魏文彬的条条框框(图)

　　

魏文彬

　　他的关于“产业化”的构想成为了宏大的电视湘军的雏形。无论是发展前景，还是创造能力方面，现在的电视湘军与全球驰名的默克多集团并没有太大的差别，惟一让魏文彬心虚的就是体制。

　　许多年以后，魏文彬回忆起公元2003年的时光，肯定会产生无限感慨。在宏大的社会变迁中，2003年也许是无关紧要的一年，但对于魏文彬的事业而言，2003年却具有醒目的 意义。在很多时候，很多场合，魏都喜欢彰显自己的人文精神，对未来充满了极为宏大的构想，但是，当中年来临，他53岁的时候，他掌管的湖南广播电视局、他领导的电视湘军，还有他风风雨雨的人生，却忽然陷入一片危机之中。伟大的但丁在《神曲》的开篇写道："在人生的中途，我迷失了正确的道理，因为与真理失之交臂，睡意深深。"此时的魏文彬也在一片纷乱之中，迷茫地看着世界，等待着救世主的来临。

　　2003年

　　11月是最残忍的季节，来自西伯利亚的冷空气占据了长沙，有关电视湘军的负面传言开始弥漫所有的街道，似乎这座古老的城市此时此刻只能生产寒冷和谣言。传播最快的消息乃是工资问题，辉煌的电广集团竟然连续几个月发不出工资。有好事者绘声绘色地讲述着这家著名的企业内部人心惶惶的景况。比如某某已经辞职，到他处谋生；比如兴建国际会展中心完全耗掉了电广集团的资金元气，公司的资金链彻底断裂；比如纪律检查部门已经进驻了电广集团，有人甚至列出具体的事实来证实这条消息的真实性：一位已经退休的中纪委大员眼下就住在国际影视会展中心，老人家此次来到电广集团，修养身体是名分，其真实目的则是找问题。更有情绪激动者对记者的到来大声疾呼：是到了清算湖南电广的时候了。

　　虽然电广集团对这些传言有所准备，但其铺天盖地的架势还是让他们惊讶。众所周知，从2001年开始，媒体对电视湘军的质疑此起彼伏，但主要内容大多集中在效益问题之上，一种最有力量的声音是，湖南电广集团发展速度有余，经营效益不足，是一种"媒体泡沫"。稍具理性的人一看便知，此乃发展过程中的问题，虽然短期内有所影响，从长远来看，并无大碍。但是眼下，纷至沓来的传言居然已经涉及到“纪委”、“清算”等敏感的层面，似乎有相当多一批人等着看一场经典的热闹。

　　如此局面完全始料不及。辉煌的湖南电广集团究竟是怎样的一个企业？它的价值在哪里？它的危机又在哪里？它的过去、现在和将来究竟在演示着一种怎样的发展轨迹？这是我们亟待弄清楚的几个问题。职业意识提醒我们，不要陷入传言的深渊，当务之急是进入这家企业的历史，融入企业的环境，找到企业的主人，切身感受企业的律动。我们相信，这样的姿态胜过一万种外围猜测。

　　事实上，魏文彬比谁都知道电视湘军在2003年面临的危机。刚刚进入1月，魏文彬就在一次重要的会议上对公司存在的问题进行了尖锐的剖析，在此之前，电广集团的所有员工从来没有听到他们的局长以如此刻薄的口吻，一点不留情面的来评价自己的企业。

