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由中国商业联合会主办的“首届工商领袖企业高峰论坛”4月1日在北京国宾酒店举行，以下为会议实录：
主持人：谢谢，接下来邀请到我们今天在论坛上最后一家致词的企业，说起这家企业也是响当当的小天鹅，是洗衣行业龙头企业，也是国内目前销售全自动洗衣机的上市公司，提到小天鹅相关的另外一个名字，徐源先生也是大名鼎鼎，徐源先生是小天鹅的董事和副
总裁，但是他在业内有相当大的影响，所以今天我们请到徐源先生，希望和他一起分享营销方面的理念，或者徐源先生还有精彩的内容，掌声欢迎徐源先生。
徐源：我们今天有这个机会在一起交流，我想在座的各位跟我们一样都在市场竞争当中学习。小天鹅现在来看是一个在家电行业里面比较老的企业了。我们搞洗衣机生产，从1978年开始到现在，也是全国真正第一家生产。其中有一个痛苦的历史，在痛苦历史成长可能会有辛酸的历史，在今天交流大家很成功，我想不管是谁，没有哪一家一出来就成功的。我们回顾一下每个人，没有犯过错误的人好象不多，犯过错误的人才知道避免错误。
第二，我们企业能不能做到不靠天吃饭，不论英雄或者几个人，行业的动荡根据企业自身的复杂矛盾，还能昌盛是非常难的。成功不能复制，经验不能推广。我们多年来，我们的政府，我们的各地经常搞推广某某经验，实际上经验是不能推广的。我想经验有两块，一块是表成的，是具体时间、具体做法，可能有特殊性。经营的内层的理念是可以借鉴的。
我今天跟大家讲的是慢鱼吃快鱼。大家看到家电行业的黑暗，张老板提出快鱼吃慢鱼，我提出慢鱼吃快鱼，不是我跟他唱反调，虽然我们俩是同行，我们俩是竞争对手，但是我们也是朋友。我们的体验是慢鱼吃快鱼非常的重要。企业高速成长以后，我们今天在座的很多企业都是高速成长，但高速成长以后，我们能不能持续，这是一个探讨的话题。一系列内部的矛盾也会增加。组织可能还是小的，但规模大了、市场大了，但战略小了，企业大了，可能心态的文化还是小的，所以供大家参考。外部也有很多的矛盾，还存在管理的困惑，企业在盲目扩张的时候，会想到是多元化好还是一元化比较好？我们跟宝洁合作，他们只告诉宝洁的教训是什么？我们搞日用化工，我们向化工行业延伸，我们犯了错误。我有幸跟美国通用总裁见过两次面，他跟我们交流，他说最好别问我这事，我们可能是特例。企业陷入低潮的时候就会想怎样走出低谷，现在大家在想哪个管理模式好？哪个理念可靠？中国企业的发展，不管是成长快还是成长慢，高速发展以后应该想一想，过了底线以后应该是牢固的，在底线内部不把基础打好很麻烦，走得越快倒得越快。许多企业跟我们一样有非常好的远景，但能不能变为每个员工的远景。
主导企业行为可能是领导自己的思维，如果你的思维方式不对，走以前惯性老路，我想这里面人管人，管不长的。作为一个企业，我们的生存很痛苦，企业内部要讲生命周期研发，讲客户关系管理，讲供应链的管理，我提出两条供大家参考。第一，中国现在内部挖钱已经挖的差不多了，钱好不好挖，是不是要换一种思维方式。第一，讲一下成本，我们和美国通用联合设计产品，共有知识产权，共同享受双方的价值。我们一台洗衣机原来430美元卖给美国通用，由于供应链的整合，美国说我们不还你们的价。最后降到360元，这是我们差距在供应链。第二，讲一下物流，在中国有没有真正的推广吗？好象没有。我们跟美国通用对比一下中国的物流成本比美国的物流成本高。今天我们企业在这里探讨，是否可以交流一下，你搞仓库，我也搞仓库，把这些事情能否交给第三者管，我现在跟世界物流大王DHL做了一些交流，感觉到差距就在这些方面。这是我们讲的内部。
