六西格玛 持续变问题为利润(图)

　　

　　六西格玛代表一种公司主流文化的转变。它使得公司的问题由原来只有少数“英雄”或者10%的人能解决的重大问题，转变为公司50-60%的人都可以解决的问题。

　　确定战略后，六西格玛帮助企业稳定和执行

　　记者：摩托罗拉企业是全球第一个实施六西格玛的企业，其中有没有什么背景？

　　金格拉夫：在1980年代初，摩托罗拉遇到了很强的竞争，他们认为有可能丢掉很大的市场份额。

　　1980年代末，摩托罗拉开始六西格玛。六西格玛是“始于顾客，归于顾客”。它确定什么是客户的真正需求，并找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计能力，提高客户满意度和公司的盈利水平。

　　六西格玛帮助摩托罗拉获得美国波多里奇国家质量奖，不仅帮助他们降低内部流程的成本，还提高了公司在客户心目中的声誉。几年以后，其他一些公司也开始涉足六西格玛。

　　记者：但真正开始是直到联信公司(现霍尼韦尔公司)莱瑞·巴斯尼推行六西格玛并且达到真正的财务底线？

　　金格拉夫：他坚持认为我们做的任何六西格玛项目只有达到财务底线时才会真正使业界改变对六西格玛的看法。当然，GE很快就跟上了，并创造了里程碑似的壮举。

　　记者：1990年代初，IBM使用六西格玛并没有取得很好的进展。而IBM1993年以后的成功，人们认为与六西格玛没有什么关系？

　　金格拉夫：没错，IBM在一开始确实没有取得成功，他们的CEO本身对六西格玛并不是特别热衷。后来，IBM的主要的业务重点放在主机和笔记本，而六西格玛对这个并不会有很大的帮助。虽然六西格玛会对企业有很多方面的帮助，但无法帮助企业制定战略。比如企业战略是定位于大型机还是PC，这个战略不是六西格玛可以帮上忙的。

　　只有在企业确定战略后，六西格玛可以帮助企业稳定和执行这个商业模式。如果企业战略摇摆不定，今天想干这个，明天想干那个，后天还想同时做好几个，六西格玛就无法发挥应有的作用。

　　记者：在实施六西格玛之前，需要做哪些准备工作？

　　金格拉夫：要确立明确的战略目标。一旦战略目标定下，后面的项目都可以与此相关联地实施。最开始，流程的定义，要看公司目前的核心流程到底做得怎么样，通过这些核心流程的定义，就能得到长远的回报。

　　很大的力量来自高层的直接参与

　　记者：你所说的六西格玛实施指的是什么？

　　金格拉夫：六西格玛的实施令很多公司望而生畏。

　　有些公司会先尝试，因为六西格玛代表一种公司主流文化的转变。这种文化转变使得公司的问题由原来只有少数“英雄”或者10%的人能解决的重大问题，转变为公司50-60%的人都可以解决的问题。领导层的参与是非常重要的，公司的高级领导通常在最初的两年中需要做许多工作。这就是为什么现在提到实施会感到一点害怕，因为这些领导有许多其他事需要处理。

　　记者：摩托罗拉做六西格玛，是在鲍勃·高尔文直接领导下进行的吗？

　　金格拉夫：是的，六西格玛很大的力量就来自高层领导的直接参与。高尔文非常关注质量报告，在出差之前，要把所有的质量报告看完才会走，这就给了摩托罗拉公司所有员工一个信号：质量和六西格玛对于我们公司是非常重要的。

　　记者：一个企业文化的改变，必须要有一个过程。在美国，ERP就有类似的历程。

　　金格拉夫：在美国的那些成功实施ERP的企业，高层从实施项目的最开始就非常关注，每个项目的会议都要来参加，而每一个这样的企业都会给足够的资源来做这个项目，这个情况跟实施六西格玛是相似的。

　　成功的关键是高层领导要设立明确的目标，对项目及其结果跟踪。对于黑带和绿带项目，领导有明确的时间承诺来关注并且支持项目，这是成功的重要因素。

　　记者：SBTI是如何推广六西格玛的？是对领导进行培训吗？企业要使用六西格玛的成本是怎样的？

　　金格拉夫：我在实施六西格玛的最开始，要与企业的高层做会面，对他们企业的商业模式做评估。之后，开始为企业设计高层的培训计划，包括商业的指标，还有商业的目标。同时，六西格玛的明星就会从企业中选出来，并开始培训。

　　根据不同公司的自身的策略，每个客户都有一套度身制订的高层培训计划。

　　记者：如果没听错，你刚才谈到，摩托罗拉最初实施六西格玛没有风险？

　　金格拉夫：这是有特定原因的：那时，他们在电视和收音机方面已经输给了日本人，在摩托罗拉的一个工厂最后生产他们的起家产品--汽车音响。对于摩托罗拉来说最大的风险就是不做六西格玛，因为不做六西格玛他就什么都没有。

