外运发展2003年度业绩分析师会议实录一

　　2004年3月31日下午，由颐合财经、新浪网、证券时报联合主办的中外运空运发展股份有限公司2003年度年报分析师会议，在北京工体新中西街8号亚洲大酒店2层锦和会议室召开，以下为本次会议的实录：

　　主持人：尊敬的各位来宾大家下午好，感谢各位的光临，中外运空运发展股份有限公司2003年度业绩分析师会议现在开始。外运发展出席本次会议的有：中外运空运发展股份 有限公司副董事长刘学德先生；中外运空运发展股份有限公司董事、总经理章冬先生；中外运空运发展股份有限公司副总经理张晨梅女士；中外运空运发展股份有限公司财务总监、董事会秘书张葵女士；今天我们还荣幸地请到了来自各知名投资机构的分析师和主流财经媒体的记者，欢迎你们！

　　首先有请中外运空运发展股份有限公司副董事长刘学德先生致欢迎辞。

　　刘学德：各位专家，媒体的朋友们，下午好！

　　欢迎前来参加外运发展2003年度业绩分析师会议。我谨代表公司董事会，对各位的光临，以及对外运发展的关心和支持表示感谢！

　　外运发展自2000年上市以来，一直保持良好的经营业绩，2002年6月，公司入选上证180指数成份股，同年被中国新闻社评价中心评为上市公司竞争力100强，去年7月，公司又成为瑞银集团首批投资的四支股票之一。这充分说明公司优良而稳定的业绩得到了广大投资者的认同。

　　我们首次组织业绩分析师的会议，主要有两个方面的原因。一是自外运发展上市以来，在座的各位证券基金行业的朋友，在公司的经营和治理结构等方面给了我们很多的支持和建议，我们有必要向关心和支持我们的朋友们表示感谢，同时也表达我们希望与关心外运发展的投资者保持良好关系的愿望。二是公司虽然在过去取得了良好的业绩，我们也清楚地认识到公司可持续发展所面临的来自市场的和其它多方面的竞争压力。外运发展的目标如何定位、核心竞争力如何提升、战略措施如何加强、基础工作如何保证等问题我想都是在座的各位非常关心的问题，我们希望借此机会，与各位进行充分的交流。

　　今年，宏观经济仍将会保持良好的发展趋势，对外贸易的持续增长、物流外包业务规模的扩大为公司创造了良好的发展空间。但同时我们也看到，市场的竞争将更加激烈，外资物流企业逐步加大了在中国市场的投资及开发力度，一些民营的物流企业这几年来都保持了高速的发展，这些都使我们面临更加严峻的挑战。为此，公司将采取一系列的措施，包括组织结构的调整、兼并收购等，以进一步强化公司的整体优势，加强公司的行业领先地位，继续为股东创造良好的回报。

　　下面将由章冬总经理向大家做业绩报告和回答各位关心的一些问题。也希望大家继续关心、支持外运发展，并为公司的发展壮大出谋献策。

　　值此机会也特别感谢颐合财经对这次会议的支持。

　　最后再次感谢大家的光临，并期望大家在分析的过程都给我们提出一些宝贵的意见和建议，谢谢大家！

　　主持人：感谢刘先生的致辞，下面有请中外运空运发展股份有限公司董事、总经理章冬先生就公司2003年度业绩情况做主题演讲。

　　章冬：大家下午好！我把我们公司2003年的经营状况做一个汇报，这个汇报内容比较详细，另外就是在汇报之后可能还就一些关心的问题具体做一些阐述。

　　大家可能对我们公司背景不太了解，我们公司是从一个国有企业改制以后成立的股份公司，治理问题一直伴随着整个公司这几年的成长，这里边也要涉及到一部分我们从经营管理，结构调整，治理方面的一些问题，所以这不单单是一个简单的业绩，数据的公布，所以这里面的内容还是比较丰富了。

