光明乳业2003年度业绩分析师会议实录一

　　2004年3月29日下午，由颐合财经、新浪网、证券时报联合主办的光明乳业股份有限公司2003年度年报分析师会议，在上海市吴中路578号光明乳业股份有限公司308会议室召开，以下为本次会议的实录：

　　主持人：

　　各位下午好，欢迎大家参加光明乳业股份有限公司2003年度业绩分析师会议。分析师根据主持人的引导提问，不发言的时候，请尽量保持安静。在场拍摄拍照的记者，在工作时请尽量保持安静。

　　现在会议正式开始。欢迎各位参加由颐合财经、新浪网联合主办2003年上市公司年度业绩分析师会议。参加本场分析师会议的有光明乳业股份有限公司董事长、总经理：王佳芬女士；光明乳业股份有限公司副总裁：吕公良先生；光明乳业股份有限公司财务总监：章国政先生；光明乳业股份有限公司董事会秘书：朱建毅先生。

　　参加本场分析师会议的分析师有：上海证券有限责任公司分析师李健先生；光大证券有限责任公司分析师王云女士；中国银河证券责任公司分析师乔百君先生；国泰君安证券研究所分析师瞿永祥先生；长盛基金管理有限公司分析师丁骏先生；南方基金管理有限责任公司张志梅女士；东吴证券有限责任公司钟健先生；西南证券有限责任公司董俊峰先生；大成基金管理有限公司欧阳沁春先生。

　　以上九位分析师来到了光明乳业股份有限公司分析师会议的主会场；

　　通过电话会议远程参加本场分析师会议的分析师有：世纪证券有限责任公司的分析师秦雪青女士；汉唐证券研究所的分析师郭锐先生；博时基金管理有限公司的分析师陆海先生；招商证券有限责任公司的分析师朱卫华先生和银河基金管理有限公司的分析师刘风华先生。

　　感谢大家的支持与参与，分析师会议是上市公司信息披露方式的有益创新，是上市公司投资者关系管理的重要手段。光明乳业股份有限公司连续两年参加年度业绩分析师会议，体现了该公司对投资者关系的重视，和对自身业绩的信心。现在请光明乳业股份有限公司董事长、总经理王佳芬女士发言。谢谢大家！

　　王佳芬：

　　各位分析师，各位经理，各位朋友下午好。非常谢谢大家对我们的关爱，谢谢各位股东对我们的支持、帮助和指导。我觉得我们光明很荣幸，不但是我们董事会每年开得很有质量，而且觉得我们的股东对光明也很关爱，很重要。它们一年写了很多的文章，评论我们的行业和公司，也给了我们很多的鼓舞，也给我们很多的帮助和支持。我想2003年的乳品行业向我们国家整个经济形势一样，也是取得了令人鼓舞的成绩。我们国家经济增长是9.2%，这个行业的增长也很令人鼓舞。不但是引起了媒体和经济界的重视，我觉得也对我们整个国家的发展，特别是上半年，我们有几个公司的发展也引起了整个经济界的关注。2003年我们光明乳业向股东提交了一份不错的业绩，2003年我们销售收入59.81亿，同比增长了19%。我们纯利润是2.82亿元，同比增长25%。应该说光明也是连续七年达到了二位数的增长。从我们递交给大家的年度报告来看，我们每股的盈利是0.43元；净资产收益率是15%。同时我们在资本市场上也塑造了优质上市公司的形象。去年我们八月份也开了一个上市公司的会议，业内50多家的投资机构认为光明是具有投资价值的上市公司。我们2003年入选了上证180指数的样本股，也入选了上证指数50的样本股。我们募集资金的项目中，我们总体的使用情况我觉得比较良好，我们整个公司2003年现金流也创造了很好的现金流，从整个公司经营运行的质量来说，我们觉得还是达到了董事会和股东大会对我们的预期，我们自己的评价也是提交了一份不错的业绩。2003年主要的工作，我们想在我们年度报告也已经给大家做了一个介绍，我们在网上和报纸上给大家讲了。