　　GE已经是一个运营非常好的企业，所以，对于杰克·韦尔奇，要重新启动一套新的管理体系，是有一定风险的。如果失败，他的公司运营状况会比以前更不好。杰克·韦尔奇本人对六西格玛的实施非常关注，他自己就参加绿带的培训，而且做绿带的项目。

　　记者：什么样的公司对于你的理论还是陌生的，通常他们要面对什么样的挑战？

　　金格拉夫：我想对于大部分公司最大的困惑是项目选择。如果你研究六西格玛，就会发现它很简单，选择正确的项目，用合适的人员来做正确的项目，交给他们正确的工具，就会得到正确的结果。项目就是输入，与其他事情一样，有进有出，如果你的项目很糟，定义很差，你将得不到很好的结果。所以，在工作的一开始就要尽量与领导层充分交流，了解他们的策略以及他们面临最大的问题在哪里。只有这样才会挑选正确的项目，从而确保黑带的成功。

　　成功与公司规模无关

　　记者：你们已经与产值1000万的小公司合作，这是最小限度吗？我们知道，六西格玛在大公司用得更好，那么，最合适的规模是什么？

　　金格拉夫：我觉得成功与公司的规模大小是没有关系的。我希望说任何规模的公司都会从六西格玛中获益，甚至小到3至5人的公司仍然有他们的业务流程。当他们开始创业时，最大的障碍是工作流程不明确，或者他们在发展时并不知道需要怎样的商业流程。

　　我痛恨去说六西格玛适合于任何人。但只要有一套商业流程并且有一些客户，你有业务，那么你也许可以开始做六西格玛了。

　　记者：从六西格玛的客户名单上看，都是一些大型公司。因为困扰这些企业的重要问题是执行能力问题，企业的战略如何通过一个个层级贯彻下去？

　　金格拉夫：CEO希望有一套方法，让所有的员工都可以掌握，解决不同领域的问题，同时在短期内就形成回报……六西格玛就是在大公司CEO们不断的企业实践中形成的。

　　小企业无法全面实施六西格玛，但可以选其精华，形成适合企业特性的实施计划。在大企业的某些部门，也可以引入六西格玛。中国的很多全面实施六西格玛的企业就是从局部项目实施开始的。

　　记者：就个人而言，你更喜欢与哪种规模的公司合作？

　　金格拉夫：小型公司。因为一些训练有素的人有可能逐步地并永久地改变公司。我们的确通过一些公开方式与一些小公司合作。我们通过培养小公司的黑带、绿带，或运用六西格玛在行业中的一些竞争机制取得了成效，通常一个项目取得15-30万美元的成效。在一个小公司里，一年挣1000万美元是个很大的数字，对于大公司来说，也很不错了。通常如果在最初开展的六西格玛工作顺利，选择正确的项目，那么平均一个项目可以有50万到100万美元的成效。

　　成功的六西格玛就是“责任心”

　　记者：西格玛是静态的还是动态的？

　　金格拉夫：企业团队的实施水平可能是静态的，也就是说在一段时间内能维持某种水平，但客户声音在不断变化，确切的说就是上下限不断收窄，这样可能放进去的西格玛数值就变少了，所以，六西格玛是一个动态概念，是过程分布与客户声音的赛跑。

　　记者：六西格玛成功关键取决于哪些因素？企业怎样在长时间内保持流程改善工作的成效？

　　金格拉夫：我想，用最简单的词汇来形容成功的六西格玛就是“责任心”。领导要强制各个部门对结果负责。在每年的运营计划中，设立六西格玛目标，而员工要明确这一目标。同时，还需要财务人员整合进项目中来，以确保那些数字是真实可信的。直到一天公司CEO能够说：正是由于六西格玛，我们才能够从这个项目中得到了这么多的每股收益。

　　记者：在六西格玛实施的过程中，职责的划分非常重要？

　　金格拉夫：参与六西格玛项目中的每一个人，都要明确知道他的职责就是要获得财务成效，而这个职责是从企业的最高层获得的。

　　记者：在霍尼韦尔刚实施六西格玛的时候，身为的CEO莱瑞·巴斯尼也有担心。

　　金格拉夫：任何公司在实施这套新的管理体系时，都会有一些担心。而这种担心就确保了这个企业的高层对于新的管理体系的实施能够专注，能够投入。

　　(小标题)最佳的六西格玛实践永远和财务回报相联系

　　记者：很多公司只设立了培训的目标，而并没有设立财务成效的目标。

　　金格拉夫：设立财务成效的目标，会对于每个人的投入有很大的保障。最佳的六西格玛的实践，永远是和财务回报相联系的。

　　记者：六西格玛给企业带来什么样的回报？

　　金格拉夫：切实的战略目标与明确的财务指标、高层的号召力、科学统计与分析方法、持续的量化与检验、六西格玛实施的人力资源框架、快速见效的项目实施。由于企业规模的差异，成本是不一样的，但是相对于从六西格玛获得的回报，这种投资应该是很小的。

　　对SBTI的每个客户，在SBTI花的每一块钱，在两年内都会从中得到25-50块钱的财务回报。所以我们认为六西格玛的培训不是一个成本，而是一个投资，是一种能够有巨大财务回报的投资。