　　公司的基本情况我主要简单地给大家做一个介绍，因为这在对外披露当中也是比较详细的，这个公司是1999年10月，从中外运集团作为主要发起人，由四家公司发起设立，当时的股本是两个亿。2002年12月28号在上海证交所挂牌上市，成为国内第一家航空货运代理业的上市公司。我们这个公司因为当时在中外运集团里面主要的业务板块是空运，根据我们国家的经济形势和发展，空运的需求在走一种上升的趋势，对于我们集团来讲，可能对他的业务支持和他的市场关注，和他能不能够集中精力，对这么一个业务板块，空运业务的经营能不能做集中精力式的投入。基于这种判断，空运在业内人士觉得是一个朝阳产业，集团关注到这一点以后，要把这个业务用一种新的机制，全新的机制对于它的治理结构来讲，也要适应市场的需求，更主要的还是要一定的资金支持。因为大家可能清楚，外运集团发展的不是很平衡，因为它遍及全国，所以在国外有一些自己的独资子公司，方方面面它所顾及的面比较广，能不能在国内抓住这个机遇，空运的发展趋势上扬的这么一个机会，这是我们集团最关注的一点，做出一个正式的决策，就是把空运从我们集团剥离出去上市。我们觉得这个意义不在于募集资金的本身，更在于它建立一个很好的适应市场需要的机制。刚才我们副董事长也提到了，2002年6月入选了上证180指数，在我们整个股本结构里面，我们整个结构持股70.36%，现在我们中外运股份又在香港上市，现在中外运股份是我们第一大股东。2003年2月，中外运在香港上市，这也给我们中外运品牌起到了一种积极的作用，对于品牌的宣传，在国际上起到了积极的作用。因为对于空运来讲，我们在上市的时候，也在讨论这个问题，能不能继续用中外运这个名字，最终我们考虑到有利于我们树立这种品牌，有利于树立这种知名度，能够更好的做好我们物流的整体概念，当时我们跟中外运集团签订了这个协议。这样的话，中外运股份的上市，也是对我们这个品牌加强，虽然我们在A股上市，H股对我们品牌的宣传和它的效应也起到一定积极的作用。

　　我们的主营业务给大家做一个基本介绍，我们主要的业务在航空货运市场，航空界，航空货运代理业市场占的份额是10%，在全国范围来讲，在中国境内我们是处于领先地位，从占有率来讲，航空货运代理业务有不同的产品，不同的侧重，不同的业务，从整个综合的角度，我们现在外运发展是在全国处于领先的地位。这里边讲到一个单一的品牌，就是我们的产品，快递，国际速递，这个份额我们占了市场的50%，这个在国内是绝对第一的。

　　这是我们的股本结构，我们其中国家法人股是74.4%，社会法人股是25.4%，流通股是0.2%。

　　对于我们行业的背景，从航空货运业的发展来看它的速度是非常之快的，我们从九十年代以来，我们国家的经济增长速度7%以上，外贸进出口增长的速度是在10%以上，它就促进了我们整个航空货运业的发展。这里面主要是产品结构的改变，我们国家以前外贸进出口业务都集中在我们国家的劳动密集型产品和国外的一些援助和大型的设备，它的运输方式选择，因为本身我们出口产品的附加值，价值也是比较低，所以从能不能承担航空货运的成本，确实是一个问题。大家也都知道，以前我们外贸出口最有名的是卫生纸，金鱼牌洗衣粉，棉布，这么低附加值的产品，整船整船的往外运，而且它对于时限也没有更大的要求，所以对于航空来讲，那种商品结构的状况，对于它的需求不大。从九十年代，国家加大了改革开放的力度，我们的引进外资，跨国公司的投资，我们扩大对外交流，办海外企业，在海外投资，一下子我们的产品结构就发生了巨变。首当其冲的是电子产品，大家知道最早是BP机，然后是大哥大，现在我们的全球通移 动通讯，再有一个就是计算机，电子计算机，IT行业，有大量的国外投资商进来以后，对我们航空货运的需求起了一个巨大的推动作用。这不光是我们货运代理，航空公司也是始料不及的，大家可以看到我们国内的航空公司，一买就是几十架，上百架的波音飞机，这不局限于客运，主要是因为我们对货运的需求。这种市场情况下，我们的行业就被推到前列，我们在市场当中寻找我们的客户群，在寻找我们的商机，这个时候我们的对象完全被改变了，不是以前大家的概念老外贸。这个时候对我们整体的国内航空货运起了一个巨大的推动作用，航空货运市场年增长速度是10.3%，世界航空货运年增长速度是6.4%，这可以看到我们国内和世界的这种需求。

