜绝呢？我想请南京新街口百货商店的总经理戴明红来回答这个问题。

　　　戴明红：我们在进货的问题上我们是这样的，第一我们对经营的考核是十项指标的考核，第二个是作为部门来讲是30元以下的现金，30元以上的往来全部是支票往来。厂家进来以后出去说手续上有问题的话，你进不了我的店来。同时，苏晓飚讲过来我们不会发生拖欠的事情，如果发生拖欠的情况厂家会跟我提出来，我肯定罚经理的钱，所以我们有十项考核指标是考核经理的，刚才讲的商品进店的问题，我想基本是大众的消费，我们选择商品的时候，第一，我们希望是成熟的商品，因为老百姓到你这儿买东西，他不喜欢太多的问题。他希望品牌越大越好。第二，最好是国产品牌当中质量最好的品，家电类尽管是国产的，也是很多规模很大的企业，包括我们在座的长虹也好，小天鹅也好，它们都是国内知名的品牌，一个是成熟的，一个是知名很高的品牌，同时它们的档次和价格比较符合我们商场的。如果太高档的我们做不出来，如果太低档的大市场给消费者感觉也不好。我们是一个综合性的考虑，不是做一个简单的进店问题，即是一个简单的问题，也是一个复杂的问题。对于进店往往是通过各种渠道，一个是我们主动到市场去找去看。说实在的，家电类有二十个品牌，没有太多的。白热化也有二三十个。到市场走一走，看我同档次市场都会卖哪些品牌。其实问题发生在主要是穿着类上的，我们考虑的是定位，我们也去看。我们到别的商场去看什么卖的不错，然后到厂家去进货。原来我们曾经规定，这个厂家进来注册资金必须在50万元以上，因为像我们这样的大型商场你的注册资金只有几万人员，只有十台作出来的服装可能我们会感觉规模小了一点。你会跟不上我的销售进度。所以我们当前有一个前提，注册资金必须有50万元以上。再就是品种价位适合不适合我们，所以我们通过市场去找。当然也有通过会展发生的情况，我们每年都去参加一些会展，会去看一下那些新的品种比较好。但也不排除方方面面打招呼来的，不会因为你是打招呼来的就给你特价，其实我们十多年来正在不断改造一些老企业的弊端，为什么能够发展到今天这样，我们做了一些有针对性的调整，在进货渠道上把关，首先是合同来说。因为是老企业不是说今天是一个新的商场，更加全面的去招商，我们不存在这个问题，我们一直在不断的提倡商品是怎么进行优胜劣汰。如果说我们一直就这两百个厂家，一直这样做下去了，这个商场就太多的老商品了。根据生产厂家的决策人或者是领导资深对品牌掌握的情况，这些情况都有，我觉得这是一个动态的。不是一个一层不变的，也是随着市场的变化，随着企业不断的调整，都会有一些新的调整。总体以消费者的需要为主导，首先市场需要、消费者需要，然后你才能有消售量，能够完成你的企业指标，我觉得像这样还是比较正规的在做，并不是人们想象的不吃饭、不送东西、不给灰色收入。