外部来讲，我们的公众、政府各方面都有很多的事，第二个事情讲一讲，小天鹅和很多企业都在讲创业，什么是第二次创业？超越自我是第二次创业，第一次创业是从竞争对手抢份额，第二次很难，第二次创业要割自己的命，割别人的命是雄赳赳气昂昂，但割自己的命怎么办？我举了一个不成熟的看法。第一次创业大家都有很好的利润，在什么时候干什么，很多企业都在动脑筋，钻政府的空子，甚至不讲道理。这样的企业发展起来，可能很多会挖了第一桶金。但是现在市场经济越来越规范，我们应该考虑什么问题？利润越来越少。我刚才讲了成本，大家讲到价格战，价格战背后是成本战，是科技含量的战，在同质的情况下取得胜利，只能用价格战。第二点是“策略”；第三是“特色”；第四是的“市场”。企业内部讲守法，这些问题都存在在座的各位。我们走过高速发展的过程，我们现在要调整，社会各界对我们的期望很高。我们要“有所为，有所不为”。现在推行6希格码，精义生产、丰田生产方式，这些方式能否引进呢？仅供参考，不能盲目参考，就像电脑一样，很多企业都买电脑了，但企业员工用电脑打游戏机，为什么不能发挥电脑的作用呢？其实电脑是工具，企业应用电脑，需要企业有规范的管理，我们在这方面做了。
第二，警惕企业要形成惯性黑洞。企业成功了，都把昨天走的路作为经验，作为自己的成绩，实际我认为企业这次成功了，只能说一句话，我们适应环境，可能活下来了，可能有些不适应的人在市场中倒下来。我认为责任在领导，没有制定一整套的流程。另外，我们的企业，传统的企业向科技的企业转换要解决几个问题，第一要解决法律，一个企业法律意识很浓，这个企业的文明意识就很浓，这个企业的个人意识就很单薄。有些企业个人意志很强，就没有文明，所以企业要持续，要解决传统的管理转为科学管理的。企业怎样走到品牌型，所以制度好比是“发动机”。我们是国有企业，最近我们进行了集权的股份制改造，65%的股权交给民营企业。第二，企业要规范就要有制度，但制度是依法治权、以权治法。这些是要经得起考验。希望和大家一起来探讨，制度企业才能规范。
当然有了制度不等于有竞争力，非常重要的就是要解决决策、授权、执行、监督。我们跟世界的公司打了很多交道。我们跟西门子公司打了很多次交道，西门子公司也不是一帆风顺，走了很多弯路，但他们适应了环境，所以前进了。我们现在在座的中国企业可能需要解决的是什么呢？内部的决策、授权、执行、监督。我搞了很多年的销售，我感觉对销售人员的管理是科学的，既不能用承包、资金、钱代替管理，因为没有监督的管理就是犯罪。销售队伍的腐败，是很多企业走向灭亡的教训，怎样管好销售人员？怎样搞好企业？怎样搞好策划？要用平常人的心态，不要欺骗消费者，不要耍消费者，不要玩弄名词游戏。如果给消费者带来价值，带来增值，消费者会选择你。我们应该一步一个脚印向前走，搞企业不是一天两天，一个品牌的树立也不是一年、两年，我想中国的品牌真正的树起来才走了几年的路，需要我们解决。
最后一个是我跟大家分享一下最近我应日本稻盛先生的邀请，稻盛是唯一一个创造两个“五百强”的，我在和稻盛先生的沟通时，稻盛先生告诉我他经历了很多在经营过程的痛苦，我们一起交流了一下，现在中国现在正讨论的是企业是谁的？日本是民营企业，他们讨论企业是员工的。所以他们讨论怎样把员工激励起来，这是我们对员工的评估，国际公司帮我们搞过咨询，但员工评估很重要。里面有两个层面，一个是工作热情和工作能力看物质层面，评价员工的工作态度是精神层面，从负一百分打到正一百分，供大家参考。
激励员工，每一项在座的各位可以加上企业的具体情况，30项进行一个评估，可能会有利于我们搞好员工的激励。现在不讲别的，如果仅用钱很可怕，我想要有长期、要有短期，要有金钱，要有物质，供大家参考。每个企业可能会问我是怎么成功的？不如做一下自我诊断，一共10个题目，把10个题目印成不同颜色的，让员工做一次问卷回答，然后我们很快把分数统计出来。这个问卷问了以后，每个企业最后给我的分数以后，我会悄悄的告诉他你的企业要改造了，要改革了。我想，企业要败下去，非常的重要是要进行这方面的自我诊断。在竞争中，打倒谁呢？打倒我们的是自己，绝不是对手，我们要跟对手交朋友，在战场上是你死我活，在市场上不一定是你死我活，可能是双盈。我们借助今天在这里有同行，也有不行，不如结成战略同盟。我们也跟对手搞合作，比如西门子、松下、东芝，我们都有合作，在合作中获得双盈。这也许是中国企业在现在要承认差距，千万不要陶醉在今天国宾酒店的房间里。我们企业可能像流星一样，因为我们企业像恒星一样永久转动比较重要。我刚才讲了“慢鱼吃快鱼”是我们自己分析出来的，仅供大家参考。谢谢大家！
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