　　这是讲的整体航空货运业，我们内部的产品细分来看，国际快递，刚才我讲占绝对优势的50%，大家在大街上可能能看到这个标识，这个标识是最近才换的，以前不是这个颜色，最左边是DHL，中文叫敦豪，一些大的酒店，大的商务中心，包括一些CBD集中的写字楼大家都能看见，而且在街上能看到他们车辆的穿梭。右边是UPS也是一个世界知名的速递公司。下面的是日本的，叫海外新闻株式会社，OCS公司，他们最早进入了我们国家，在八十年代，当时进来的时候，国内的快递业基本上没这个概念，不知道什么叫快递。国际上这种大的跨国公司进来以后，上面的这两家可以称为跨国公司，因为他们在全球范围内实力是比较强的。进到我们国家以后，他首先定位的就是货代企业，因为货代企业具有网络的功能，我们的企业主要是靠网络，并不局限于点到点的运输。它首选就看中了中外运在全国的网络布局，比如说到北京的这一点，他可以延伸到青岛、济南，甚至延伸到华北的某一个县级城市。当时的背景下，中外运是做得到的，我们可能当时在国内的网络，话说回来，这是在计划经济体制下，国家指定的专营，那是在八十年代，就是改革开放，十一届三中全会1979年以前，我们在教科书，所有的方面都能看得到，外贸的书里面，印的格式就是外贸运输就是指定的中国外运，这当时在客观的条件下形成了这么一个优势。他们选择这种公司，我们就开始进行合资，跟他们进行合资，因为当时对于外资还是有限制的。他们利用在国内中外运网络的功能，进入了中国市场，进入中国市场以后，由于国外的管理经验和他们的这种知名品牌，随之而来的是中国的改革开放，吸引了大量的跨国公司来投资，这些品牌就被大家所认知。对这种国际快递的需求量就不断的在增加，因为当时合资公司利用外方的管理经验，我们人员也接受了外商服务标准的培训，我们的人员从理念上，从服务观念上也有所转变。这样的话，就超过了我们大家印象当中的那种过去邮政的投递，我们邮政投递是我们去取，至少没有人能送到我们的手里这个概念，国际速递的概念是门到门，桌到桌的概念。所以它领先于我们国内的这种快递市场。随后应运而生很多的快递公司都进到中国来，这些快递公司不是很专业，他既做货运，又做代理，在国内有很多的合作伙伴，但是他在国内的网络，选择的这种合作对象，到目前为止我可以说，还没有中外运合作伙伴这么全，网络布局这么广。

　　快递业的迅速发展，从1990年到2003年复合增长率是38.6%，根据我们估计，在未来五年内，它基本上能保持在30%的增长率。

　　对于我们公司的发展战略和目标，一个就是我们专业化战略，第二个就是规模化战略，第三是品牌战略，第四信息化战略，第五提高综合竞争能力，这是我们制定的战略。专业化战略就是我们主打产品，国际货运和我们的国际速递。因为自我们有了外运以后，包括我们以后的重组，上市，始终没有脱离我们的专业，一直是主打的业务，就是国际货运代理业务，和我们的国际速递。在九十年代以后，推出了物流的概念，当然这个物流现在我们国家在讨论，还在讨论，因为到目前为止，没有一个权威机构能够把物流的标准，物流的概念和物流所涵盖的这些内容能够描述清楚，政府对于我们整个物流，国内的物流呼声高，但是动作小。我们大家都知道有铁道部、交通部、民航总局几权分离，这一点对物流的整合现在没有一个国家的权威机构能够描述清楚，有些还是属于专营，铁路现在还是属于专营。所以在这一点上，当然下面我们可以介绍，物流在转向，到底什么是物流，我们的理解是什么呢？到时候我可以给大家做一个详细的介绍。这个专业化是我们的一个主业，从我们的人员、经验、经营的历史，从我们对市场的把握，对市场的了解，从我们的资源配制一切都围绕着这个专业。大家可以到我们每一个口岸，要是从空运的角度，到每一个机场，都能看到我们外运发展的标识，有我们外运发展的机构。这个专业化战略我们是始终不移坚持的，这是我们主要的发展战略之一，不偏离这个方向。