　　不妨把魏的话抄录在此：

　　“眼下的湖南电视湘军，在宣传和产业都取得巨大成绩的同时，确实遇到了很多深层次的矛盾和问题。其中最为突出的，是频道之间的内耗和流失。内耗主要集中在节目、栏目的重复生产上；流失主要集中在广告杀价和节目抬价上。重复生产的内耗，给公司带来的损失是严重的，甚至可以说是惨重的。有些新闻，拍一条就够了。拍一条只要一个记者、一个摄像、一个灯光、一套设备、一辆汽车，回来只要一间机房。但各频道为了争影响、争地位，都争着拍、抢着拍。于是，所有的一都变了成三：三个记者、三个摄像、三个灯光、三套设备、三辆汽车、三个编辑、三间机房。一条新闻如此，一个栏目呢？也如此。栏目的投入比新闻的大得多。三辆汽车变成了三辆转播车，三间机房变成了三个演播厅。人员呢，三个变成了三十个。一次产出，三次投入，成本恶性提高，人员恶性膨胀，资金怎么能不困难不紧张呢？资金困难，就在广告上打主意。一条广告，本来是三万，我费尽口舌两万抢过来，一夜之间又被人家一万抢走了。于是，相当一部分广告，‘三’又变成了‘一’。谁都知道，广告是由收视率决定的，某些时段的收视率是由电视剧决定的。于是，各频道又不约而同、不惜血本地去抢电视剧。你出一万，我两万抢过来，一夜之间，又被别人三万拿走了。这样，一又变成了三。内耗猛于虎，流失浪淘沙。内耗和流失给公司带来的损失是非常严重的，每年最少要损失一个亿。损失的一个亿，造成了一系列不应有的困难：个别单位不能按时发工资、发奖金，不能报差旅费，不能按时交水费、电费、物业管理费。欠费又引出了物业管理的严重困难。这些不应有的困难，影响了情绪，影响了士气，也影响了我们的声誉。在一段时间内，有些同志甚至忧心忡忡，对我们的前途产生了怀疑。”

　　如此冗长地引述魏文彬的报告，我们的目的在于提醒大众，面对魏文彬这样极具文人气质，敢于先走一步的政府官员、或者是企业家，一味地进行揭露性报道，一味地散布流言蜚语，是多么的苍白！媒体和受众的批判之声尚未抵达魏文彬的身边，他已经看清楚了自己。我们看到，这一次魏文彬启动的第二轮改革主要在于资源整合，强化集团的强制性管理，这包括新经视全新登场、金鹰节换手承办、世界之窗委托经营，等等。同时对广告管理进行调整，成立集团广告经营管理中心。为加强宏观调控，逐步强化集团化管理，作出财务集中统一管理的决定。魏文彬的目的非常直接，他希望通过重新组合，提高公司的竞争力，降低经营成本，让财务状况赶紧好起来。

　　但是，市场并不以一个人的意志为转移。到4月，被誉为"中国传媒第一股"的电广传媒的年报一露脸，股价即以跌停报收，创下历史新低。会计师事务所为公司财务报告出具了保留意见的审计报告。回想其2000年的44元高价，真是恍若隔世。

　　湖南开元会计事务所对电广传媒的年报出具了保留意见的审计报告，原因是电广传媒的期末其他应收款达4.9亿元，欠款者大多为关联方；期末预付款为5亿元。两者合计近10亿元，占公司净资产的42.71%。会计所认为这对公司的经营状况会产生多大影响无法做出判断。

　　年报还显示，公司主营收入虽然与上年持平，但公司财务费用却赫然由2001年的3819万元猛增至9700万元，以致营业利润出现了7860万元的亏损，导致每股收益从2001年的0.29元下滑到0.16元。对此公司的解释是政策调整等因素影响了业绩；财务费用及固定资产的折旧费用有所增长；部分投资项目尚处于培育期，效益不理想。其中，财务费用增加的主要原因是受贷款利息支出的影响。

　　第一季度结束，财务数字很不好看，每股收益仅0.035元，业绩下滑，影响市场参与信心。之后，股市大盘一直低迷，电广传媒相应地持续不振。

　　进入6月以后，电视湘军的经营态势一度向好。特别是在增收节支方面，打破了连续3年徘徊不前的局面。1至6月全集团的经营收入达到4.07亿元，比去年同期增长73%。尤其突出的是媒体广告收入达到3.06亿元，比去年同期增长92.8%。如果纵向比较，这个成绩应该是近五年来电视湘军最好的半年，也许是历史上最好的半年。从电视市场的排名来看，央视索福瑞排名榜上，电视湘军的位置非常靠前，一直处在第6名的位置，前5名都是中央台。而在湖南市场，湖南卫视排在央视一套、央视八套、央视六套、央视三套之前，至今还没有另外一家地方电视台超过湖南卫视。更让电视湘军兴奋的是，进入5月，省外的厂家、商家的投入开始向湖南卫视转移。据了解，湖南卫视上半年有1.6亿的广告来自外省，下半年的外省广告量可能会更大。

