外运发展2003年度业绩分析师会议实录二

　　2004年3月31日下午，由颐合财经、新浪网、证券时报联合主办的中外运空运发展股份有限公司2003年度年报分析师会议，在北京工体新中西街8号亚洲大酒店2层锦和会议室召开，以下为本次会议的实录：

　　主持人：感谢章先生的演讲，在中外运空运发展股份有限公司2003年度业绩分析师会议筹备期间，各投资机构普遍关注。我们对分析师关注的问题进行了汇总和归纳，现在外 运发展就投资者普遍关注的问题进行回答。第一个问题，请简要介绍一下公司主要的三块业务，即航空货运、国际快递、物流业务的商业模式。

　　章冬：这三块业务，一个就是国际货运，国际货运是这么一个概念，一个是代理，我们这个公司叫货运代理，叫国际货运代理公司，再一个是承运人，承运人下面又是代理，代理下面就是客户。我们整个国际货运，代理行业是负责什么的呢？负责销售，就是把客户这种需求经过我们的服务，经过我们内部的这种服务，比如说客户要求提货，去帮他提货，甚至于包装，甚至于整理，到某地，并不一定局限于我今天在北京，我就到北京提货，有可能客户坐在北京，要我们在上海完成这个动作，代理就是起这个作用的。看市场谁有这种需求，或者说哪儿有这种机会，我们就去做，货拿到以后，我们根据客户的需求，我们手里掌握的资源。我们第一有这个功能，什么功能呢？就是向海关申报，向三检申报，向口岸检疫机关申报，一些国家指定的部门提供资质证明，单证这些。做完了以后，客户需求，比如说把这个客户移送到其他的国家，某一个城市，某一个人，在这个时候，我们就来寻找承运人，这个承运人就是航空公司，航空公司我们会根据几家航空公司去比较，谁的价钱好，谁的服务好。这里面又分几种，一种是直飞，比如说北京到法兰克福，就是直达的，有可能是北京到布莱梅，没有航空公司直飞，就要通过中转，中转就有一个问题了。客户不可能到法兰克福自己去提货，再跑到布莱梅，这里面就有代理的出现，这个代理指的就是我们的合作伙伴。外运现在在美国有公司，在新西兰有公司，日本有公司。在这些国家建点，一个是依靠代理，一个是依靠自己的公司，现在我们采取的这种战略，因为在国外投资，建立这种公司，确实会遇到很多问题，一个是从时间上，成本上，一个从法律上，文化上肯定会遇到很多问题。现在同行的大部分做法都是选用代理制，我们在全球选若干家代理，签一个代理协议，双方有一个约定，有一个结算标准。在这个时候，我们有一个代理，代理出现。这个货可能转到法兰克福以后，通过法兰克福再转，通过其他的方式，再转运到布莱梅，到了这儿以后，客户的需求是在家里拿到货，或者是在公司拿到货，这家代理公司就要完成下一个动作。整个这个全程的过程，就是航空货运，这里面的客户群就很多了，有各行各业的，有机器设备，有贸易货，有样品，在这里面我们分门别类的，根据客户的这种需求来满足的。

　　第二个国际快递，刚才我简单也说到了，桌到桌，客人根据我们做宣传，有一个承诺，72小时，或者是24小时，当然是根据距离的远近，我能实现这个承诺，我有一个收费的价钱，如果你要能够有这种需求，我就能够保证给你服务到，这个你们可以试一试，你们想给国外的亲友寄小的包裹，商业文件，你们可以试一试，打一个电话，就有人到你的手里取东西。他看你包装合不合要求，如果合要求的话，他会马上拿走，你的价值申报，发票，因为这是海关的要求，你的检疫证明，这些东西拿到了以后，你再看他的承诺，如果在72小时之后，你给你的亲属打电话，他是不是拿到这个东西了，他能保证说，没错，这个东西已经送来了。这就是我们的国际快递，这里面现在种类也非常多，我们敦豪也经常推出新产品，不管你的东西有多大，我只要在一个体积内，就固定一个收费，原来我们是按公斤收费，然后续重还要收，干这个行业多了以后，也有一种竞争，我们就通过我们的规模，因为我们可以从规模取胜，我们就不断的组合，把这些货组合在一起，拼装送出去，这样成本最低，利润最高。这个就是国际速递，国际速递很重要的一个要求，就是你的能力问题，你口岸的通道能不能保证，你别到时候，在72小时承诺，在口岸搁了8小时，在各个口岸海关要求快件这个东西是集中申报的，不是说像货，一件一件去报，你可以把今天所有出货的东西通过电脑跟海关申报，这个情况下，海关要控制这个货，就要把这些货放在集中的地方去管，看着这个货，申报的东西不能改变他的形状、数量、价值。这个时候，每个大的口岸都有快件监管中心，说来说去，我还是要推荐我们的公司，只要有快件监管中心的，就有外运的股份，因为我们现在做的快件最多，我们要保证敦豪，还要包括其他的伙伴，同行，最典型的我们可以到首都机场去看快件监管中心，它是怎样的业务流程，其实这个行业很有意思。