　　第二个就是规模化战略，是基于我们现在的一种调整。我们随着国家的经济形势发展，当初有承包体制，经营承包责任制，随之而来的我们的核算，核算手段也不一样，公司的架构也不一样，有很多的独立核算单位。现在要实现规模经营的时候，规模化战略是我们针对市场格局的变化，针对我们对象，比如说航空公司要求我们必须要实行规模化战略，他不是主动要求的，是我们被动的要去适应航空公司的这种需求。航空公司集团的重组要求我们实现规模化，这个规模化，因为竞争对手的出现，我们要实现一种规模，这种规模对市场有一种掌控的能力，对价格有一种掌控的能力，如果没有这种规模的话，可能我们现在会一盘散沙，起不到我们网络功能的作用。所以这种规模化是我们制定的一个战略之一，一会儿我会给大家简单地做一些介绍，我们的机构自从上市以后，不断的进行调整，就是为了实现这一个目标。我们现在叫一体化，推出一个一体化的概念，实际上就是最终保证我们实现规模化的目的。现在商务部要批准我们的这个同行在两千七、八百家，同样从事着这个行业，大家可想而知这种竞争一个是服务上的竞争，价格上的竞争，如果你没有一定规模的话，我们的利润会没有保证。所以我们叫以规模取胜，集约化取得规模效应，所以规模化战略也是我们主要的战略之一。

　　品牌战略刚才我们讲了中外运的品牌，我们在国内凡是能接触到国际货运这个行业的人，恐怕对中外运都有这么一个认知度，至少它知道。在国外，我们现在也是在我们的业务经营当中，在我们招投标当中，一些客户对我们中外运的品牌也是认知的。他就认为我需要的网络功能应该在中外运身上能够得到体现，不用跟他过多的介绍，他就知道你这个中外运已经遍及全国各个城市，你中外运有这种优势，所以说我们空运发展在上市的时候，这个名称我们特别跟集团有一个协议，关于使用中外运的问题签订了一个协议。这个品牌战略我们是不丢的，大家可以看到我们的合资公司，再合资我们也有一个中外运什么什么公司。刚才讲的那三家公司，同时前面冠名也都是中外运，所以这是一个优势，虽然是历史留给我们的一个宝贵财富，所以这个我们在今天也同样把它充分的发扬，把它光大。

　　第四信息化战略，这是我们当年要求各个行业，各个领域都必须达到这么一个要求，一个标准，在座的也离不开这个信息化。这个信息化又与我们货运代理，在货运代理这种行业里面，可以说就我们现在不完全统计，我们也做过统计，我们现在外运发展的投入是最大的。我可以告诉大家，我们现在国际货运，有几个主要的产品，国际货运的业务已经完全实现信息化了，你们现在不是作为客户，如果作为客户的话，你们会有体会，这也是我们发展的要求。随着我国经济的发展，我们整个面临市场的这种变化，对信息化提高到一个战略的要求。在这方面，我们也深有感触，我们在接触一些客户的时候，在投标的时候，这是一个先决条件。我们的客人要求我们通过什么样的方式把我的信息告诉你，原来我们做业务是第一挂号信，第二电话，第三传真，过去还有一个电挂，电报挂号，我们公司还有发电报的那个机器，现在我们的一些主要客户，包括全球的这些大的跨国公司，他们的这种要求，我们国内已经远远满足不了他们了，他们就要求一根线，我这根线接到你的网上，平台上，打开以后，我就能了解我所承诺，委托给你所有货物的信息情况。我们国家也在这方面有发展，海关，原来海关报关是纸报关，一大落单子手写报关，现在海关完全通过电子信息来处理数据。过去是趴柜台，你跟海关交流，现在你根本见不到人，你把你的单子敲进去以后，有一个预录入行，有一个大显示屏，张三，李四抱着所有的票，哪票通过了打勾了，哪票没通过，他有一个信箱，你再把你的单子取回来。这种变化，包括航空公司，你查询全部都是通过电脑来查询，更不要说国外的客户对我们提出的要求，所以我们把它放在一个最重要的战略位置。在我们上市以后，最大的投入，你们可以看到我们募集资金的使用方向，一个是物流，物流基础设施的投入，一个就是信息的投入，IT的投入。到目前为止，我们已经实现了我们其中一个产品的信息化，全过程，当然这个东西是一个，起到促进人提高素质的作用，过去手工作业，低素质的人员很难在这个公司里面谋取业务员的职务，这也是为我们公司提升整体素质有好处，而且这是一个服务优势。很多公司投标的过程当中，觉得投资投不起，大家在这方面，接触IT行业是最多的，我形容这个东西是一个无底洞，要升级，要维护，要跟得上我们的发展，所以这上面我们把它提高到一个非常非常重要的战略地位。我们去年年底，H股整体的跟甲骨文公司签订了一个协议，开发了一个财务软件，这一块儿我们先走了一步，然后我们自己又做了一个接口，跟财务软件进行一个对接，整个又是一场飞跃，又是一场革命。从我们的财务数据，从我们前端的数据员，整体业务一直到我们的财务，到核算出来，出报表，整个我们实现了这么一个革命化的进程。