　　遗憾的是，这个时候已经很少有人来关注电视湘军的小步伐进步了，一位人大代表直接质问，广电集团总投资30多亿，拥有高达70亿的资产价值，区区4亿元经营收入有什么值得肯定？如此低下的投入产出比，怎么不让人怀疑？

　　接下来的批评已经带有浓厚的清算意味了。首先是四面出击的多元化战略，被认为"战线拉得太长"。号称金鹰城的第一期工程共占地2150亩，共有湖南广电中心、长沙世界之窗、长沙海底世界、湖南国际影视会展中心、职工生活小区、湖南国际会展中心、骏豪花园等7大项目，第二期工程已经开始筹备，准备再征地8000亩，扩建湖南广播影视艺术学校、金鹰园、金鹰科技园3大项目。如此大规模多方向的投资，势必造成资金链的紧张和管理的拖后，这位人大代表质问：为什么不把资金集中在几个有效益的地方？但魏文彬却从不这样认为，他强调，"我们的所有动作都将是打造精神产品。"魏对公司所涉业务仍然保持足够的信心，他认为，在宏观的角度来看，公司的投资价值迅速增长，只不过资金形态以固化的方式显现。

　　不过，魏文彬也承认，一些领域的投资失误，交了学费。魏列举了网络投资的失败，并认为其关键点不在投资方向，而在于人才与管理的不适应。

　　几项失败性的投资十分扎眼，无论怎样解释，都难以自圆其说。新近落成、耗资7亿元的湖南国际会展中心不仅遭到社会的反对，即便是公司内部，从高层到普通员工，都认为这是一项极不理性的项目。这个被人们俗称为"铁盒子"的庞大建筑，从一开始便饱受争议，有人为会展中心算过一笔账，即便是每天都承接会展，短期内也不可能收回资本。而已经投入使用几年之久的湖南国际影视会展中心，一直没有形成效益。从硬件设施来看，这座具有南国亚热带风光的别墅式酒店的确与众不同，但其豪华的设施已经远远超过了湖南地方消费水平，加之地处长沙远郊，这些年一直门可罗雀。但是大量的维护费用仍然源源不断地支出，一名内部员工说到，本来只适合在热带和亚热带生长的棕榈，如今要在长沙度过冬天，就必须要给它们穿上厚厚的保暖衣，一棵树需要万元，中心内有几百棵这样的棕榈，仅此一项，就需要几百万费用。

　　注册资金1亿元的长沙世界之窗，以门票收入为主，运营以来一直亏损。占49%股权的电广传媒为此担负亏损已超过400万元，目前，经过集团调整，已委托经济电视台经营，经营状况尚不确知，方方面面对此都没有说法。

　　金鹰节也是大众议论的焦点。金鹰节连续办了三年，名义上由上市公司电广传媒管理，实际上一直由集团承办。而另外一种说法则是，电广传媒因为承办金鹰节形成了严重亏损。但魏文彬对这个有"中"字头的品牌是极为看重的，认为能打开全国市场的除了湖南卫视，就只有金鹰节。魏也承认，前几年直接的经营情况没有赚大钱，也没有大的亏损，但赚了一个品牌的名声。集团上上下下都认为金鹰节是优良资源，但按照目前的操作模式，无疑会让金鹰节陷入困境。经过慎重考虑，决定由湖南卫视承办金鹰节，并将金鹰办成建制划归湖南卫视，整体委托湖南卫视经营。

　　而电广传媒自前年以来在北京等地进行的一系列投资，在一些分析人士看来，同样是可疑的。记者了解到，坐落在北京海淀区太平路一处军区大院内的远景东方，自运营以来一直深陷亏损低谷，高达一个亿的投资在几年运营之后居然没有任何效益，其制作的节目也没有产生起码的影响。

　　如此看来，庞大的湖南广播影视集团的确缺少明显的利润点，似乎每个项目都在亏损。对此，集团一位高层这样辩解："这一块原是一片荒野，金鹰文化城使这里成为长沙市最漂亮的地方，地价由每亩不到10万元上升了4倍。我们手中还握有周边几千亩的地块。这笔账财务上没法体现。"尽管如此，这一说法还是让投资者难以信服。