　　再一个就是我们物流业务。物流业务刚才我开始讲了这个东西比较难，它实际上是一个解决方案，我们把刚才的货运，把快递，把我们这些门到门，桌到桌，点到点这种综合的东西，这个业务综合在一起，给客户制定一个解决方案，这个方案叫物流，包括信息，附加在你的业务流程上，及时让客户掌握动态，这个解决方案什么好处呢？有人要问，我不需要这么着急，我没有这么高的要求，凭什么要纳入到物流的领域里来，现在这个解决方案应用在我们的生产线，大家可能知道工厂，工厂这个生产线有一个料库，他生产的东西，加工计算机，计算机的主板在哪儿，显示屏在哪儿，有若干个料库，这是有成本的，要盖房子，要存，要有人保管。这些东西还不是一个产地的，要买，大量的囤积在这儿，这个消费市场一变，这个机型过了，要变机型，要解决库存问题，要说新的机型，有新的零部件进来，高科技的产品统统都是这种现状。物流解决的是什么问题呢？零库存，你的生产厂商可以不要这一层，这里面我们的解决方案涵盖了我们所有的业务。第一个，客户的采购，生产这个计算机，我们要去买电池，主板，显示屏，显示屏是东芝的，主板是英特尔的，电池可能是某一个公司的，这个客户通过信息。我们知道他的生产环节以后，编辑一个方案，你提前上生产线多长时间告诉我这个需求，这时候我通过东芝美国的代理，日本代理，把所有的东西在合理的期限内采购到，他下定单，他采购的时候，订购我们到这些地方去拿这些产品，包括运输时间给他运到工厂，工厂生产线的需求，我们有一个时间表，这是在我们的仓库里面，我们叫分拨(音)。这个定单下来了以后，生产环节，你明天送十个主板，后天送十个显示屏，大后天送十个电池，我们按照他的流程，因为是他的需求，加上我们的运输时间，加上我们的准备时间，作业过程，给他做一个完整的方案，这就解决了工厂的零库存的问题，降低了成本。

　　所以物流是一个综合的解决方案，不单纯是指某一个业务。物流我们理解，现在我们公司是有共识的，统一的认识，不管外界怎么说，我们认为是一个业务的整合，就是给客户提供一个理想的解决方案，我们现在都在尝试做，做摩托罗拉的手机。摩托罗拉的手机很多部件是从美国运来的，还有从东南亚，马来西亚运来的，我们从这儿提到货，包装好，运到天津，按照他们的要求，我们把这些包装拆开，他说今天送什么，明天送什么，我们及时送到生产线。这是前端，后端就是销售，生产出来了以后，他会有指令给我们，所以我刚才说，在竞争战略里面，我们的信息战略为什么要实现这个？时间就是金钱，主机新产品在多长时间上市会打败竞争者，价格具有竞争地位，这需要我们迅速的运到分销商手里。他从采购到他的销售完成，整个的这个需求，我们给他做一个方案，因为我们涉及到每一个运输的环节，每一种运输方式，所以我们理解物流是一个综合的解决方案，不是指单独一项业务，单独某一个运输方式。所以我们现在结合我们自身的产品特点，我们的货运，我们的快递，我们国内的运输服务，包括我们辅助的地面的派送，我们把它综合整理起来了以后，提供一个综合的服务，给他制定一个解决的方案，这个叫物流业务。