　　使我们真正打造了一个核心竞争力，在我们同行里面没有一家能够实现到这个程度，信息化的程度，这个大家如果感兴趣的话，可以到公司随时随地都可以来了解一些情况。上海、北京、广州三大口岸我们的作业中心，大家可以去看一看，你会对我们这个行业有一个感受和感知。

　　第五个，我们提高综合竞争能力，综上所述，所有的这些，我们要把它综合在一起，整合在一起，因为我们制定一个专业化的方向，就是我们今后不偏离主业。围绕这个方向，我们要面对我们市场，面对我们所需要的这些变化，航空公司怎么重组，它重组了以后我们怎么办，应运而生这么多同行出来了以后，面对这种竞争局面我们怎么办，对于我们的品牌，这是我们的一个宝贵的财富，我们要发扬光大。综上所述，所有的东西我们要整合在一起，形成一股我们真正的打造自己的一种核心竞争能力。所以这个我觉得是从我的感受来讲，我在公司是主管经营的，我是看得见摸得着的，确实在变化，一天一个样，一个月一个样，甚至变化我自己都跟不上，我也得跟小学生一样学电脑课。

　　谈到核心竞争力，刚才网络我们讲到了，我们的服务网络，这个网络在我们公司成立的时候，开始我们剥离出来的公司没有现在这么多，只有十几家，二十几家，我们又逐步完成了收购。这个收购就是我们要形成网络优势，下一步我们还要不断的再进行收购，其中也有兼并，就是我们同行业哪些有优势。当然我刚才说了这么多振奋人心，也有比我们做得好的，在某一方面做得好的，我们可能会利用我们的资金优势，自身的竞争优势来兼并。现在形成的这种网络对于我们目前公司的发展，起到了最最关键的作用。目前是35家公司，这是我们这个行业的前提。

　　第二个就是刚才讲的品牌，第三个就是我们的信息，第四个就是我们的人才。这个人才就是我们的经验，我们的主营，我们的专业，刚才我们有一个专业战略。我们围绕这个专业的时候，积累了宝贵的经验，同时我们在外运发展重组以后，我们在人力资源开发上，因为我们机制新了，不是原来的国营独资子公司，国营公司平均主义，领导的任命制，不管好坏，熬到年头就升一级。现在我们通过人力资源的开发，专业人才引进，这是一个突破，所以我刚才前面讲了，不局限于我们募集资金上，不只是为了钱，而是为了改变一个机制，把空运的行业，借助这个机会，把握这个机会把它做强做大。另外一个强大的合作伙伴，这是我们在境外、境内都有一些很好的资源，国外有一些代理，强大的公司合作代理，我们目前手里的这些客户，客户群分类，有直接客户，有代理客户。因为这个饭也不能你一个人吃，所以国外的一些大的公司代理，在国内选择我们合作，同时我们国内也在境外的时候，同时也选择他，与他合作。