　　一件小事

　　面对电视湘军现在的态势，一味的赞美与一味的批判都是非理性的。要看清湖南广电集团的真相，应该从一些小事情开始。

　　文体频道的车队队长的母亲去世了，前去慰问的人群川流不息，其中最醒目的人群是几十家汽车修理厂的老板。这些老板平日里财大气粗，非一般人不会让他们亲自出马。但是现在，湖南电广集团下属的文体频道的车队队长的母亲去世却让他们撇下其他的应酬，甘愿为车队队长出钱出力，也正是这些汽车修理厂老板的来临，这位车队队长母亲的丧事十分隆重，方圆几十里都在羡慕这位去世老人的后福，都在称赞她的儿子的孝顺。据说，车队队长甚至因为母亲的丧事大赚了一笔。

　　过了一段时间，这样的消息终于传到魏文彬的耳朵里。如果是其他人，最多听完了，一笑了之，但是敏感的魏局长却因此发现了车辆管理上的漏洞。魏文彬简单算了一笔帐：电广集团有大小车辆1000多台，财务报表上面体现出来的每年维修费用高达3000万元以上。如果电广集团自己建一个修理厂，每年至少可以节省1000万。如此大帐，一目了然，绝对是节约成本的大好途径。在接下来的会议上，魏文彬提出立即建一个修理厂。让魏始料不及的是，几乎所有的人都反对这个看似简单的动议，高层的人认为办修理厂很麻烦，如此小事情不值得集团和魏局长亲力亲为，而车队里的司机们则堂皇地认为，集团办修理厂缺少必要的技术，恐怕修理质量得不到保证。

　　面对众口一辞的反对意见，魏文彬不得不收回自己的主张。事实上，他比谁都清楚其中的内幕。司机们宁可自己满街跑，去外面四处联系，也决不会在自己的修理厂修理车辆。因为在外面修车都会有回扣。那些修理厂的老板们，整天琢磨着怎么样把电广集团的司机们拉到自己的修理厂修车，他们通常开出5000元的发票，但是司机们只需要给4000元就可以了。在记者面前，魏文彬细致地叙述着这件小事，他摊开双手，无可奈何地说道："如此利益驱动，我毫无办法，只好任这样的局面继续进行"。

　　身为湖南广播电视厅厅长、湖南广播电视集团董事长，魏文彬居然不能按照自己的理解处理一个小小的车队的浪费问题，这在外人看来，简直是匪夷所思！事实上，魏文彬遭遇到的烦恼何止一个小小的车队！随着电视湘军的壮大，一些有意味的现象随之出现：比如，经过9年多的发展，电视湘军在节目生产、经营收入、固定资产增值等方面实现了"超十倍"的跨越式增长，但同时社会各界对广电集团的非议也是呈几何级数的增长；比如，湖南广播电视产业的能走到今天，在很大的程度上得益于魏文彬，他作为一个"能人"的强力意志在集团的发展过程中起到了导向作用和领导作用。对于一家纯粹的国有企业而言，这样的作用是不可估量的，但随着企业规模的壮大，公司内部逐渐形成了不同类别的利益集团，一些诸如"公司政治"、"内耗"等等大企业病开始在公司内外蔓延。有一些现象几乎成为一种规律，每次魏文彬推出一套改革措施，几乎与此同时，就出现一套或者多套反对的声音，一种看不见的权利搏弈始终在进行。总是有人反复写着一封又一封举报信；总是有人斜着眼睛看魏文彬；总有人提醒魏文彬，不这样搞行不行？甚至有的机构还通过决议，罢免了魏文彬的省委委员资格。在高层，对魏文彬的评价也莫衷一是，有人认为魏文彬是改革的先行者，有人建议撤消他的一切职务，查清他的所有问题。

　　局面如此复杂，人际关系莫衷一是，必然的结果便是员工的互相猜疑和无所适从，小道消息四处游走，直指集团最高管理层。

　　魏文彬曾经在很多场合谈起复杂的公司政治和人际关系，他经常说起自己的过去，说起自己童年和少年时代的苦难经历，言辞恳切地提醒大家，"要努力形成一种适应改革发展的新的人际关系。人与人之间，要讲理解、讲沟通、讲包容、讲大度。上下之间，部门之间，单位之间，新老之间，都要互相理解、沟通、包容。这样，误会消除了，心胸开阔了，心情愉快了，猜疑就会变成理解，争斗就会变成礼让，隔阂就会变成情谊。做人，尤其需要大气。大气才会心胸豁达，常怀大志。大气才有豪气、勇气、浩然正气。人无大气，就会小气。小气伤身，大气养志。人生几十年，弹指一挥间。要特别珍惜一起共事的缘份"。