　　我具体讲一下我们的体会和感受。我觉得2003年我们在业内评价是很好的一年。我们过去一直说我们乳品是一个很弱势的行业，关心的人不多，然后也不是中国一个很主流的行业。我觉得从2002年、2003年开始，我们从来没有像现在这么样受宠，虽然我们还没有到受宠若惊的程度，但是受到经济界和舆论界那么的看好。而且我们行业整个的关注度和发展从来没有像今天这样，使向我们这样在这个业内工作的人和长期在乳品工作的企业都觉得特别的高兴。消费者也从来没有像现在这样，关注我们的。我们也在这样一个大的发展环境当中，我们也在感受到竞争，感受到市场对我们的拉力，感受到市场对我们的压力。我们从来没有像2003年这样感受到，我们需要进步和发展，需要提高我们的运行质量的这种压力。应该也是说，在这种行业发展的压力下，我觉得我们对转变经营思路，一切从消费者出发的认识，也从来没有像现在这样有深切的感受。虽然2003年在新鲜牛奶的增长上，我们出现了负增长，但我们还是用很大的努力，希望我们乳品公司在发展新鲜牛奶方面能够通过不断的改变我们的口味，改变我们的业务模式，改变我们的服务方式，来进一步赢取消费者对新鲜牛奶的喜好。我觉得我们也在这方面做了很大的努力，应该说也给我们积累了很多经验。虽然结果没有像我们想象的那么好，但是我觉得这种经验的积累，这种尝试非常的重要。

　　在去年我们碰到非典这样一个比较特殊的突发事件的情况下，我们从消费者的角度出发，大力发展酸奶产品，在上海发展团购这样的业务，提倡“饭后一杯酸奶”，我们这样的活动是非常有效的。现在团体客户，从非典前后看我们增长比例很高的。我们现在有上千户酸奶的团体户，在我们的鼓动下，告诉它们，饭后一杯酸奶要成为你们的习惯，在这个方面我们做得是很好的。在酸奶发展中起了比较好的作用。

　　在常温产品上，我们发展的目标是这样的：关键是消费者有需求—从我们公司的本意来说，我们希望在大城市里大力推广新鲜奶，我们发现消费者有需求，消费者需求是我们最大的市场，是我们的出发点。我们在去年的第二季度开始我做比较大的调整，然后我们积极的发展常温的，包括像类似这样消费者特别喜欢的产品，我们也积极的发展大包装的产品，应该说在这方面，我们在常温产品上发展也取得了比较好的结果。这里就告诉我们一个很重要的道理，就是说一个企业比较关注消费者，必须从消费者的需要出发，满足消费者的需要，然后去建立自己的核心竞争力。

　　第二方面，我们还是坚持高科技。去年我们把光明的技术研究中心，从上海的技术中心争取为国家的技术中心，这个是内容的变化，我们增加了很多基础上的研究，增加了很多对消费者的调查，和引导消费者需求，进行了科技转换为生产力的尝试。在我们去年推广的幼儿奶粉当中，我们的技术含量，我们技术对产品的拉动起到了很好的作用。我们在其它产品上，技术的带动作用都起到了很好作用。去年从总量上说，新产品占有的总量基本上达到我们20%左右这样的发展速度，就是新产品的占有量达到20%。

　　第三个方面，我们在创新和持续改进业务管理模式方面，这个也是我们一直称作是我们核心竞争力之一的。就是说管理变革的能力。由于我们的业务发展速度很快，也由于我们往全国的发展趋势符合整个乳品发展大的形势，因此我们也在过程中不断地去创新和改进我们的业务管理模式。去年我们在四个方面做了很大的改进。第一个方面由原来的产品事业部，就是随着我们外地业务的发展，我们在下半年把我们产品事业部加上我们地区事业部，两个事业部相结合的方式，来改变我们的业务模式。我们上海把鲜奶事业部，酸奶事业部，奶粉事业部，还有我们建立的华南，华北，西北和华中四个事业部结合起来。在产品事业部中我们重点是研究大的产品，在地区事业部当中我们重点关注这个地区的发展，我们用产品事业部和地区事业部相结合的方式，大家各做个的，今年2004年正式运行。我自己的感觉，这样一种组织形式和管理模式，对推动我们这样一个全国化的发展策略，对突出产品的竞争力我觉得是起到了很好的作用。