　　这是从刚才前面的标题，下面讲到了一些具体的文字描述。我们的经营业绩，这个年报已经出来了，数字比较多，大家心里都有一本帐，这个我就不再念数字了，大家都可以看到。这是我们年报的时候，根据董事会决议，根据我们的业绩对于股东的回报。对于我们整体公司，刚才我是做的对公司的整体概述，下面是我们主要的一些经营情况，这个也都是年报里面的一些内容。

　　在2003年我们刚才介绍的经营背景情况下，我们主要是做这几项工作，大家看没有偏离我们这几个战略，没有偏离这几个重点，一个就是流程的标准化，一个是我们的产品结构调整，人力资源管理，营销体系，运力集中采购，财务成本管理。对于业务流程标准化，它是信息战略，大家知道，没有一个标准的话，信息是很难去支持你的，所以说这一点上，我们先整合自己，先把我们的业务流程，以前是五花八门，做业务就是师傅带徒弟，师傅是什么样，徒弟就是什么样。如果我们能用一个统一的，必须整合这个业务，实现它的标准化，只有这样，我们信息才能覆盖，否则没有一个统一的标准，我们很难实现我们的信息战略。

　　我们这个信息系统叫C—MIS系统，已经在全国上线了。这里面做了几项工作，一个是作业流程要统一，单据格式要统一，大公司小公司之间的差异要统一，提高了整体的业务管理水平。我们根据我们具体的情况，21家分公司实行小公司方案，其他的公司全部实行上线对接。对于业务管理，我们里面有很多具体操作的问题，我们代客保险的问题，过去也是一种分散的局面，这样呢，从成本上考虑，从我们投保的效率考虑，从给客人提供服务方便的角度考虑，没有一个统一，我们在全国，在标准化的基础上，在保险我们实行全国统一投保，这在我们行业当中，也是率先实行的集中统一投保。规范了我们业务结算流程，过去结算有的是在财务之前，有的是混在业务里面，有的是一票到底，从销售开始，到客人拿完钱，再把钱交给财务，我们把这个流程都统一了，这也是上市公司规范化的要求。只有这样，我们才能实现我们的规范管理，才能真正保证我们所有股东的利益，保证它没有一分钱，没有一厘钱的跑冒滴漏，这是对我们每一个业务环节的整合。

　　对于整个业务的质量我们进行控制，这个控制点在我们最终的绩效考评，每个人都有一个质量考评，到年底，我也不例外，我的主要工作，主要目标，诸如此类下推，甚至到每个岗位的业务员。这个就是我们上市公司的建立一个新的机制，这在国有企业是很难做的。国有企业对人的评判，价值观是非，很多复杂的问题，通过改制以后，从治理上实现了一个彻底的改变。

　　我们营销体系建设，就是要实现我刚才讲的几个战略，规模，怎么能有规模，我们既要满足个性化服务，同时又要实现我们整个客户价值的保证，来实现公司的利益最大化。我们建立市场调研，对市场信息的收集，市场定位，从这个前端开始，过去国有企业，尤其是外运，在政府保护的前提下不用做这些工作，坐在屋子里就有人把单子送来，就有人求你，现在不一样了，现在两千多家在跟你竞争，你用什么来保证自己这种不败之地，怎么能保证你自己在市场当中站得住，所以我们通过这一系列的手段。

　　对于产品结构的调整，这个可能大家比较关心，我们突出主营业务，我们的主业刚才讲了，这个行业是我们的战略，在这里面分不同的产品。首先一个是国际速递这个业务，它的增长当然对于我们整体的货运，综合效益来看，它是起一个主力军的作用，这个你们看到我们报表以后，一分析就能看得出来，我们的产品结构，从收入结构，从它的贡献率。对于这些产品的定位，我们还有其他的产品，怎么样去合理的把这些结构调整到合理的状态，因为这里面，我们在市场的变化当中，在国际市场的变化，在国家政策变化的背景下，我们注意到这个问题，实时进行调整，当然这种调整不是大起大落，逐步逐步在转变这个。比如说我们考核的标准，考核的权重，哪个收入加大它的比重，我们有一个全面预算管理方法，把这个作为一个导向，今年、明年、后年你要注重向哪个方向发展，这个权重，这个产品定位，我们哪个市场群，哪个客户群要去切入，通过这个手段逐步逐步来调整他的产品结构。