　　　主持人：我们下面请广东万和集团龚培谦先生，你遇到这种情况吗？一年在吃喝方面为了进卖场花了多少钱？

　　　龚培谦：事实上，因为这几年，包括国美、苏宁和其他，因为家电这块竞争非常的激烈，也不必讳什么。既然大家坐在这里谈，确实非常的艰难。我们曾经也跟国美谈判连续六次，最后谈下来，里面的每一项条款对供货商来说都是非常艰难的，可能适者生存，我想在目前环境下，确确实实太多的供货商、厂家在这里面是非常艰难的，尤其是这两年变得越来越艰难。我们的产品，特别是在今年，国美今年也有很多新的变化，这可能来自直接市场竞争的变化，比如说一些超市像沃尔玛、家乐福什么东西都正规，但送货时间很严，差半小时就罚你，其他的就OK，这是一种模式，这种模式很轻松，一谈下来非常的干净，基本没有花样，关键是你的供货、服务，有时要委托企业帮助做。因为这些企业，包括上海一些企业开始起来了，起来以后，国美从今年我发现有些变化，这些变化还是比较令行业比较关注的变化，原来是非常硬朗，所有的东西一个店多少钱，进场费多少钱。到近年来说，确确实实扶持了一些比较小的企业，比方说打包，一个包一年按销售额，按销售额不同来收，这种收法不合理之处。小品牌逐步也引进再扶持，这是一个向好的方面变化。在这里同时也确确实实谈到另外一个问题，第一个是总部，第二按个是下面各个店的进场，一个店一个店进场非常难，既然总部谈下来的，下面的店要么就是没有位置，这也非常的艰难。我负责一线，到一线跟每个地方沟通，确实也碰到很多很多的困难，但是这些困难，比方说有些地方OK做的好的，应该说有两个方面，一个方面是我们当地知名度和品牌比较高，这个比较容易一点，这样的障碍比较小一点。有的地方必须差一点，因为你的品牌不均匀，你的沟通成本就高，就像你说的吃饭的成本也高，虽然合同上写的比较清楚，这个我想很多企业都碰到，但是这个事也不是说特别的严重，但是，实际上这种事在不停的发生，它们也处理的严肃，包括合同是怎么写的非常清楚，但是在具体实施过程是非常不容易的，我知道在座的有作过家电的，有一些家电企业所面临的问题可能跟我的所遇到的痛苦可能是一样的。

　　　主持人：江总你有必要说一下为什么国美总部搞呢。

　　　江波：腐败的产生，一般是资源紧缺的地方。比如说现在刚才大家都在论证产能过剩问题，厂家的集中度尤其像小家电，厂家的品牌的知名度远远不够，这个时候终端也就是像国美这样的大卖场就紧缺资源，资源的紧缺就有可能腐败，但不代表公司。再次我借此机会向大家下次再接到国美的名片请反看背面，我跟大家念一下反腐败的承诺，本公司与贵公司承诺做到三步，第一步不接受客户礼物，第二步不收取回扣，第三步不以权谋私，请监督，总部廉政举报电话[phone]。

　　　比如说吃饭，我想如果这块怎么去鉴定，既然是朋友，吃饭可能是不允许的，规定了不以权谋私。吃饭是不是以权谋来的，要加以界定。请了三次，并请到家里吃饭，这是个人的问题。

　　　主持人：新雅鹿集团的副总经理孙总先生你也可以倒倒苦水。

　　　孙宏东：我不管销售，我经常听到我们公司销售的人员和销售的经理在聊这个事，谈某某省、某某商场发生多少费用不能结帐的问题。刚才我们几个供货商和生产制作商讲的也好，我们的国美和大中的老总讲的都不错，我的都是比较的实事求是，已经摆在桌面上了，但是从另一方面讲有没有需要注意的地方，需要注意的地方很多，需要我们的厂商和供货商能够联合一起解决的。我听到的，我归纳的起来，我们公司有两个情况，一个是品牌企业和一般的小企业比较起来相对难经营一点，我们是一个中国名牌产品，相对的讲，纺织服装行业进店还是比较容易的。我们总资产8亿多。但是在实际处理当中，尤其是新开店的省会城市，特别是北京的商场，要更比较难一点，要价更高一点。这里面我觉得有浪个问题要提出来，跟我们商家商榷一下，一点做的好的商场值得我们钦佩，值得我们学习，我们的企业逢年过节的时候作为我们销售部门的经理会主动去看望感谢你的，但是做的好我们从心理敬佩，这是一种诚意。还有一种怕过年过节的也有很多。有些商业流动企业在制度方面有漏洞的，下面的执行起来确实是会给我们的生产企业造成一些不必要的障碍。我们现在各行各业的提出来，尤其是民营经济这块，和我们江苏、浙江这块产业化来讲，政府都比较重视，要求我们做大做强，但是对我们这些企业来讲确实有一个提高产品的开发能力和提高产品的款式、提高产品的质量问题。这样就降低成本了，对企业来讲是一个问题。同时，商家要少设一些门槛，多一次理解，多一些支持。我们国家工商局好象在1953年就公布了一个反不正当执行法，在执行过程中我们遇到这个问题。过去讲计划经济，商品不愁卖，商品经济的核心就是法制经济，作为厂家来讲，我们支持按制度办事，我们生产好了，我们跟厂家定好合同进去了，就会遇到这种情况。搞店庆、3·15、周年活动，有的时候打折，要么就统一标准，在这种情况下，我们商业企业觉得有点困惑，希望以后厂家跟商家多互动，希望流动企业能够杜离厂家。