　　第二个方面我们为了将来产业的发展，采用了创业板块的方式，建立了几个新的小事业部。这个代表未来的产业，我们用创业板块的方式，对甘酪、果汁，对学生奶这样三块小的业务。我们希望它将来可以成为我们的大业务，我们用创业板块的方式建立了一个新的创业板块。我们把公司的架构，原来是内部的职能部门，我们现在把它变成五个服务型的公司。就是说我们的信息系统，我们把它变成一个信息服务中心。我们的会计核算系统，我们变成SSC的会计核算服务公司。检测我们也把它变成一个服务公司。现在把人力资源的工资系统变成一个服务公司。还有一个是客服服务，所有的售后服务，我们都变成客服中心。这五个服务中心，本身是内部的成本中心，同时它为所有的事业部提供已经不标准化的服务，我觉得这个对公司专业化的分工，这对公司以人流为中心，然后从大幅度的降低成本，专业化的运作都是一个非常好的运作模式。

　　第四个方面我们对一些子公司，用持股经营的方式。比如说我们的贺思坦公司，它是一个技术性公司，原来它只是我们公司的部门，一个事业部，今年我们把它变成一个经营层持股的子公司。三个创业板块，我们都有这个。从去年运行的模式来说，我自己觉得这种模式对发挥经营层的积极性，对迅速的做大业务，对赢利增长的观点，还是起到了积极作用。我想这些我们不断的创新，和持续改进的业务模式，来支持我们赢利增长，支持我们公司的快速发展。

　　第四个方面就是我们在全国的产业布局，在战略的发展上。去年我们也得到了比较好的发展。2002年开始我们收购了几个在江西、天津、湖南收购了几个公司，去年又收购了河南郑州一个公司。我们在北京、广西、和陕西的泾阳建了三个工厂，2003年投产。按照全国发展的布局，我们把这个布局的做的比较好。经过商务部的批准，正式把上海两个字拿掉了。在北京开人代会的时候，上海市长还表扬光明，说上海其它的企业要向光明学习。开始是上海市牛奶公司，后来它自己有名字了，变成光明。后来再把上海两个字拿掉了。我觉得我们不仅仅是做一个战略上的，其实我们也是想在整个全国，区域协调发展的过程中，在这个当中通过我们中部公司的发展，能够去服务西部，服务东北，然后在这个全国发展过程当中，又反过来，对我们公司提出更高的要求，使我们更加可以把品牌做好，把技术提升，这样反过来有可以对外面有一个互动的发展。我们收购光明食品50%股权以后，由我们经营，我们很快用光明的模式，让光明食品开始走向全国。我们去年做了大量的准备，今年过年，我们的团队就到了新疆，跟新疆一起建设光明食品，在那边做光明。这个形势形成一种业务模式的时候，我们进入光明食品，进入其它的领域，这样我们拷贝的速度就会快很多。我们贺思坦公司，它建立全国奶源布局的全国系统，同样我们的工业原料，我们有一个模式很快进入一个全国系统。我们底下的便利店，它们也一样，去年我们开到了广州。我们在华东的成功率，大于我们广州的成功率，像便利店这种模式，我们一步一步走，比我们一下走效果要更好。

　　我想从这四个方面，这个是我们去年在经营的感受和体会。我们也明确的感觉到，我们在内部讨论的时候，觉得去年在经营上，也还存在很多的不足。我们的不足主要反映这几个方面。