　　如此道德伦理层面的说教，魏文彬说得太多了，就形成了习惯，听的人听多了，也就渐渐麻木。一种有意义的精神回忆演变成一种游戏，根本不对公司的管理氛围产生任何修正作用，大家沉湎在一种庸俗的人际关系之中不能自拔，庞大的电视湘军在一种无休止的内耗中渐行渐远。

　　魏文彬的迷茫从这里产生，在接受记者采访时，他会不时发出一些感叹，比如在中国做事情如何艰难，建设一个企业很难，但搞死一个企业非常容易，看到企业内部太多的问题摆在眼前，可是却不能迅速解决，内心的焦灼在燃烧，一个曾经激扬文字，意气风发的企业家，这个时候居然希望自己尽量糊涂一些。可以设想，魏文彬肯定无数次地问过自己，自己一手打造的电视湘军，问题究竟出在哪里？是缺少资金吗？是管理落后吗？是过去大量的投资造成的负担吗？是观念陈旧吗？还是湖南广播电视系统没有优秀的人才？这些看似表面的问题交织在一起，回答起来可能很容易，但是解决起来却异常困难。几乎从一开始，这些问题就已经出现，魏文彬以他对局面的理解，以他一个人的管理经验，以他多年以来形成的个性和锐气，以政府赋予给他的权力，几乎是用了一种强权手段一次又一次地对所有的问题进行了魏氏风格的处理。

　　关键词

　　分析魏文彬这些年的方法论体系，总结电视湘军这些年的发展经验，离不开三个关键词：改革、投资和人才。

　　而另外一个不能量化的发展因素则是魏文彬的锐气，或者说是电视湘军的锐气。

　　回忆电视湘军这些年走过的历程，可能会反复提到魏文彬，也可能会清晰地发现电视湘军此时此刻迷失的位置。事实上，魏文彬今天之所以成为全社会关注的人物，他的锐利的改革意识，他做事情的远大气魄，还有他对人才的不拘一格的重用，在我们这个社会里，都具有首开风气的重大意义。在湖南广播电视局的档案室里，我们看到了一份在1993年全省广播电视工作会议上的讲话稿，在这个讲话中，日后的电视湘军第一次听到了"产业化"的崭新名词。从讲话人的语气来看，他隐约担心与会人和自己的思维不能同步，于是阐述得特别细致，以至于有一些苦口婆心的味道。他说，广播电视一定要实现从计划型向产业型的转变，省财政有困难，我们要发挥自身优势，增强自我发展能力，创办自己的大公司、大集团、大产业，形成稳定的收入。

　　这个讲话人就是魏文彬。他的关于"产业化"的构想成为了宏大的电视湘军的雏形。接下来具有标志性意义的事件则是1994年底湖南经济电视台台长招聘事件，这可以看成是魏文彬在人才问题上的大手笔。一个名叫欧阳常林的中年人凭空出现，出任经济电视台台长，他的履历表上注明的行政级别为"科级干部"，年龄为42岁。现在看来，当时，魏文彬撇开一大批广播电视系统的副局级干部，处级干部，让一个名不见经传的科长出山，是具有一定的改革眼光和勇气的，曾经有省委的领导找到魏文彬，让他冷静处理，不要太超前，更不要因为招聘事件影响广电系统的干部队伍。但魏文彬没有放弃自己的立场，大好局面由此出现，在经济电视台这个小天地里，员工们有幸脱离了泛道德主义思想的主宰，在一种轻松、向上的宽松里，这些年轻人的个性得到了张扬。每个人都在发展自己的事业，没有猥琐的猜忌，没有无休止的埋怨，所谓"职业精神"在这里形成，所谓"平等竞争"在这里出现。魏文彬等待的就是这个效果，而经济电视台也成为了电视湘军出发之时最理想的舞台。