　　所以我想我们现在目前这几种模式，商业模式就是这么几种模式，主打的就是这么几个，一个是国际货运，境外的，一个是国际快递，一个就是物流，物流是鉴于前面业务的综合。

　　主持人：第二个问题，货运代理和物流及其他业务，近三年投入已经不少，但效果并不明显，收入、利润的贡献均比较小，而且毛利率很不稳定，请问为什么？

　　章冬：投入会有收入的，这个大家可以看我们的年报。可以肯定，收入是增加的，但是这里面可能有一个成本的问题，有一个时间的问题，还有一个是财务的问题，可能他从费用进到成本，这里面有一个调整。就我们目前来讲，我们上市公司经历2000年上市以后，我们重组，收购，要大量的一些投入，开拓了市场，那么收入回报我们可以看报表，收入是年年在上台阶的，他的成本可能这里面有一个，一个是你新进入市场，晚进入市场的问题。因为你所带的业务量可能不足以能够拿到很好的价钱，有的地方收购进来比较晚，可能拿不到好的价钱，逐步做大规模以后，有了这种优势了，能对运力产生一种对抗了，我能够有自身的这种货源优势，市场优势，人家不藐视你的时候，成本才能下降，利润才能提高，这第一。

　　第二，公司剥离出来以后，各项成本是在增加的，因为国有企业的工资，人工成本，过去国有企业的工资是固定的，干好干坏就是这么多钱，我在上市公司进来之前就拿一千多块钱，我也是像现在这样忙，忙得也是四脚朝天，这公平吗？如果我们要保住这个优势，保住公司的竞争能力，就是人的竞争，谁给我钱多我肯定就走了。对于这一点，我们在上市公司里面，在人的这个问题上，人力资源开发和人才的引进，我们要进入市场机制。现在我们人力资本对人的薪酬我们是瞄准同行的，你在这家干，在那家干没有什么太大的区别，下一步就看我们的文化怎么样，如果你的公司文化能够吸引大量的人，保证稳定，这个公司就是一个成功的。至少我们在从我们迈出国营公司出来以后，到现在我可以说，我们这个人工成本的增加可能占的比重也是比较大的。但是这个东西我觉得是有意义的，因为它保持了我们竞争的势头，保证了它的优势，否则的话，你不堪一击，别人说给你一倍的工资你就跑了，这对于我们今后的发展还是有利的。

　　其次就是在结构上，费用和成本的这种结构上有调整，这个到时候我们具体的一些数字，刚才你提到的一些数字，我们也有具体的测算，具体我们哪些费用调到成本里面去，一进成本肯定影响他的毛利率，所以我是这么理解的。

　　主持人：第三个问题，请您介绍一下公司所处行业的目前竞争情况以及企业对竞争的应对措施。

　　章冬：竞争是必然的，竞争是有压力的，一个就是同行，同行现在越来越多，大家都认为货代赚钱，过去货代一个电话机，一个传真就够了，我拿着客户的单子到港口去卖。现在不一样了，我刚才给大家介绍这么多的产品，推出这么多的服务，没有一定的实力不行。这样的话，大家觉得这个行业现在准入条件越来越低，原来有限制的，包括注册资金，包括资质，现在连自然人都能注册了，但是自然人占的比例国家目前还有控制，因为还有一个关税的问题，国家安全的问题，不能随意的，你想从国外进什么东西，就可以运进来，这里面他要有控制。同行的进入确确实实给我们带来的很多竞争，这个架势我们也感觉到了。

　　另外一种竞争就是我们的市场行为规范，这里面我们也是比较头疼，从我们公司来讲，是在众目睽睽之下，会计师审计，包括我们双重的管理，因为我们自身的管理，还有国家监管部门的管理，不容得你搞一些桌下交易。但是现在的市场行为不是很规范的情况下，难免有一些市场不规范的行为，回扣的问题，高报低走的问题，发票高开低走的问题，个人得利的这些问题，因为国家法制是逐步健全的，大家应该知道，所以我们面临这些代理的竞争束手无策，但是这绝对不是主流，但是也有压力。可能在某一个竞标的过程当中，某一个客户的过程当中，销售行为的过程当中，大家会抱怨，人家的公司就能干，我们就不能干，人家的客户能把客户拉走，我们就不能拉走，但是我们仍然要保持一种规范的竞争。我们也感觉到外部的环境，不规范的行为，这种竞争有一定的负作用，但是我们也相信这个不会长远。因为这个东西最终伤害的是客户，这个行为也是短暂的，单从现象来看，或多或少会给我们带来一些影响，这是我们对市场的感觉。