　　这是我们调整产品结构的一些措施，一个预算指标刚才我讲了，组织结构也是一个，我们偏重于哪方面的投入，对于哪方面提高他的管理职能，提高他的职能和调控能力，这是把握一个方向。我们对产品结构提供了一个组织保证，这是一个对于机构的调整。

　　对于运力采购，就是跟航空公司定舱位，去运输公司定制运力，车辆包括其他的运输方式，他们作为我们的供应商，我们要进行采购，这个我们实行一体化战略，实际上也是实现一个集约化，资源共享，能够使我们真正的降低我们的成本，整合我们的资源，使我们实现网络化，规模化，集约化的运营模式。这是具体的运力采购的方式，在三大口岸建立协调机制，我们把作业中心提升，建立内部交易机制，过去我们内部可能有一些问题，利益主体有一些矛盾，利益主体多了，我们减少这种交易次数，提高交易层次，降低交易成本，所以在这一点上，我们机构调整上，我们做了一些，一直在不断的调整，适应我们公司发展的需要。通过这些我们把运力的资源共享，过去是青岛发了货了北京不知道，青岛采购了运力，北京也在重复采购，这把我们的运量就分散了，你跟航空公司谈判就没有筹码，他给你高价，你不接受他就可以把你舍掉。这样我们把运力的资源共享，集中到这三大口岸，统一调配资源，统一跟航空公司定舱，签订定舱协议。我们去年跟国航就在推统一集中定舱的概念。

　　人力资源管理上，我们借助新的机制，请了国外有管理经验的公司给我们做了一个方案，对每一个岗位实行评估，对每一个岗位进行考核，建立一个全方位的考核体系，推进我们的绩效管理工作，这个工作也是比较显著的，大家感觉到压力非常大。在平常的工作当中，就要把握住自己的工作质量和工作标准，因为这个到年底是要秋后算帐的，跟每个人的业绩，每个人的利益挂起勾来，这个在国有企业，纯国有企业可能也很难做到，因为那是要平均主义大家分，别伤了和气。我们要向董事会负责，向在座的股东负责，如果我们的质量达不到，服务标准达不到，就很麻烦了，大家用脚来投票，这确实是上市公司建立一个很好的机制。

　　控制成本，从财务管理的角度，因为这个产品比较多，多样化，地区的差异化，地区的差异化带来了我们成本没有一个统一的标准。现在我们还有每个城市叫城市差，工资不一样，生活标准不一样，还有这种差别，何况我们全国的几十家公司要能统一控制成本难度非常大。我们在去年成立了一个调研小组，也是请了有经验的专业公司来介入，对我们全国每一个产品的环节进行分点，进行成本调研。通过我们的经验数据，确定每个环节的成本，这对我们实行预算管理，给我们制定目标，控制成本，确实起到一个非常好的作用。

　　2004年的工作计划，2004年的工作规划我们主要有这么四点，第一点就是继续通过收购兼并来合理布局健全公司的网络。刚才我讲了，网络是我们的一个生命线，我们这个行业没有网络根本做不起来。这个网络我们现在虽然有了三十家自己的站点，但是同时我们还有几十家代理，现在远远不够，我们还要通过收购兼并的方式来完成，当然这是合理的布局，不是说随便收购。我全国有多少个城市就收多少个网，多少个公司来布这个网，我们是建立在市场调研的基础上完成这个布局，健全我们的公司网络。