　　第一方面我们的新鲜奶，受到商业零售发展的影响；常温牛奶，页暴露出我们反映的速度太慢。我们对消费者关注和解决问题的能力还不够，我觉得这个问题是我们一直要做的，虽然我们做了很多的尝试，但是效果还没有达到我们理想的。这一点我们很坚定，在大城市，随着人民生活质量的提高，大家希望喝新鲜奶，这点我觉得我们坚信不移，这一点我们会满足消费者的需要，我们会很坚定不移的做。还有一点就是现代商业的发展，特别像上海，大卖场，连锁超市，便利店到处都是，它们在改变人民的生活方式。受到影响的不仅仅是光明，是我们全国城市性的公司。我觉得在80年代的时候，联合国曾援助中国20个城市发展乳业，我们当时有一个业务模式，发展奶牛畜牧业，然后建几家工厂，然后建销售点，因为牛奶24小时就要喝掉的，所以我们当时建的销售网点都是在社区。今天社会发生那么多的变化，人民的消费趋势主要是到超市去买东西，城市销售若不改变的话，它销售的渠道，受到冲击是必然的。所以，我觉得整个都会受到第一方面的，即来自于我现代零售商业的冲击。我们在上海做的零售商业是很现代的，我们从98年就开始研究现代连锁超市。但是今天我觉得，连锁超市的发展，比我们制造业的发展速度还要快。我们关注它们，我们慢慢的感觉到现代连锁超市，已经发生了很大的变化，它已经发展成了三大板块。大卖场是一个板块，上海有60个，第二个超市的板块，它有几千家，但是在它们内部的管理也已经分成四类了。然后有四千家的便利店。所以不同的都是现代连锁超市，但是它的产品管理模式消费者各不一样。我曾经做过一个总结，我到台湾考察的时候，它们也告诉我，它们说便利店是消费者一天要去三次的地方，超市是消费者每天去一次的地方，大卖场是消费者每个礼拜要去一次的地方。从消费者到这些地方的次数就深刻反映产品、送货，规格，价格不同的要求。它们的品类管理是完全不一样的。然后它对新品，对产品的淘汰很快。从这个问题上来说，我觉得我们的管理，我们对这些大卖场，对这些现代连锁超市的反映速度，还不行。虽然我们光明已经算很积极的公司，但是我们觉得总体来说还不够。

　　第二方面我们对新鲜牛奶，消费者对它整体供应链的管理越来越高。供应链管理有二个方面。一个是整体要求。从奶源下来，到消费者的手里，它对这个管理要求越来越高。第二个是成本越来越高。这两个方面的要求，我觉得我们很多公司还没有跟上消费者和市场的要求。我自己觉得，我们新鲜奶下降的最根本的问题就是我们这两个大的方面。我们看到问题根本所在还行，但是我们连问题在哪里都不知道。今天我们把问题都分析的很透彻，一个是通路，一个是我们的产品，而产品的本身组成部分我觉得我们就会有信心，因为认识到问题，我们就可以去做。

　　第三个方面，我们收购企业的管理和整合的能力，我觉得还是反映出我们是不错的。虽然我们公司已经收购了十几个公司，但是我们在2002年火热乳品竞争的时候，我们收购的这三个企业，回过头看过来，是我们收购的经验。然后我们收购完了以后，我们整合这些公司的经验，看起来我们还是不是很好。我们收购三个企业有个还是不行的。很多公司说收购是陷阱，我们就是要把陷阱转换为能力，变为赢利。产品的整合能力，市场的能力，还有文化的能力，还有人力资源的能力，这个充分的反映我们各个方面的问题。这个也是我们新的公司要面对的问题。

　　第四个方面，我觉得事业部我们从总部的战略调控到事业部，这是一个高度的职业团队的精神。我们虽然实现了这种制度，但是从我们管理的水平，从整体队伍素质的提升，我觉得还是有差距的。也还需要我们做很大量的基础工作。我也觉得，虽然我们的信息化我们比别人做的早，今天我们公司都是由数字做的，但是我们发现越用数字做我们越不够，因为大量的数字会反过来支撑我们很多问题的结论。所以，我觉得这些方面都有待于我们改进。

　　从去年第四季度做预算的时候，我们就正视自己的这些问题，然后我们从这些问题出发，希望2004年可以在乳业发展进入一个新时期的过程中，我们会做的更好，做的更主动，做的更积极。

　　我们2004年大致上还是希望我们在公司的发展上面，你们今天走进我们公司，我们有八个字的工作方针，创新、发展、务实、合作。我们觉得你要做好2004年的工作，今天在这样一个社会迅速发展，还是在转型的过程当中，创新比什么都重要。特别像对我们这些曾经领先的公司，我们怎么不让我们的经验和优势变成我们的包袱，所以非常重要的是我们要学习的，这个创新不是口号，是要变成我们的行动。我们坚持发展是硬道理，是我们第一要务，我觉得不管是从温总理的报告，还是从我们上海市委书记，还是在我们开人代会的每一次小组讨论，我觉得所有的要的就是发展。我们公司也坚持发展就是硬道理。