　　政策风险也有，这种压力来自于，就拿首都机场为例，我们那块地，有一块儿77亩地的投入，这块地功能就变了三次，当时我们买这个地的决心是什么，我们的初衷在随着政府的政策在变。所以我们在投资上面把握一个谨慎的原则，一定要论证到位，一定要把我们的规划，把政府的这些考虑进去，这样的话，我们才能规避这些风险，这也是不可忽视的一个问题，因为这也是我们有感触的。

　　再有一个，我们自己感觉也有压力，证券市场跟我们行业这种发展和期待有差异，因为我们这个行业，比如说我们一个新的产品，推出一个新的产品，一项新的投入，它是有成长期的，对于证券市场来讲，它的期待就是明天就见效，哪怕这个东西你发一个消息，有一个振动，明天你就想有一个期待，一个很好的期待。但是对于企业经营来讲，这个我们面临着一大问题，大家用证券的期待要求我们企业经营，这有点不太现实。当然我们也希望，谁都希望今天投入明天就有收获。类似这样的，我们跟证券市场的，作为一个经营者来讲，经营一个企业来讲，可能跟市场的需求，和它的期待有一些冲突，所以我也感觉压力大，我也希望明天再见面，咱们又分钱了，大把大把的钱一分，我们的股票猛往上升，但是这个东西跟我们经营还是有差别。经营上还是要回到现实的角度来，这个我是这么理解的。

　　主持人：第四个问题，公司主要业务和利润来自合资公司和代理UPS的国际快递业务，但随着入世承诺的兑现，外方随着对中国市场的熟悉和自身利益的考虑，可能会要求扩大股权或者独资，公司将采取何种措施应对这种变化？

　　章冬：首先给大家证明一下，到目前为止，没有一家提出来要独资，也没有一家提出来要控股，跟我们合资的这些，因为我也兼了不少董事，到目前为止，还没有人提出来。

　　第二个，刚才您提到从他的考虑，又忽视了一个，他还要考虑成本问题。他进到中国以后，比如说我们有些快递公司，我们经营了二十几年才形成了这么一个局面，其他相之配套的话，基础设施这种资源，比如说机场的快件中心，快件中心我们作为业主，这个对于我们来讲是个优势。经营了二十几年形成了这么一个网络，从人力上，我们刚才讲人力资本的投入，我们的工资、薪酬跟市场对接，跟同行对接，有的我们还甚至略高于一些同行，就是为了能吸引人进来。这一点他要是从成本的角度考虑的话，我想他也会做一种慎重的选择，到底是独资好，还是控股好。因为控股这里面，我在接触我们的合作方很多问题的讨论，他们面临这个问题，他们很正视这个问题。现在敦豪已经本土化了，我们的外方已经撤走，中方是总经理，他认为我要依靠你们，必须要本土化，这是我个人到目前为止，我也把握住的一种信念，就是我们中国人的事情只有中国人最明白，所以这一点我们现在没有遇到，没有一家来提我们要控股，或者是我们要独资。

　　主持人：第五个问题，公司未来可预计的资本性支出情况如何？近期是否有再融资的计划？

　　章冬：再融资今年至少没有，其他的资本运作刚才我给大家讲了，我们那几个战略里面其中一个就是规模，我们要提升，大家注意提升两个字，怎么样提升我们货代的地位，就是机场，通道，口岸和控制能力，再一个我们要进入承运人的行列，这个是有重大投入的。因为刚才已经讲的比较详细了，至于太具体的，涉及到我们的方案，还没有彻底的论证，从商业上考虑，别到时候把我们的招让别人学去了。