　　　吴一明：我们在这里也非常感谢，因为商家提供这么好的终端和平台。大可不必把这个会开中纪委的对手会，可以轻松一点。刚才新雅鹿的老总，有一个东西稍微放大说，实际上作为商业联合会来讲，是不是在适当的适合、适当的时间写一个报告给有关的委局，现在市场经济的法制建设提高到前所未有的高度。我们谈进店也好，谈厂商之间的关系也好，实际上谈一个利益点的问题。因为利益点现在始终是不平衡的，我经常举个例子，比如小时候玩的翘翘板，在下面的人很安全，翘在上面的不安全，要拼命往下掉，掉下来的另一头又翘上去了，市场经济是不断的翘，除非市场经济不玩了，大家说回家了。如果要游戏一直玩下去的话，利益永远平衡不了。我们在这里好象变成厂家和商家的利益，实际上不是。我举个很简单的例子，如果今天南京新百和南京的精英有竞争的话，我们的厂家一样受害。因为商家要竞争，都当老大，新百一直是老大，别的也说我要当老大，提高销售量。因为要开展促销战、价格战等等战，这些战打起来，新雅鹿你参加吧，那边说你参加你就撤。类似于像这样一些东西，因为是不同的利益点都在翘，翘到哪个年头，哪个年月能解决这个问题，这不是我们论坛能解决的问题，这个问题要引发深层次的思考。这要提到法制建设的高度。也就是说，用江总书记的一句话，我觉得在这里务必要提一下，市场经济一定还要有计划，计划经济之中开展市场，如果纯粹的市场经济，让不同的利益体怎么找到共同的平衡点呢？谢谢大家。

　　　主持人：万总，你在国外也呆了相当长的时间了，刚才提到在市场中有计划，计划有市场，这句话是否符合世界潮流？

　　　万文英：资本主义国家更讲究计划性，他们更有计划性，而且他们的计划还更严格一些。刚才我提到，但没有做解释，我们作为零售业或者作为流通业的干部来讲，应该培养自己的高级买手和高级卖手，从零售业现在的纯利率大家可能都不知道，是非常残酷的。全国纯利率不到2%，有很多的环节过多，或者是有很多就像刚才我也讲的有很多的法律上不健全，出现了这些问题，导致我们我们受国家的商业流通业有很多的不公平的事情，或者是不符合正常的良性循环的程序。为什么提出来呢？作为我来讲，我们一直在我的商场提倡你们应该当高级买手，高级买手就能够提高你的效应，就能够使你的产品要比别人好。我举一个例子，大家都知道，每一个百货商场都有全国各个品牌的羊绒衫，我不知道大家知道不知道，几乎差不了几种，尤其是鄂尔多斯、鹿王等等，燕莎商场能做出什么花样呢？你应该做买手，你要去买。我们到3月份的时候我们就到鄂尔多斯专门店买他出口一些的花色，或者专门买它新的一些花色。这些花色买回来以后，搁到燕莎商厦，即便是鄂尔多斯的地，但是你以下的品种你的花色是不一样的。这样的话销量肯定要大，比如说在我们做鞋，现在我们燕莎的鞋已经有80%是进口商品。为什么呢？我就是要拿钱去买，为什么去买呢？就是说你买回来以后你的利润高，我买回来的商品比如说我给你们服装倒扣25%，倒扣7%，但是我自己拿钱回来的，我的毛利率在50%以上，我为什么没有利润呢？作为零售业来说，要提高自己的营销素质，企业能够做到这点的话，我认为不管是什么样子的品牌，它也好过，我们也好过。再有就是锻炼自己的高级卖手，现在我们的百货业有很多的收获人员都是厂家的，说据实在话，戴总比我们要好，我们的售后人员，不管是他的耐性和技术，还有对商品的特色了解程度，远远不及于厂家。厂家在这个方面的培训、老板的要求可能比我们要强，但是这里有一些客观的原因，客观原因在哪儿呢？百货店嘛，百种、千种、万种。但是要说专业性，你要是卖羊绒衫，你就应该懂羊绒衫，你要是卖家电，你该应该懂得家电。我们这样的企业应该培养自己的高级卖手。如果这点做到的话，我估计厂商之间的矛盾会减少很多。但是我说到这的时候，我估计很难接受，因为现在的市场情况就是这样的情况，但是我们的市场发展到一定的程度，我们的物质发展到一定的极点的时候，肯定要出现。到那个时候，恐怕不管是厂家的计划，还是商业的计划，我认为不仅是有计划，而且还是很严密的。到那个时候，市场、流通就会良性循环，很可能暗中操作的东西就大大减少了，这是您刚才提到的问题。

