华南理工大学商学院院长蓝海林教授发言实录

　　2004年3月24日，苏宁电器将在广州白天鹅宾馆举办“苏宁电器空调行业年度论坛”，国内所有主流品牌厂家的高层悉数出席该论坛。该论坛将是2004冷冻年度空调行业的规模最大、规格最高、影响最广、意义最深的行业聚会。新浪财经独家网络报导此次会议，以下为会议实录：

　　主持人：谢谢仲顺和总工程师，他从技术的层面讲了未来的空调怎样节能、健康、 时尚。下一位发言者是华南理工大学商学院院长、博士生导师蓝海林教授。

　　　蓝海林：尊敬的各位女士，各位老总，以及一些老朋友，尊敬的张近东董事长，非常感谢论坛的组委会给我这样一个机会，来谈论一个其实在学术界也有各种不同看法的问题。

　　　我今天的题目叫厂商集中和动态竞合策略的思考。我比较早也比较投入的参与了空调行业的咨询活动，在95、96、97、98这三四年时间里，后来离开了一段时间，在离开的过程中，我们看到空调的厂商有了一些变化。回顾这样一种变化，有时候会让我们看到一些事情的本质。我们希望消费者越来越成熟，当然我们也希望看到零售商相对的集中，批发商能够为零售提供所需要的服务，制造商相对的集中，这个过程到98年，在厂子的集中程度上达到了最高点，但是在商的集中度上并没有提高很多。

　　　我们看到中国一个很大的问题是小渠道造就了很多小企业，我们是需要大的企业去造就大企业，所以在最近的这几年时间里，有一个非常可喜的变化，就是我们在家电零售业出现了一些能够象苏宁、国美等其他几个中型或者大中型的连锁店，他们这样一种创新，应该说带动了零售业的整合。而零售业的整合也起到了优化行业结构的作用，在零售商集中的趋势带动下，制造商集中的趋势也止跌回升了。今天很多批发商，包括苏宁公司原来也是批发商，转入做零售和网点，这样的趋势使得现在还没有转变或者转变比较慢的批发商感到很困惑，这种结构的变化，我不细讲了，刚才一些专家从数字和技术方面已经做了介绍。我想谈的问题是在厂商集中情况下的一种竞争模式。

　　　首先我们注意到现在的厂大部分是多元化经营的，现在的商也都是多元化经营的商。厂和商也都有未来更加集中的趋势，在这样的情况下，最终主要的竞争都是发生在大型综合性的厂和大型综合性的商之间，因此竞争的一方不能够一次击倒对方的事实，也不指望一年可以击倒一方，所以一方的行动往往依赖于另一方的回应，所以也是今天厂商能够坐到一起。互相之间的博弈，必然是在对抗和合作之间展开，因为我们还有下一轮的竞争。竞争者之间，就必须要有一定的合作或者是默契，这样的话我们才能相应采取第二轮的竞争，并且在第二轮的竞争中能够导致业态向优化方向发展。厂集中、商集中的条件下，行业的基本盈利水平，对竞争双方的影响是根本性的，而且很有指向性，因为只要行业都不赚钱，那么无论厂怎么集中，商怎么集中，还是不赚钱的，因此在优化市场结构和引导消费者行为方面，我们需要竞争，要采取一种互动的模式，因为优化顾客的消费行为和优化市场的结构，对集中后的厂或者集中后的商，都是非常非常重要的盈利前提。大概应该说有35%左右的利润是来自于行业的健康发展，如果行业搞不好，这个盈利就会损失很大一比重。厂与厂之间、商与商之间的横向竞争、竞合是非常重要的。

　　　在相对集中程度提高的情况下，我们注意到竞争优势的来源，实际上就是四个。一个来源是围绕着有效性与效率的竞合，所谓价格战和差异战，都是先打价格战，然后再打差异战，但是打了几个会合之后，今天的顾客可能感觉麻木了，差异点现在不产生优势，成本也不产生优势的情况下会停滞一段时间，这时商和厂家都需要进入第二个阶段了，就是技术和时间的优势。用这个优势去产生创新，在这个过程中寻找竞合，使创新能够变为比较大的创新、根本性的创新。连锁经营是这几年产生的比较大的创新，另外在冰箱行业出现了整合的趋势，应该是超过了空调的行业，这种整合的趋势也是我们看到比较大的创新，其实这个创新就是技术、时间、资本实力实现的创新。有了这样的创新，才会有一些利润，越来越多的利润来自与创新，但是不管是怎样的创新，效率是取决于对手模仿和学习的时间，对手越快的学习和模仿，先动的人未必有优势，后动的人可能优势更明显。竞争是在集中后的厂或者是商，或者是过了前两关的厂和商，能够共同的合作建立模仿与学习。到了第四个阶段，不论是怎样的障碍，都无法阻止学习和模仿了，因此就需要有一定的默契，我们不能用其他的词了，这就涉及到垄断的问题了，要有一定的默契来形成稳定和控制市场的竞合，既竞争又合作。这是优势的一个来源。