　　而在资本方面，电广传媒的上市意味着作为资本家的魏文彬的出现，同时也意味着电视湘军从此建成了自己有秩序的资金链。

　　按照一般的国有企业管理理念，有改革意识、有资本体系，还有不错的人力资源系统，加之魏文彬集政府部门领导和企业董事长于一身这样的权力优势，电视湘军的发展至少在相当长一段时期内一应该是一帆风顺的。让魏文彬没有想到的是，从1993年到2003年，仅仅10年时间，电视湘军就遇到了非常严重的危机。10年，对于一个志存高远的企业，仅仅是刚刚开始，一切都在打基础，真正的危机、真正的挑战应该还在后面。那么，究竟是哪里出了问题呢？

　　经济学家熊彼特说过，创新就是一种创造性的破坏。回望电视湘军这些年的所有细节，改革基本上成为一种主旋律，而改革的基本思路基本上是对原有体制进行创造性的破坏，并从一开始就遭遇到了传统习性和保守观念的阻力。在这个意义上，我们认为，魏文彬和他统领的电视湘军，其价值也正在于此。一场体制之内的改革，没有可以参照的体系，但是对中国内地电视的散乱、弱小的局面构成了突破，对小农经济性质的电视生产带去了具有革命性的冲击，用市场经济的潜在规律否定了过去，并构建了可以持续发展的未来，并由此打开了中国内地电视产业通向世界的窗口，这样多层次的建设性价值无论怎样赞美，在当下的经济环境下，都是有道理的。

　　但问题也正出现在这里，无论怎样，魏文彬和电视湘军这些年的所作所为不过是一种在体制以内的改革而已。其核心内容不过是一种分分合合的游戏，即对相对零散的状况进行整合，又对过于大一统的结构进行拆分，试图最大限度的挖掘核心竞争力，如此反反复复，但真正的新秩序并没有诞生，以至于电视湘军不得不面对一种新的矛盾，新的尴尬：生产在重复，资源在浪费，竞争在恶化，优势在消失，品牌在弱化，曾经被电视湘军引以为自豪的发展经验已经成为今天的枷锁。第一轮改革虽然促成了生产力的极大解放，但是她又不可避免地形成了局、集团、频道、公司等不同层次的利益组织，这些利益的组织当初曾经作为旧机制的破坏力量主导着改革的方向，但是今天，它们之间却出现了利益分割，它们既是互动的，但也是互损的，它们之间的竞争有可能是良性的，更有可能是恶性的，这样的组织结构成为影响电视湘军现在状态和未来发展的关键因素。

　　魏文彬的局限

　　首先是体制，公司体制。这既是魏文彬的局限，也是电视湘军的局限。是电视湘军所有问题的发源地。

　　如果对中国当下比较著名的公司来一次体制评选，恐怕湖南广播影视集团现在所奉行的体制最为陈旧。在集团与湖南广播电视局的关系上，目前仍然是集团与局合署办公，一套班子，两块牌子。经常会出现这样一种场面，不管是集团开会，还是局开会，不管是企业经营会议，还是党组会议，主席台上都会横挂"湖南广播电视局"和"湖南广播影视集团"两条横幅，这意味着到目前为止，电视湘军的管理是一种行政行为方式，而不是企业行为方式。在集团与各媒体的关系上，体现出来的是一种不稳定的管理关系，当集团的经营态势向好，媒体所拥有的空间可能会更宽广，当集团的发展出现问题，对媒体的收缩就会条件反射般的出现，这样的管理模式导致电视湘军在一个时期可以出现媒体平台，从频道到网络，从杂志到报纸，一应俱全，应有尽有，但在另一个时期，又很可能在很短时间内将这些五花八门的媒体集中在一起，个别经营不善的媒体更有可能从此销声匿迹，显然，统辖在湖南广播影视集团麾下的部分媒体，到目前为止并没有一种良性的生存权。在集团与上市公司的关系上，组织架构上显示集团为上市公司的大股东，这表明集团的行政行为方式已经延伸到了上市公司。

