从硬件霸主到软硬天师

　　玩转能力复制的魔方

　　IT制造业的利润仍像以前那么诱人吗？答案当然是否定的。于是传统的制造业巨头也纷纷把目光投向了“软”金矿。这其中软件服务之于日立，娱乐之于索尼，SDS之于三星，都是张开“软”翅的经典范例。它们是如何把核心竞争力从传统领域复制到新领域的？这恐怕是当下众多企业关心的问题。

　　横跨硬件与软件领域，在多元化的风浪中纵横捭阖一直是诸多IT企业难以割舍的情结，然而，多元化的美梦对大多数企业来说只是“看上去很美”，留给企业更多的只是有心无力的慨叹。

　　临渊羡鱼，不如退而结网，目前仍然有多数企业跃跃欲试，准备由硬件行业步入到软件领域，但贸然涉水显然不是一个明智的选择。已经功成名就的企业的经验无疑更具参考价值。日立，索尼、三星，这样的企业无论何时何地被提起，都会让竞争对手感觉到一种无所不在、令人窒息的厚重感，与生俱来的硬件业务造就了它们雄厚的根基，而如日中天的软件业务则无时无刻不预示着它们光明的未来。

　　在IT制造业利润趋于平均化和边际利润率不断下降的今天，企业最终难以回避的都将是艰难的“软”“硬”选择。固守城池？还是“软硬兼施”？这是一个值得思考的问题。而另外一个问题是，就算企业选择了后者，那么他们怎样才能将硬件领域的优势和能力复制到软件领域？在这方面，三星SDS、日立软件、索尼娱乐的成功无疑都具有极强的说服力。

　　软糖的甜头

　　二十多年前日立声名显赫，其后名声却没有叫得越来越响。痛定思痛的日立，从2000年4月开始实施的全球品牌管理计划，目标直指IT服务这杆大旗。

　　首先正如联想换标一样，日立在大举进军IT之前，对其品牌进行了全球性的整合，日立在2000年4月推行的全球品牌管理计划中，提出了“Inspire the Next”概念，翻译成中文是“未来先驱”。“Inspire the Next”的内涵，是希望企业能给下一个时代或说是新世纪，带来生机和活力，带来一种新风。日立所生产的产品、所提供的服务，包括自身，以及整个机制，都朝这个目标努力。表达了在以IT为主导、高速发展的社会环境中，日立希望通过自身的努力来改善社会，推动社会不断产生良好的变革。

　　品牌的整合为日立的能力复制铺平了道路。日立开始发展与IT服务相关的项目，包括信息、电子等方面。

　　而日立最终能够在IT服务领域趟出一条路来，与其在IT制造领域的深厚基础不无关系。

　　日立从20世纪60年代末，就已经进入IT领域。生产电子部件以及其他的与信息产业相关的产品。至今为止，信息、电子零部件、数字媒体等IT产品在日立的销售额中的比例占到四成。而到2005年，日立要把这个比例提高到2/3，即60%左右。

　　不仅仅是IT制造和家电制造，在日本，日立被称为一个“综合电机”企业。它的事业延伸很广。这种广泛性保持了它在向IT服务转型过程中的平稳性。尽管日本企业与欧美企业相比，在IT领域有相对落后性，但因为日立以前一直从事IT方面的工作，所以一开始就显得信心十足。

　　好的底子具备了，明确的发展思路也必不可少，在发展方向上，日立大体上是在朝一种“软”的方向去发展。前日立(中国)有限公司总经理久田真佐男认为，当前业界有“solution business”这样一种提法。日立的“solution business”则包括四个方面的内容：IT领域、金融领域、电子政务领域以及下一代通讯技术领域。

　　“一直以来，日立总是以重电设备供应商的角色出现，向人们提供相应的工业产品。但是今后，日立要更重视‘软’的方面，重视服务以及软件开发。”久田真佐男如是说。

　　与日立将原有的核心能力复制到IT服务有所区别的是，消费电子巨人索尼选择了在娱乐领域大展拳脚。

　　由于商业竞争的日趋激烈，企业的利润空间越来越有限，上世纪90年代末期，索尼的利润率面临着不断下降的趋势。

　　在这紧要关头，索尼宣布，面向即将于2005年到来的宽带网络社会，索尼将致力于向“个人宽带网解决方案公司”转型，目标是成为宽频时代的综合娱乐公司。为了在转型时能够成功地将业务进行整合，把自己的硬件资源优势延续至娱乐领域，索尼甚至重建了组织架构：集团总部成为制定整个集团发展策略的“全球业务管理中心”，通过战略性地整合整体资源和五大业务领域的业务活动来增强集团整体的价值。同时，发挥索尼智囊团的作用，提出整体战略构想，以创造集团新的价值。