　　　另外我们注意到现在的厂是多元化经营的，商也是多元化经营的，因此厂和商之间的竞争，实际上厂与厂之间、商与商之间的竞争都是多点竞争，在多点竞争的条件下，应该说竞争不应该象单点竞争那么激烈，多点竞争的情况下大家要把点利用起来，比如说我有十五个产品，你打我一个产品我可以忍耐一下，调整过去打你另外一个产品，这样就可以缓和一下，然后打个电话你还打不打，如果行了我们就停下来，全国二十九个省每个点打完之后谈谈，有了一个缓冲，这是理性思考比较重要的过程。遏制恶性的竞争，是我们需要考虑的问题。多点进攻当然也是比企业的实力，比你对下属企业的控制程度，比你对当地市场的了解程度，比信息掌握程度，这种竞争比原来的竞争程度要高很多。我们有充分的实证的依据来证明厂与厂之间的多点竞争和商与商之间的多点竞争，最终会导致竞争强度的下降，而不是竞争强度的提高。

　　　企业间多个市场接触与关联会带来很多的互动，会获得更多的竞争对手的信息，互动了十年就会增加大家的熟悉程度，对未来阴影的作用，进攻者的成本很高，防御者也很有实力，预期的损失会比预期的收益大，假如苏联和美国打起来，也是先放导弹，对方会打电话问问是谁放出来的，然后再放一个过去试试，再打一个电话说还放不放。但是原来国有企业太多，打的都是国有资产，很难形成这样的格局，但是经过私有制的改造，增加了互相威慑力，再有熟悉程度，就应该有产生默契了。所以说厂的多元化、行业的多元化，以及市场的多元化，商的产品的多元化和市场的多元化，都会在一定程度上导致竞争强度的降低，只是我们要有一种思维的模式来解决这个问题。

　　　厂商集中程度下的动态整合，厂与商之间的整合，我们会注意到小渠道支撑小企业，三万台二万台一年，就是因为某一个地区有一个经销商能够控制市场，是短期行为，就可以养活一个小厂。如果我们全中国的渠道做一个整合，象美国那样，经销任何一个产品，除非是非常独特的产品，相当多的普通产品可能就是三五个七八个店在连锁经营卖，就可以创造大企业出来。好象是渠道带动将来厂的整合，我们希望大的制造商和大零售商意识到这样的道理，他们的联合，或者他们的合作会同时排挤小的制造商和小的零售商，不给他们足够的空间，让他们能够经营下去。当然行业协会应该也有一个标准，不断再提高。

　　　厂商这样一种横向默契增加和厂商之间纵向合作，会提高这三方的利益，包括厂、商和顾客的满意程度。其实我们注意到，我不知道该怎么讲，过去十年来，我们家电产品打的是非常轰轰烈烈，造就了很多将军元帅，但是我们的产品质量到底是在上升还是在下降，我个人的感觉，从我们家用的电器来说质量是下降了，而且是最基本的质量比之前下降了很多，精采了很多，但是性能和可靠性都在下降，这就是我们令消费者不满意的地方。我们厂商如果能够直接的合作，可以减少很多的交易成本和市场的费用，如果大厂和大商家合作，交易成本就会下降很多，比你原来建四五百个批发商或者零售商，还要做店牌等等都成本减少了很多。如果商家能够自觉的定一个我的利润是多少，我也不压你，在这方面我们要学日本的企业，很长时间的联盟，百分之多少就是多少，不要得意的时候来压你，别人得意的时候也不会压你，这样事业才会创造出来，不是今天你权利大我压死你，过两天我权利大起来压你回来。要合理的分配收益，才能实现动态的整合，才能建立长期的联盟，然后造就大渠道、大厂家，这是很重要的问题。

　　　虽然在这个过程中有些企业转型的时候受到了很多利益的牵扯，转起来很困难，因为原来有很多经销商有很多兄弟和朋友，这些批发商有可能还有一段时间向更基层向更细的方向走，如果厂商把减少的费用转移给消费者，不一定是价格的转移，把产品最基本的质量搞好一点，让老百姓用这个产品，我们84、86年买一个热水器用到今天还可以用，第一台的彩电，我家81年买了松下的彩电，虽然开关有点潮湿还可以用。但是我们现在的家电小毛病越来越多，寿命越来越短，所以我们要从品质上把好处转移给消费者，这样事业才会可以持续，要不然会存在很大的危机。

　　　谢谢大家。