　　　另外，刚才大家讲的我要是不请你吃饭，你就不让我进，我要是不给你一点什么？你就不让进。说句实在话，作为我们老总，我们特别希望知道底下是不是这样？我刚才跟戴总说最厌烦的就是请客吃饭，没有这个时间。如果一个商场有一个定位，刚才戴总说了他的定位是卖场，我的定位可能略高一点，你请我吃饭，你给我买好礼品，甚至你再给我几万块钱，我让你进来了，可是消费者不承认你，消费者不买你的，倒霉的还是我。你不会善罢甘休的。所以，也请我们厂家和供货商的领导反思一下，是不是商场这些人非要这样做？要我说，你们惯的。

　　　主持人：请吃饭的人嘀咕，来吃饭的也不知道为什么要吃呢？接下来，我想问一下长虹的王总，像万总说的商场既是买手又是卖手，对于这种做法，你们长虹愿意自己是卖手吗？

　　　王勇：中国的一个国情，中国由计划经济过渡到市场经济，在计划经济属于商业资本的不发达，能力相对弱一些。按过渡到买方市场以后，商业的销售能力发育还不是太完善。商场的营业人员不管是他的素质，还是他的能力，还是对产品的了解，都远远低于厂家的人的条件，没有办法的，必须由厂家派人去，实际上这是一种导购。实际上作为厂家来说，我们希望做我们自己分内的事，我们希望把电视机设计好，制造好，保证质量，保证服务。但是现在市场的要求没有办法，还得要去导购，还得去推销。如果能够达到企业按照自己的分工，商场自己的买手、自己的卖手，那么工业企业去做自己分内的事情，把效应提高。最终这个是大家的理想，应该说是一个比较好的事情。

　　　孙宏东：我借着刚才万总的话说一下，刚刚在介绍情况的时候，我们新雅鹿集团收受羽绒服，因为是个新兵，最近几年才进来，我们前面的老大哥是领头羊，我们在他的带领下，我们紧跟着上来，我们最近这几年发展比较快，产品的质量也好，产品的价格也好，发展是比较迅速的。从我们公司来讲都要去进大的比较有正规的有影响的卖场、大商场。我们在江苏进各个大的商店，比如地级城市、省会的城市要好一点，比如说外城市呢，地方保护主义比较强，同样的品牌还有一些不入流的品牌能进来我们就进不来，实际上就是一个价格的问题。以后我们在座的各位同仁大家都会有一个想法，品牌出来了，一个是要求质量好，第二个要价格上尽量的让出一个消费点，如果说品牌企业和一些中小企业鱼龙混杂的比较起来他的价格是不能比的。一个是要尽量的保护，第二个是法规的要求。

　　　主持人：大中的史总说万总的话说的特别好。我有一种共鸣。

　　　吴一明：刚才万总说了两次买手和卖手的问题，说大了采购部总经理这样的，其实就是怎么样来买，把东西买回来以后，再卖出去。从各个品牌来讲它的出的型号都非常多，你怎么进行这个方面的选择，我反复强调品牌之争，实际上就是型号之争。比如说长虹作出100个型号，我拿过来多少个型号，我这个型号为什么能够得到消费者的满意，我采取什么样子的方法。刚才大家说了很多这种渠道的概念，实际上最核心的竞争力，实际上就是能买什么样子的东西展示出来，特别是家电，它们的样机成本都非常大，基本上都是我们企业来承担。我们企业一般在宣传策划上一般比较低调，因为我们比较主张的像万总说的概念，我要买到最好的东西，我比别人快，然后体现出来。我不能老体大打折扣的风度。所以我觉得，想来想去顾客满意度，包括你的企业核心竞争能力，采购的人是否能够买到好东西。我觉得燕莎做的确实是不错的，我们企业也体会了买手非常的重要。