　　记者：回报是怎么计算的？

　　金格拉夫：我们在六西格玛的整个项目中，都会和公司的财务部门紧密结合在一起，在最开始来设定如何来计算财务成效。

　　例如在1994年，霍尼韦尔公司的财务报表有60%的税前利润是来自于与六西格玛相关的项目，将项目与财务回报紧密相联，是六西格玛在过去15年最大的成效之一。而且我们现在有一些新的模型，用来计算六西格玛对公司的财务有多大的影响。

　　前瞻性地预测客户需求的发展趋势

　　记者：对于六西格玛已经有很多的宣传。它为企业带来巨大成效。也许正是由于这样的大量宣传，就会带来许多误解，你对于目前有关六西格玛最大的误解是怎样看待的？

　　金格拉夫：我想现在对于六西格玛最大的误解是它主要是降低成本和提高生产量的工具。事实上，六西格玛是对增长而言的。我的一个CEO朋友说过，当一个CEO很容易，只要财务增长和提高生产力。当像GE这样的公司报告数十亿美元的节省时，他们不仅仅是在谈降低成本，而有些项目是帮助他们产生财务收益增长的。在公司范围内正确地使用六西格玛工具将会帮助公司在客户本身意识到之前，前瞻性地预测客户需求的发展趋势，同时使得更好的产品或服务更快地到达客户手中。

　　记者：降低成本只是近期达到的，而从长远来说，是促进公司的生产力和业绩增长，从而创造更高的财务收益。

　　(小标题)解决综合企业中的复杂问题

　　记者：现在六西格玛正往什么方向发展？

　　金格拉夫：六西格玛被应用在传统的制造业中，并且正转向像运输业这样的重工业企业，并且有向所有的商业领域延伸的趋势。六西格玛对于解决今天综合企业中的复杂问题非常有效。

　　记者：你认为六西格玛和精益运营在服务行业中如卫生保健、金融及保险行业中会怎样发展？

　　金格拉夫：这正是六西格玛今后发展的方向。现在有很多关于将六西格玛方法与精益运营相结合使企业更加成功发展的文献。仔细研究就会发现，其目标就是减少可变性。而当你研究精益运营时会发现，它的目标是在生产或在信息流上减少可变性。

　　记者：很明显，在服务领域，会有很多信息流需要“精益出来”。

　　金格拉夫：而这是非常必要的，所以你就会需要在正确的地方运用正确的六西格玛工具。

　　记者：SBTI是把六西格玛从制造业引入服务业的领先的咨询公司，其中最大的突破是什么？

　　金格拉夫：首先要了解这两种行业最大是业务表现在业务流程：在服务业，项目非常难定义，数据也比较难采集，而且像制造行业的语言，很难在服务业中展开。在服务行业里，可能一个人一天要面临十个以上的不同流程。在制造业里的理解，一个人在制造业里一个环节一年可能就面临一个流程，在服务业，一个人一天要处理十几个流程。

　　记者：你认为在哪些领域最需要六西格玛这样的解决方案？

　　金格拉夫：我想服务领域已经成熟地可以接受它。

　　我的预测是：在今后的5年里，你会看见在服务领域中一些巨大变化。对于卫生保健行业中糟糕的流程，几乎每一个人都会有不愉快的经历。然后，那些成熟的精益运营理论与六西格玛方法将会不仅对医院的基层带来极大的益处，同时还会对整个人类都会有益处。

　　记者：服务行业可能比生产行业更需要提高。

　　金格拉夫：的确如此。工程师们从1920年就开始致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。

　　六西格玛的奇妙之处在于它不仅能够解决复杂问题，同时也能解决简单问题。一些人必须得到MBA后才能理解高级的工具，而另一些人可以直接成为生产线上的操作人员。

　　记者：对于中国企业，实施六西格玛的最大困难在哪？

　　金格拉夫：最大的挑战首先就是要了解这些项目，给这些项目足够的资源；第二个困难是，我发现很多企业在实施六西格玛之后，并没有明确的战略和计划；第三，有些企业在实施六西格玛的时候，要选一些新的人员来做。在一些企业，要找一些黑带，这些黑带在最开始就非常紧张，因为他们不知道黑带要做些什么，这些黑带可能都是一些部门的经理级，他们可能会觉得因为当了黑带，地位是不是就降低了，因为当了黑带，公司必须要明确做黑带对公司来说是一件非常重要的事，人力资源部门必须要建立一个非常明确的给绿带、黑带职业生涯的一个地位，要在公司内部建立起来。可能在中国的企业里，现在最大的问题就是在企业中培养黑带大师。

　　我发现，在中国的许多企业里，给黑带大师的资源非常匮乏，很多黑带项目或者进行得很慢，或者就失败了，这估计是在中国看到的最大的困难。但是，我们也看到了许多非常优秀的企业和优秀的黑带，有足够的理由相信六西格玛对于中国的企业一定是有帮助的。

　　撰文/许晖 摄影/张新波