　　第三句话我们一定要认识，公司越大，我们一定要把每一项措施落实到实处。今天我们的经济界，企业界执行变成一个热门的话题，变成用的最多的一个词，可见务实还是有难度的，不然不会有那么多人做执行了。我们自己也在实践中感到，要有执行力，最主要还是领导。你有没有非常明确的指令，有没有很好的团队，你有指令以后人家不执行怎么办，你要有三个有效的措施，然后你要务实，是要落到实处的。

　　第四句话要合作。这个包括跟董事会合作，包括我们内部的合作。因为在今天的光明，没有一件事情是可以一个人做成功的。所以，协同已经是光明的一种文化，而不是一句口号，我们把这八个字作为我们2004年的工作方针。我们有四个工作目标。我们一定要做到销售收入和利润同步的快速增长。我们销售收入要增长，利润也要同步的增长。虽然说它们这是很难的一个课题，我说是的，这个就像人类一样，爱情是永恒的主题，对企业来说，利润和销售收入同步增长，也是一个永恒的主题。我们也会提出第二个工作目标是大华东发展和全国各地区互动发展。因为大华东是我们最主要销售收入和利润的来源。我们把四个地区都建立以后，我们希望2004年非常明确的做到，大华东和全国互动发展。这里有两个意思，一个是大华东有能力支持它，第二个意思就是把外面的需要变成大华东支持它们的能力。我们产品事业部有一个支持全国地区部的职能，然后我们也把研究所的分所建到了地区。

　　我们有物流，我们有便利店，我们还有工业原料库。这几块原来是我们内部的部门，我们把它变成事业部，今天我们把它变成子公司，我们希望我们相关产业能够通过快速的市场化，得到迅速的发展。能够为称为光明迅速发展和赢利的一个新的板块。我觉得这是我们光明和其它乳品公司不一样的地方。

　　第四个工作目标我们希望通过产业的发展，来促进资本进入。因为我们觉得我们关键要把产业发展好，产业发展好了以后，我们在资本市场上会有更好的表现，然后资本的经营才有希望。所以，我们很明确2004年有这样四个工作目标，有这样的工作方针。

　　2004年我觉得乳品行业是会很精彩的一年，我觉得它会继续快速的发展。我们把乳品的基本群做大，这是我们觉得很高兴的事情。经过我们这几年的努力，我国的乳品业中有那么多公司在努力，光明、伊利、蒙牛、三鹿，完达山，还有很多地区性的乳品公司，国内外资本的投入，我们把整个蛋糕做大。在这么短的时间里，要改变中国人的饮食习惯这个是很不容易的事情，我们在那么短的时间内，让那么多人喝牛奶，这个也是很了不起的事情。2004年我相信，我们有这些乳品公司进一步的推动，这个蛋糕还会做大。同时我们会很清楚的看到，蛋糕做大的情况下，它对企业提出更高的要求，我觉得行业的整合机会来了。我们感觉到我们进入行业已经出现了一些情况，加工的能力已经比市场的能力大了，特别去年这样快速的投入，如我们知道去年很多地方都是四百吨的生产厂，我们感到一些地方生产能力过剩，这个就对行业的整合带来了一定的机会。

　　当大家都喝牛奶的时候，消费者就会分类，就有新的需求，市场细分，就会给我们带来新的机会。所以，我觉得在这个方面，光明有自己独特的优势。那么，我们会很快速的通过建立品牌资产，通过我们产品结构的调整，继续建立我们在行业当中优势地位。我自己对2004年还是很充满信心的，虽然我们在有些地方有竞争，成本会很高，我们毛利率会相应的下降，很重要是看我们产业结构调整的速度和力度。非常重要的是看我们对品牌资产建立的速度和力量。

　　我做这样一个简单的发言，请各位分析师有什么问题，有什么建议，有什么指导，有什么好的想法跟我们做交流，也给我们做指导。谢谢大家。

　　(以上内容系根据会议现场速记整理,若有与光明乳业公开披露信息不符的部分,请以上市公司的公开信息为准,颐合财经对此不承担任何法律责任)