　　　主持人：章总，你对于零售业的买手和卖手有什么看法？

　　　章荣中：万说到买手和卖手，我们关注流通区域的时候发现两个趋势，一个是连锁化趋势，另一个是扁平化趋势，连锁化和是通过规模效应降低成本，买手的概念诞生了。在五年以前，跟很多流通业的人打交道，他既是买手又是卖手，现在看又分离了，采销分离。在国外采购是非常专业的学问，无论工业企业还是流通业也好，采购，你选择怎么样的产品，现在很多采购经理，流通业的采购经理有几个概念？什么概念呢？叫产品规划，品类规划。品类规划和产品规划就是采购经理做的事情。选择什么样的产品，选择什么好的产品，对于进来的供销上怎样评估、怎样扩大方案，是一套非常完整的体系和学问，刚才史总说的，并不是要选择一些价格比较低廉的绝对是好的产品，关键是消费者认可不认可，有没有产品力，进来以后能不能实现销售，能不能实现快速的销售，快速的销售才能带来非常快速的资金流，带来回报，这是非常关键的。万总说的买手是非常形象的。万说到卖手也是非常好的，作为工业来说的话，也会思考三个问题，首先会思考为什么进店？因为我生产出来的洗衣机、冰箱不可能自己卖给消费者，必须选择流通领域，首先我为什么要进。第二，选择什么样的店去进，选择什么样的渠道，肯定是选择适合我的渠道，选择适合代表未来发展方向去进。讲到卖场，就讲到第三个问题，进店以后我怎么办，我跟流通业要做什么事情，跟工业要做什么事情，最后要卖，实现销售，怎样才能实现销售呢？如果流通业培养出非常好的卖手，作为工业企业是非常欢迎的。这里面还有一个深层次的问题，因为现在产品，任何一个品类的产品，中国处在发展阶段，市场经济也处在发展的市场经济阶段，所有的工业企业、所有的品类产品目前处在竞争的状态，比如家电行业，比如说增值业，每一个品类的产品都有很多品类在竞争，因为你进入以后，大卖场里面，家电场里面，为什么有很多厂家的销售人员呢？因为工业企业存在竞争。比如同样的洗衣机品牌进入国美、苏宁电器以后，如果国美、苏宁电器很专业的人员卖就放心，但在其中有竞争，可能会在特殊的时间、特殊的地点诞生厂家促销员，看国外的业态是没有的，这个交易成本是非常高的。我们看很多业态发展方向，比如台湾3C长虹店也是做家电经营的，基本没有厂家促销，这样对厂家非常的好。工业和工业企业有竞争，商业和商业企业有竞争，怎样解决上午小天鹅徐总讲的理念，既是竞争对手，又是合作伙伴，我们要谋取竞合的关系，既竞争又合作，真正实现共同的双赢，共同计划共同的市场秩序和共同的市场环境。荣事达在98年5月18号，在北京人民大会堂发布了中国企业界第一部自律宣言，我们有很多的呼吁，得到了业界朋友的呼应和支持，我们提出要有公开、公平的环境，形成共同把市场去净化，然后使工业和商业共同获得利润。

　　　苏晓飚：我认真听大家的发言，我想起几百年的时候，商业资本和产业资本独立出来的时候注定了不能分离，否则就会遭到破坏，绝对会陷入不能完成的状态。返过来讲，大家有这种历史，有这种渊源，根本的对立从理论上来讲是不可能出现的，因为我们面对的是同一个顾客，供应商朋友是生产出顾客喜爱的产品。我们是通过你们生产出的产品通过我们的手更多卖给顾客，这是没有矛盾。刚才听大家讲很多细节的问题，不管哪个环节出现问题，都不影响我们的合作。

　　　另外一个层面的问题，永远也避免不了商业本身的游戏规则，比如说竞争，比如说我们面临多家商业竞争的时候怎么办？这是商业游戏规则，靠法律解决不了，只能随着社会发展的产生、商业发达的程度，游戏规则本身来做出规整，这种规整可能对商家有利，对生产商有利，我们要做的就是携手起来怎么做到对顾客有利。作为进店来讲，我们强调这样一个原则，只要顾客对我们有信心，或者对你们的产品有信心，我们希望你们加入到我们行列为顾客服务，商业资本永远是产业资本的附属和发达到一定程度产生的产物，我们永远是为你服务的，希望在这一点从根本上跟供应商朋友强调团队，团队就是为顾客提供更好的商品服务。