　　总体战略构建完成之后，索尼开始结合自身的实际开始了能力的复制。当时，索尼的电子业务在AV／IT融合以及网络关联产品领域取得了飞速发展。而AV与IT相结合的硬件产品以及索尼音乐、电影和游戏，无疑为转型提供了可能性。于是，索尼在其“电子总部”中整合了所有电子、游戏、互联网及通讯服务业务，硬件和内容产品以及硬件和内容之间的服务成了索尼的商业经营核心。

　　但是索尼与日立相同的一点是，都在能力复制的同时完善了企业的管理。

　　在转型期，索尼开始实行“价值创造型管理”，也就是通过为股东创造价值的多少来衡量个人为公司做的贡献。就是从那时起，索尼开始认同“企业存在应该为股东创造价值”这一观念。为此，索尼引入了经济增加值的概念，从2000财年开始，索尼董事和高级执行官的部分报酬开始与经济增加值挂钩。

　　同时，为尽快培养选拔包括未来的社长候补在内的干部，索尼进行了大刀阔斧的人事制度改革。从全球约18万名的集团职员中以30多岁及40多岁的职员为中心选拔约500名作为下一代干部候选人，并由经营首脑亲自决定工作调动及培训方案。

　　SDS，“三星”中闪出星光

　　杰格迪什·谢斯在《3法则》中认为，所有参与市场竞争的企业可以分为三类：三巨头企业、专家型企业和掉到壕沟中的企业，三巨头企业即“通才型企业”，而专家型企业则是专门为某一细分市场提供某一类产品和服务的企业。专家型企业和通才型企业在任何一个市场中都肩并肩共存，他们之间的关系可以看成是超级购物中心和专卖店之间的关系。

　　这个理论套用到三星身上，我们可以发现，三星集团是典型的通才型企业，而三星SDS则是典型的专家型企业。

　　我们甚至不必提及三星集团旗下的三星物产、三星生命等同样做得十分出色的业务，仅仅是三星电子和三星SDS两家的齐头并进便足够说明三星在由“软”到“硬”这条道路上的成功。

　　尽管三星SDS在中国表现得十分低调，但如果因此而低估它可就大错特错了，三星SDS是韩国最大的全球化IT解决方案提供商，是三星集团的主力公司之一，年收入10亿美元。有6700多名员工分布在全世界各地的分支机构。三星SDS公司提供打包软件、系统集成和互联网服务及解决方案，是韩国顶尖的整体IT服务提供商和电子商务支持商，同时也是韩国主要的电子商务基础设施建设者以及解决方案提供商。2002年1月，三星SDS被美国Gartner公司评选的亚太地区IT企业排名中位列第四。现在，三星SDS在中国主要从事的业务领域有企业信息化、城市信息化、建筑信息化以及IT研发等。其中，ERP和EKP(企业知识门户解决方案)是三星SDS在华业务中最看好的产品。而在2003年年中刚刚完成的广州地铁售检票系统工程，则是三星SDS在中国的最新得意之作。

　　如果说三星SDS的发展有让人眼前一亮的感觉的话，那么联想到三星电子近几年的风头正劲，我们便可以发觉，三星在所谓“硬”与“软”的多元化道路上是多么成功。

　　柯林斯在《基业长青》中认为，任何一个公司无论长青还是昙花一现，都有意无意地由一种理念所指引。失败的公司在于依据了错误的理念。而成功的企业则正好相反。

　　那么，三星SDS到底是如何成功的？让我们先来看一个三星SDS的成功范例。

　　2003年中，广州地铁2号线经过5年紧张的施工建设，比原计划提前一年多，于6月28日全线(琶洲至三元里)正式通车。与此同时，由三星SDS改造并建设的全球第一套全程采用非接触式IC卡的自动售检票系统也一并投入运行。

　　在这项工程中，2号线全线16个车站共安装了进闸机170台、出闸机177台、自动售票机205台、验票机22台，整个系统由中央计算机系统控制。乘客进站时只需要刷卡便可进入；出站时，设备可以按照乘客乘坐里程自动计费。

　　为了确保广州地铁2号线自动售检票系统安装调试的顺利进行，三星SDS50多名韩国和中方工程师奋战了近半年的时间，即使在非典肆虐期间，也在做好防护措施的同时坚持住了工作，经过艰苦奋战，最终得以确保全系统顺利开通。三星SDS由于其优异的表现于6月26日广州2号线开通仪式上获得了“优秀供货商”奖。