　　主持人：第六个问题，由于国内航空市场由三大航空集团垄断，这增加了航空公司对市场的影响能力，外运发展作为一家代理公司，如何控制支付给航空公司的费用？

　　章冬：这个问题是这样，首先一个就是我刚才在给大家汇报的时候，讲到一个规模的问题，规模我们只有把规模做大了，跟他才有谈判的筹码。货量越高，运价越便宜，运50公斤的货是500块钱，运100公斤的货可能就是48块钱，你运1吨货可能就是20块钱，是这样的。因此，我们只有跟航空公司有一个规模的协议，我一年给你四千吨，五千吨货，你给我多少钱。同样有的公司做不到这个规模，怎么办呢？跟我来拼，我把我的货交给你，咱们一起跟航空公司去谈，所以这个我们在行业里面有这么一个合作的方式，这第一点。

　　第二点，三个航空公司的航线，机型，载货量，布局不相一致，并不是说三个航空公司都是美国有优势，三个航空公司都是日本航线有优势。另外一个机型也不一样，现在只有国航跟南航有货机，国航的货机是最多的，南航只有三架货机，其他的航空公司没有全货机的。这样从选择上来讲，成立三大集团可能我们的选择机会是有的，不会由于他组建了三大集团以后，可能会建立价格联盟。第三点从博弈的角度来讲，这是一场游戏，博弈论，我们也曾经在实践当中，有过这个问题，飞到南航去谈一个价格，回来以后，跟国航再去谈，这个价格就会发生很大变化，从博弈的角度来讲的。所以这个，我们没有太大的担心。

　　主持人：第七个问题，是一个财务方面的问题，他说主要是两个方面需要解释一下，第一就是2003年公司的主营业务成本大幅度提高的同时，期间费用是下降了，这是为什么？第二，公司快递业务毛利率从2002年的60%以上下降到今年的48%，这个原因是什么？

　　张葵：大家可能看了年报以后，可能前面没有写，看十一，其他重要事项，实际上我们在这儿做了一个解释，我简单说一下，实际上就是刚才前面也讲到的，我们这几年一直在做我们公司成本，自己在做一个了解，去年又做了一个成本调查。因为我们公司点非常多，他们都是先本身有一家公司，然后我们自己又去收购的，所以核算上可能会也一些差异。我们的合资公司敦豪他们的核算方式跟我们股份公司也不太一样，它当时有中外合资的会计制度，我们执行的是股份公司的会计制度，所以在核算成本的内容上会有差异。我们这几年是在做逐年的调整，所以大家可能觉得我们的水平比较波动，不是直线下降，也不是直线上升，可能今天有点高，明天有点低。这一次调整比较大。主要就是，大家看一下十一，“其他重要事项”，我给大家念一下，本公司本期对合并会计报表单位，作业成本和广告费用的报表列示方法，按照母公司的报表列支方法进行了调整，作业费用计入营业费用，广告费用计入管理费用，在编制合并报表时，本公司按照母公司会计报表列支方法，将作业费用调入主营业务成本，广告费用调入营业费用，这个变化的调整的金额也是比较大的，所以大家从第一行，其实我们的列式是把2002年我们已经做了调整，就是追溯调整，但是大家看的还是2002年披露的年报，所以才提出的这个问题，就是从60%下降到48%，实际上这个幅度是没有这么大的，我们快件上的毛利润是从49%下降到48%。

　　主持人：第八个问题，公司有可能整体上市吗？我们认为集团公司整体上市以后，盈利能力可能不及现在强，估值将降低，有何应对的策略？

　　章冬：公司整体上市有这个说法，这些说法来自于这些战略分析家，但是外运集团大家知道，太庞大了，调头也不好调，重组，再重组，再剥离，再做盘子，也不是个简单的事，但是至少我们没有决定，我所知道的，集团没有决定。

　　主持人：公司如何协调和控股方，中国外运股份有限公司在业务上的同业竞争关系？

　　章冬：同城市至少我们现在，比如说我们三十几家公司，34家公司，它这个城市，他不再经营空运业务，其他的城市考虑到网络，按市场条件来选择，就是按市场价格，当然这可能也有关联交易了。我们用市场来决定，当然你不按市场，现在客户也不干，你说你考虑大股东利益，不行，只有按照市场的价格，这个我们涉及到这一点关联交易，在每次证监会检查的时候，和披露的时候，我们都做了披露了，其他的我觉得目前来讲，还没有感觉到有竞争的压力。

　　(以上内容系根据分析师会议现场速录整理而成，若有与外运发展分开披露信息不符的部分，请以公司公开信息为准，颐合财经对此不承担任何法律责任)