　　　万文英：借苏总说的竞争问题，我认为一个国家竞争，国家不会有发展。市场没有竞争，就不会有繁荣，任何事情，任何企业都是通过竞争前进，因为只有竞争了，社会才能前进。美国有一个专家曾经说过，迎来竞争是金，不要把竞争看成头疼的事，应该看成金子的事情。我考虑一个人也好，一个企业也好，如果生长在不是竞争环境的话，很可能是进步太快的，因为有吃有喝，过日子过得很好，如果有竞争很激烈的企业话，虽然很艰难，但是我相信他的干部、他的员工会有很高的水平，因为通过竞争，他奋斗的结果，有自己一个知识的提高，有自己素质的提高。在这点上，作为竞争，大家应该把它看成一个宝，不要看成很苦恼的事情。

　　　第二，竞争要有序，不要乱竞争。我真心的在这里讲的观点，作为零售业来讲，或者作为工业来讲，都应该有一个错位经营。大家在错位经营的基础上经营，比如工业都搞家电的，你可能在这个品种上非常有特色，在那个品种上你可能不如他，这种错位经营很可能消费者就非常透明，我要买谁的就买谁的，大家都会有饭吃。作为零售商来讲，流通行业，我也非常的喜欢大家能够错位经营。错位经营，这又说到进店的事。如果每一个商店根据消费群的不同，根据服务年龄段不同，根据消费者收入的不同，你经营的商品就不同，经营的类别虽然是一样的，但不管是价格还是品种都是不一样的。如果这样的话，我们大家就会在良好秩序的情况下竞争。这样的话，厂家就合适了，厂家就可以针对你的商品，是属于哪档的就进入哪档，这样可能就会好一点。现在也出现了一种问题，什么问题呢？我生产一种商品，虽然刚刚出来，必须打到全中国去，怎么打呢？只要进到燕莎，全国就好办了，燕莎我赔钱也要干，北京燕莎都有我货，其他地方还不让我进吗？我觉得这种思想是不对的。就像戴总讲的我非常的同意，你这个产品到了一定档次的时候，你进入到那个市场，适合你的市场了，消费者马上就会认可你，马上就会青睐你，那个时候你是成功者。假如返过来这样做，你可能就不是成功者，所以我在这借着苏总的话，谈谈我的观点，首先大家对竞争应该把它看作是一个宝，是提高员工水平的一个很好的途径，也是提高企业发展的很好途径。第二，我希望竞争有序，要采取错位经营。这样可能使得市场发展会更好一些，谢谢大家。

　　　苏晓飚：厂家在商家面前没有输家，商家在厂家面前也没有赢家，输赢都在顾客那，这就是我们的结论。

　　　主持人：刚才万总特别谈到竞争的问题，说这竞争不要是恶性的，要良性的。很多人会说价格战的问题。作为消费者来说，你们打起来了，价格战什么的，老百姓还是有实惠的，这是不理性的消费。

　　　戴明红：北京的价格战我不清楚，南京的价格战我是比较清楚的。新百的企业在南京上阵比较大的，又是龙头企业。至少七八年以来，我们致力于物价上相对的稳定。如果我率先打价格战，肯定南京市会乱。我们基本上没有打折打到七折以下，从来没有搞过。如果我搞大的活动，重大节日、五一、十一或者春节，春节期间基本不打折，该怎么卖商品还是正常的卖，节后有清库存的现象。我们一般从二百送几十，最低送五拾，7.5折，在价格战上不能打得太低，会造成消费者你不打折我不买，有的顾客会想再等等，等打折了再买。万总也会说，也会把消费者惯坏了，你不打折就不买，你不搞活动就没有人。南京市场相对来讲还比较好，即使不搞大的活动，销售还是可以的。刚才我们讲了，厂家有错位生产，商家有错位的经营，市场可能相对的按照苏总谈的有良性竞争的规则，而不是通过法律解决的规律。消费者不管法律不法律，便宜就买。尽量从商家来讲、厂家来讲，刚才有人讲到鱼和水的关系，要相互配合，相互指导，使得市场正面的引导，不仅仅靠价格。如果每次搞活动没有价格因素在里面，活动等于白搞了。在新百我是这样把关的，所有的促销活动要有文化主题，没有文化主题，简单就是一个打折，就是一个“减”字，我认为是误导消费者，品位也会太低。零售业不仅仅是商品经营，还是文化经营。我们跟消费者之间也要引导他怎么去买舒适的、时尚的或者比较物美价廉的商品，不要不打折就不买，这是靠商家和厂家共同搞的。