　　如果说这个例子过于普通的话，那么其中的一个鲜为人知的背景无疑会引起人们的兴趣，那就是广州地铁2号线原来的相关工程是由一家通信巨头来做，但是最后这家巨头却半途而废，是三星SDS接过了这个“烂摊子”并成功完成。不论这中间有什么曲折原委，至少我们可以说，在这项工程上，三星SDS成功了，而那家巨头则是一个失败者。

　　一项工程成功不能说明问题，但若干成功加在一起就不能不让人对三星SDS另眼相看了，当今数据与IT服务领域强手林立，面对欧美厂商的技术优势和中国本土厂家的地域优势，三星SDS赢在哪里？看看这家公司的经营之道可能会得到一些启发。

　　一直以来，三星SDS占有韩国IT服务市场份额的第一位。对于国内许多人来说，三星SDS很陌生。但在韩国，它是家喻户晓，被大众称为“好的雇主”。它成功部署了包括仁川国际机场的集成信息通信系统、世界杯主会场的通信和视频系统以及韩国政府的电子政府项目，为推动韩国的电子化进程立下了汗马功劳。

　　在IBM、惠普等外资IT企业竞争下，作为本土企业的三星SDS一直占据着韩国IT服务市场的垄断地位。它的成功之道在于：一是内部应用，积累经验；二是定位明确，建立标准；三是注重咨询，全盘考虑。

　　在韩国，三星SDS已在国内成功地实施了10万个以上的项目，其中一半以上是用于三星集团内部。内部使用便于问题的及时发现，有利于产品的不断改进与完善，也有利于经验的积累；但更重要的一点是，使产品“内功”深厚，对外更具说服力。SDS将自行研发的ACUBE(企业知识管理门户系统)用于拥有员工20多万人的三星集团，面向20万人提供管理系统的ACUBE产品在实践中被证明是可靠、稳定、科学的。

　　与我国国内的IT服务企业相比，三星SDS更注重对咨询能力及专业咨询人员队伍的建设。因为咨询服务是整个产品架构、运行管理、软硬件支持等其他所有IT服务得以实施的第一步。当然，韩国三星SDS强调咨询业务，是国外企业进军中国市场实现产品本地化的策略之一。对此，韩国三星SDS董事长金弘基先生认为，最应遵循的原则之一便是“应该符合客户的需求，不是从某一个单方面进行信息化，而是针对实际业务分工所面临的问题提出整体的解决方案”。同时要在提高竞争力方面努力去转变，要根据用户需求的发展不断调整自身前进的方向。

　　了解客户的需求就能把握住市场方向，这是所有商家都渴望拥有的本领，但是真正做到这一点却不容易。在这方面，三星SDS在中国市场同样保持着它的与众不同。

　　三星SDS在1997年成立中国办事处，1999年正式成立中国法人，用三星SDS副总裁卢载天的话说：“从1999年到2002年的三年多时间是我们推广中国市场的准备时间。”

　　为了确保顺利打开中国市场，三星SDS首先进行的是产品的本地化，通过公司专门的研发中心来完成本地化过程；此外是要确保推出成功案例。而面对自己在中国的主要竞争对手—欧美高端厂商，三星SDS认识到这些企业的优势在于其产品完成率比较高，并符合国际标准，但他们的投资规模也大。不过三星SDS也有着“先天优势”，同样的亚洲文化氛围，意味着文化差异相对较小，更深刻了解国内客户的需求，相互沟通、交流会更加顺畅。这些地方，可能就是三星SDS取胜的条件。

　　三星SDS讲求人性化的企业管理。比如以前只能穿白衬衫，现在就变通了许多，工作时间也是弹性工作时间。“三星的企业文化的改变也是韩国企业里最大的。”卢载天曾经这样对媒体说，“别的企业没做的我们也做了。”例如韩国企业里生了孩子的女员工都会退职回家的，而现在三星SDS大厦里就有一层是幼儿园，女员工可以放心地带孩子来上班。现在，三星SDS是韩国大学生最希望工作的企业。

　　核心竞争力的传承与复制

　　三星SDS的成功有目共睹，可三星在消费类电子领域的成功经验到底是如何被复制到三星SDS身上的？三星SDS与三星集团其他企业到底有何共性？

　　带着这个问题，记者采访了一位不愿透露姓名，但是对三星SDS以及三星集团非常熟悉的业内人士。

　　关于三星SDS的渊源，他告诉记者，SDS原来只不过是三星电子的IT部门，当时三星电子的服务领域很宽泛，就引进了SAP的一个管理软件，经常去给客户做维护，后来三星发现了SAP有局限性，对中小企业不太适应，只对大企业效果不错，于是就发明了自己的系统，由此在1985年就成立了SDS，当时主要是对外销售。当时三星筹备SDS时参考了国外的企业，而韩国国内成立这样一家企业的呼吁也很高。