　　第二个，我们提升国际货运代理的地位，有计划分步骤的进入承运人领域。这个当然我们今天在这个范围内，我们讲这句话，从国际货代行业来讲，应该是跟承运人分得是很清的，就跟游戏规则一样。但是我们国家有我们国家的特点，从海运开始，船公司开始揽货，揽货以后，代理就开始造船，买船，这种格局现在已经形成现实了，我们这个分工已经不是很明显了。现在我们有些地方受到一些制约，舱位能不能保证，我们的运力成本可不可控，有没有能力来保证对客户的这种承诺。因为空运这个东西就是要时限，你答应客户了必须要到这个货，往往我们被动，受承运人的制约，在这方面，当然对有些极个别的现象，我们在这方面感觉到，如果说我们能把国际货运代理的地位提升，根据中国目前的现状，中国目前的发展走势，我们应该进入承运人领域，这是我们有信心的。现在我们有些业务有点像边缘的包机业务，我跟航空公司租一架飞机，把所有的货放进去，放到目的地，再跟代理进行分工。但是包机业务也是本身承运的，控制不在你的手里面，当然这个进入一定要慎重，有计划，有步骤的去进入，要选好合作对象。从民航总局现在对承运的市场，航空公司已经开放了，尤其是货运，但是他要求一个原则，低成本进入，因为我们国家航空公司亏不起了，而且审批起来比较容易。但是我们选择的方式是有计划，分步骤的进入这个领域，只有这样，我们才能提升我们国际货运代理的地位。

　　第三个，我们重点的工作就是我们加大对国际口岸和国内枢纽机场作业设施的投入，保持口岸战略优势和控制能力。这一点也是至关重要的，大家都是货代，有能力的人就能占据口岸的优势，就能占据口岸，占据一个要塞部位，我的通道是畅通的，所谓口岸就是我们的通道。我们的定位就是国际口岸，三个口岸，上海、北京和广州，国内的枢纽机场，我们选了五到六家。根据国家对机场，国家民航总局和国家发展规划，对机场的定位，定位它是一个什么样的机场，今后它有什么样的作为和发展，我们根据这个来选择投入。上海浦东机场有一个投入，现在的北京首都机场，我们正在关注它新机场的建设，它这个主要形成的格局是机场当局和顺义政府，因为它是用地，还有一个是我们的政府，相当于海关，三检，他们说不行也不行。所以这些我们充分在利用我们的资源，跟他们保持着密切的接触，我们有信心进入我们首都机场新货运基地的领域。现在给我们反馈回来的信息也是比较乐观的，捷足先登，我们现在一直在保持着联系。对于这种投入，我们其他城市也在做战略规划，有的已经在初期接触了，这里面也有一些涉及到商业性的一些问题，就不详细说了，我给大家一个信息，我们就是在这种发展规划上。在投入上，我们今后瞄准的是这个，因为我们已经提升了，我们的一些什么类似于信息，信息网络，我们的车辆，我们的设备已经不是问题了，最主要是我们要占据一个有利的位置，保证我们通道的畅通，这一点有的已经在进行意向谈判，跟机场当局进行意向谈判，谈判的过程当中才体会到我们品牌的重要，整体的素质，包括我们上市公司的形象，确实起了很关键的作用。

　　另外我们组织结构优化，实现规模经营，这是上面一系列工作的保证，我们还要不断的优化我们内部组织结构。怎么样来实现规模经营，怎么样来完成你的运力采购，怎么样整合，打造你自己的核心竞争能力，这是我们优化组织结构的保证。因为组织是一个手段，能够实现控制，实现管理，这一点也是我们下一步工作重点，它跟上面是跟进的。

　　在新的一年里确实面临着严峻的挑战，2006年即将到来，我国加入WTO的承诺也要实现，这一点挑战是更严峻的。这种行业会更多，会进来更多更有实力的行业，但是我们自己是有信心的，我们知道我们的优势在哪儿，我们会充分发挥自己的这种优势，去迎接这个挑战。但是这里面的确是个机会，你能够被更强更好的同行能够选中跟你合作，这也是我们的机会，所以我们要充分的表现，在国内也有很好的表现，包括我们的业绩，包括我们的这种功能，功能化，只有这种表现以后，被人选中，这也是我们将要面对的一个机会。对于这些挑战我们也不怕，我们有能力，另外就是我们对未来充满了信心。

　　对于这个我向大家做了一个汇报，对于2003年我们主要的一些工作，对于2004年初步的设想，因为时间的关系，确实多想跟大家做一些交流，但是因为时间有限，给我的时间可能不算多，限制了我。在这一点上，如果有机会，我们下一步再沟通，谢谢大家！

　　(以上内容系根据分析师会议现场速录整理而成，若有与外运发展分开披露信息不符的部分，请以公司公开信息为准，颐合财经对此不承担任何法律责任)