　　　主持人：大中史总，你们打折是处于怎样的考量？标准是什么？会不会出现他说的情况。

　　　史明：我们在北京比较领先，也不会出现打折的情况。顾客满意的商品会多卖一些，个别型号、个别产品特别低，一般家电会搞某某型号21寸的从900元降到400多元，实际上会出现一种问题，从消费者来看，还有400多元的价格，900多元的就不买了，商品型号应该做到普遍的低价格，而不是个别的型号，其他的商品略微贵一点卖，就像一百瓶可乐，一瓶可乐打到一分钱，其他的可乐1.2元买，还不如平均低价，卖1.15元，这样也能把商品普遍的销售出去，通过型号分析，加强营销技巧。作为主导地位以后，如果市场一乱，我们也会采取一些措施做这件事。我们领先以后，想的是提高顾客的满意度。从营销来讲有一个满意营销，有一个响应的营销。满意营销在性价比里买最满意的商品，而不是为了把本来的价格是300元降到200元，把性价比降了。最好做到450元的商品降到440元，是均衡的低价，天天平价的概念比较重要。

　　　主持人：接下来留点时间给场下的朋友，请你们发表意见。

　　　听众：我是养生堂公司的，刚才听了几位老总的讨论，我的看法是什么呢？供应商和经销商或者说厂家和商家，这种矛盾是不可避免的，这是竞争的结果，大家说是说，这种竞争的态势决定着必须这样，这是绕不过去的。但是话再说回来，卖场本身也处于一种竞争的状态，有时候是打着为消费者降价，说白一点就是幌子，那是因为你本身的竞争，别人都没有跌价你为什么要跌价呢？这本身也是竞争所引起的，但是商家或者厂家也不要埋怨，你怎么这样销售，这也是竞争，因为商家里面，场地里面就这么一些空间，就这么一些货架，全部进去它受得了吗？它也受不了。所以我说的第一句，卖场不是房地产。你不能靠地皮来卖的，来进一个产品多少多少钱？我这个货架上面多少多少钱？不仅是在上游里面去挣利润，如何来营造你自己的购物环境，如何来制造你的销售特色。你应该在这个方面动更多的脑筋。但是作为卖场本身，它有它难度，我每平方米所创造的营业额，这是一个重要的指标。这么一个大楼里多少米的营业面积，不做指标的考核也不行。他可能也要考虑到费用，能否希望我们厂商能够拿出更好的产品、更好的方案、更好的活动来提升我们的销售额，而不是一味的你给我多少钱、给我多少返券，这么做能不能把双方的矛盾缓和一点，这样能够鼓励厂商把更多的方案和产品奉献出来。因为现在精确的说吃饭也好，怎么也好。我的感受吃饭是毛毛雨的小事情，根本不是什么事情。后面的问题比吃饭要大得多。我就谈这一点。

　　　听众：我是来自迪比特的，我想谈一下，我以前曾经作过零售，我觉得我们和日本、美国相比，尤其我们的厂家零售商也好，我们的观念要创新。作为零售商，我们从服务的角度，如何为消费者提供超期望的服务，如何实现顾客的满足。满足是不够的，什么是满足？100%的满意是满足，所以，日本提倡的顾客的满足，应该学习他的市场营销概念，就是一个ABC的一个理论。作为一个厂家来说，你生产的产品，你超过了你消费者期望值，你有没有附加价值在里面。所以说，我觉得最最关键的一个是我们从服务领域来讲，从我们的观念创新，如何主动的为消费者服务，通过超过期望值的服务，对于生产厂家来说，我知道产品如何增加一个附加值让消费者去满足，我觉得这是一个关键。谢谢大家！

　　　主持人：今天我们的讨论像养生堂老总说的那样，我不是来解决问题的，我们是来沟通的。通过我们今天的论坛，会对我们应该有所启发。今天的论坛会到这儿就结束了，非常感谢大家的到来。谢谢！