　　关于电广传媒的股权结构与控股关系，说起来相当简单，但是，运作起来却又拐弯抹角，相当复杂。电广传媒是由湖南省广电局旗下诸多媒体控股的一个上市公司。电广传媒包括了这些媒体的核心资产。但是，当你试图用一种简单的方式来表述媒体，比如湖南电视台，湖南经济电视台等等与电广传媒的关系时，就相当复杂了。电广传媒对外一直强调媒体与上市公司不存在关联关系，只是业务上的合作关系。而从实际运作上看，电广传媒除了间接投资经营媒体广告外，还直接投资栏目。这样看来，电广传媒和集团之间构成了一种相当隐讳的关系。

　　明眼人一看便知，电视湘军的体制还停留在上个世纪80年代中期国有企业的水平，第一层次的问题是政企不分，宏观的现象暂且不论，单就魏文彬自己的职务就足以说明电视湘军的体制之落后。他既是局长，又是企业家，连魏文彬自己都不知道自己是什么。面对记者的问题，他只好模糊其词，"我做官员，是个好官员，我做企业家，肯定是个好企业家",这一表达在很大程度上体现了魏文彬的工作状态，官员的职位确保他可以用一种行政手段，甚至是一种强力意志来推行他认为正确的决策，而企业家的职位确保他有资金有实力来建构自己的事业。而最后的问题也是最直接最尖锐的问题则是产权不清晰。从上个世纪90年代初期开始，有关建立现代企业制度的文件汗牛充栋，但湖南广电集团依然在一种模糊、陈旧的制度下运行。可以肯定，眼下电视湘军遇到的种种危机，都是由于陈旧的体制造成的。对此，魏文彬非常清楚，他一脸苦恼，反复对记者说："很多事情都是错的，可是就是改不过来"，"一切都是产权引发的问题，一切都是企业制度问题，只要制度改了，一切问题都会迎刃而解"。

　　据魏文彬介绍，这些年，国外有很多大的传媒集团的对湖南广播影视集团感兴趣，经常来长沙和魏交谈，尤其以国际传媒大亨默克多最为关心，默克多的儿子和魏文彬建立了良好的私人关系，两个人之间的交谈很坦诚。时间一长，魏文彬发现，无论是发展前景，还是创造能力方面，现在的电视湘军与全球驰名的默克多集团并没有太大的差别，惟一让魏文彬心虚的就是体制。"他们的体制是先进的。我这个体制很落后，非常落后，"魏文彬痛心地说道，"体制问题就是生存问题，人的生命有限，大好的年华一转即逝，我们把大好年华浪费在体制上了。"这样看来，今天的魏文彬，最大的对手不是资金，不是管理，甚至不是人际关系，他必须对一种陈旧的体制挑战，在权力的意义上，也是对自己进行挑战。2003年10月，从北京传来一条利好消息，在国企改革的问题上，党中央十六届三中全会首次明确了股份制是"公有制的主要体现形式"，舆论认为，这种概念意义上的陈述扫清了将国有资产转让给民营企业、外资企业的理论障碍，相信魏文彬看到这样的消息之后，整个身心肯定为之一振。许多年前，当魏文彬提出"产业化"大概念的时候，人们对他的胆识和气魄深表惊讶，如今，更为核心的产权问题摆在面前，我们又一次看到了当年的魏文彬激扬的豪情，"产权应该明晰，这是我想做的，是应该做的，是一定要做的。我只要不提前从职位上退下来，我就一定要把湖南广播影视集团的产权改革向前推进，一定要把集团建设成以股份制为核心的现代企业制度，这是我今后最大的工作。"

　　其次是意识形态的钳制。对于魏文彬而言，如果说产权改革尚可以期待，来自意识形态的管控就不是他一个人可以依靠激情来解决的。魏文彬曾在很多地方说过这样的话，"如果自己掌控的不是文化产业，产权改革早就完成了"。"我们容易犯一个错误，把文化等同于意识形态。其实文化和意识形态是有联系的两码事。文化中的确有意识形态的部分，但不是全部。"在湖南广播影视集团工作多年的人都知道，电视湘军有几个稍具探索性的栏目，由于制片人把关不严，触犯了主流意识形态的雷区，导致魏文彬直接面对高层领导的批评。一方面是主流宣传导向问题，一方面是企业的效率问题，魏文彬的苦恼可想而知。为了梳理自己的观念，他利用业务时间，撰写了一篇题为《社会文化消费与影视产品生产》的长文，就文化产业的结构问题、政策问题、导向问题和市场问题进行了有价值的探讨。