　　三星SDS的核心竞争力在哪里时，这位业内人士认为，SDS的核心竞争力一方面是技术实力，但更重要的还是其企业文化。尤其是SDS对人的组织管理，有其独特的一面。三星广州地铁干活，有一种赴汤蹈火、堵枪眼的感觉。接手工程时离正式开通只有两个月的时间，一方面要干大量的工程，另一方面要干好，完成任务。最感人的是大家团结一致的气氛，由不得你偷懒。就好像要实现一个共产主义事业去团结努力。他们之间的吵架都是为了工程，大家都有这种精神。

　　“这其实就是一种组织氛围，文化的东西就是在潜移默化中影响你。有的人吃着饭就睡着了，就是有这种精神。还有，你知道南方地铁中不是有水吗，蚊子特别多。而且，2002年底，广州正是SARS肆虐的时候，大家都监守岗位，一个退的都没有。都拼命的工作，没有任何怨言，都是为了完成工作。这个东西绝对不是为了钱，为了别的什么，就是一种精神。但是你必须要问，这种精神哪里来的？这个具体的也不好说，一朝一夕都说不出来。最后在外人看来是不可能完成的任务，SDS都完成了。当时国家领导人也去视察了广州地铁工程并给予了肯定。”这位人士用广州地铁的个案来说明SDS的核心竞争力。

　　对于三星集团的能力是如何被复制到SDS身上的问题，这位人士认为，核心竞争是一种文化，三星集团与三星SDS站到的层次是不一样的，三星是从社会的角度，对社会有益的角度。一般的企业是跟着社会走，跟着市场走，而现在三星集团达到了一定的实力，可以说共创美好未来，带着社会走。维护社会的道德，站在一种道德的角度。而三星SDS则实际上继承了三星非常优秀的文化。

　　按照这位业内人士的说法，一个企业的生存发展最主要的还是它的文化的发展，也就是说企业的生存的理念，以这个理念来作为指导。这也是有些企业能生存百年的原因。三星在一系列的教训中总结出来的经验，形成了自己的一套独特的企业文化。不论是做决策还是把握时机，都关系到文化。比如三星对有的行业觉得好，如手机，就坚持了下来，而不好的也有，据说像汽车这样别人认为不错的行业就给卖出去了。成功经验还是在于决策能力与执行能力。在决策过程中去执行，如果执行不下去，还是不行，理解或许很容易，但实际上很困难，很复杂的一个过程。但是无形中能够体会的到，这主要靠人的表现来延伸，一切的生产工作都是靠人来实现的，人的道德观，人的价值观。归根到底是个文化传承问题。

　　尽管SDS跟欧美一些软件厂商的成长背景不太一样，但SDS优势也是显而易见的。三星是非常庞大的综合性企业，整个集团所涉及的行业有几十种之多，而且已经做了几十年，这些三星集团本身的企业给三星SDS提供了非常丰富的行业经验以及相关人才支持。“SDS产品不是研发中心闷头来开发的，而是根据三星电子、三星电机以及其他三星企业里发现的需求集成起来开发出来的软件产品，所以SDS软件产品不是单纯的功能性软件，这里面包含了三星的管理文化和理念。”这位业内人士告诉记者，正因为如此，三星SDS往往是把“内部的需求”先开发了，所以它的很多产品在市场成熟以前自己已经使用过。比如在EKP产品的市场刚刚开始起步时，我们集团内部的企业已经用了很长时间。同时，也正是因为集团内部的行业经验，三星SDS能“了解客户的要求是什么，以及为什么客户需要这些东西。”

　　尽管SDS受到了三星集团很多积极的影响，但是也有自己独立的一面。三星SDS并没有依赖集团的优势来求生存，而是用了差不多10年时间研究出了自己的“方法论”。这里包含了从研发模式到管理理念以及各种业务的流程内容，比如做一个软件先做什么后做什么、一定要检查什么等等，“方法论”里都有规范。为了方便客户使用，SDS还有培训的体系，包括远程教育、管理系统等等。此外，虽然三星集团内部50多家涉及各行业的公司的管理系统都是他们做，但这并不是说因为是三星集团的公司就只用三星SDS的产品，SDS同样要参加竞争，因为企业在上项目方面的投资是很大的。

　　在“软”“硬”两条路的选择中，日立、索尼、三星已经成了“鱼”与“熊掌”兼得者，而在国内，像联想、神州数码这样的企业也在试图振起自己的软翅膀，对他们来说，成功者的经验无疑是极其宝贵的。

　　采访·撰文/刘春