　　作为某种提醒的尾声

　　此时此刻，魏文彬在干什么？答案很简单：整合资源，寻找资金。

　　此次资源整合的主体内容在于强化集团的强制性管理，包括财务的集中统一管理。这种措施在过去10年内是没有过的，魏文彬的目的非常直接，他希望通过重新组合，提高公司的竞争力，降低经营成本，让财务状况赶紧好起来。对于寻找资金，魏文彬更是投入了大量精力，一位不愿意透露姓名的员工告诉我们，为了融资，魏文彬不惜屈尊找到湖南当地几家民营企业，商谈合作事宜，这其中甚至包括几家名不见经传的企业。

　　不过，好消息总是照顾电视湘军的领头人，据称，首批拿到QFII入市牌照的瑞银华宝非常看好具有网络垄断资源的电广传媒。不久，瑞银华宝将携电广传媒、宝钢股份等上市公司赴纳斯达克、欧洲和新加坡等地宣传推介。目前，国内外券商对QFII资源的争夺达到了白热化的状态。由于看好电广传媒有线电视的前景，到目前，至少有六七家内地券商邀请电广传媒赴港召开推介会，希望与境外的合格投资者展开合作。而电广传媒也正在想办法通过自己强大的电视网络向国际宣传自己，并计划成立自已的英文频道、制作适合美国人胃口的英文节目，争取未来三年内在美国的有线电视网络站稳脚跟。

　　更有意思的是，据说香港富商曾宪梓的儿子来到广电中心参观之后，对豪华的国际会展中心极感兴趣，有意将之打造成一座世贸城，而大名鼎鼎的博鳌亚洲经济论坛秘书长也有意在风景秀丽的湖南国际影视会展中心开辟一座新的交流平台---亚洲文化论坛。魏文彬为这两个不错的创意兴奋不已，如果成为现实，这将极大地拉动广电中心的经营，促进区域经济的发展。

　　我们再次为魏文彬的灿烂构想而陶醉。不过，我们想提醒这位中国传媒行业的名人，无论是整合资源，还是寻找资金，都是电视湘军过去发展思路的简单延续，并没有触及到问题的实质。现代经济学鼻祖亚当·斯密在他的著作《国富论》中曾经探讨近代中国之所以贫穷的原因:

　　"中国历来就是一个最富裕、最丰腴、耕耘完美，操作勤劳，世界上人口最众多的国家之一。现在看来，它在长久期间之内，已在停滞状态。马可·波罗五百年前莅临该土，就提到这个国家农业工业以及人口众多的情形，和最近旅行者的描写几乎毫无出入。这样看来，似乎马氏之前很长远时间内，这个国家即已到了它的法律、制度以及各种机构容许它致富的最高限额"。(《国富论》第一卷第八章)

　　亚当·斯密的议论虽然涉及的范畴乃是一个国家的治理，但在企业发展的层面，他的结论性意见完全可以成为我们分析中国当代企业最有力的理论支撑。亚当·斯密的意思非常明白，中国人目前的贫穷不是由于中国人懒惰，也不是由于中国的自然资源已经用尽，而在于制度的缺失。正是制度的缺失，才构成了致富的"限额"。那么，在分析中国企业存在的危机时，我们完全可以模仿亚当·斯密，明确指出，中国企业的危机不是他们的规模，不在于他的资金，只在于到目前为止，仍然没有建立起一套具有法律意义、数字意义的制度。如果这些企业在未来一个时期以内，仍然没有一套合理的制度出现，毫无疑问将抵达最高"限额"，然后开始坍塌。

　　我们无意危言耸听。历史在上，体制意义之重大，已被无数成功的案例和失败的案例加以佐证。只有在现代企业制度的保证下，一个企业的梦想，一个人的梦想才有可能得到实现，反之，如果我们蔑视制度，用道德代替法律，用情感代替理性，用模糊的感觉代替清晰的数目字管理，注定将会遭遇一个企业的悲剧，一个人的悲剧，而这是我们绝对不愿意看到的悲凉结果。

　　撰文/苏小和