海航现象及其启示（四）

　　2.通过战略性重组方式，实现航线资源的扩充和业务范围的扩张

　　海航要进一步拓展航空运输主业，就不能仅仅局限于以海南省为始发地和目的地的航空运输业务，必须走出海南省，到具有广阔腹地的内地市场去寻求更大的发展空间。

　　对于一个航空公司而言，拥有丰富的航线资源是航空运输业务得以拓宽的基础性条 件。

　　而在目前我国航空运输业管理体制下，航线资源是一个带有浓厚行政性垄断色彩的稀缺资源。航空运输企业只有拥有自己的航空基地之后，才能申请增加以该基地为始发地和目的地的航线。在给定制度条件下，海航要么是自己投资新建基地，然后再申请开通新的航线，要么是对拥有基地的航空企业实施兼并重组，从而顺理成章地承继后者的航线资源。从发展速度上看，战略性重组无疑是最快捷的路径，特别是对于以抢占市场为目的扩张战略，战略性重组具有特别重要的意义。

　　海航战略性重组新华航空公司，已经被证明是一个"双赢"的选择。对于海航而言，以北京为基地、以原国家计委为背景的新华航空公司具有基地和航线资源两大优势，这是海航所不具备的条件。而对于新华航空公司而言，由于经营管理方面存在缺陷，新华航空公司多年来一直处于亏损状态，基地和航线资源优势并不能转换为市场竞争优势，因而需要借助外部力量输入新的经营机制。优势互补，资源共享，发挥"1+1>2"的功效，这正是海航与新华航空公司自愿结合和市场化选择的结果。当然，新华航空并入海航集团后能否真正达到预期目的，还取决于重组后的机制再造、管理重塑和文化整合效果。事实证明，海航先进的治理结构、经营理念、管理体制和企业文化，在移植到新华航空公司之后，使后者焕发了前所未有的活力。新华航重组一年后，注册资本即由150万元增加到18.3亿元，资产负债率由98%下降到只有47%，年运输总周转量增长42%，旅客运输量增长31%，新增航线45条，实现运营收入15亿元，增长了42.5%，并一举甩掉了长期亏损的帽子，实现利润6894万元，人机比由141：1降到109：1。新华航还首次荣获民航总局颁发的飞行安全"金雁杯"，在"2000-2001旅客话民航"活动中，以总分83.48的成绩在全民航排名第五，航班正常率更是跃升到全民航第三位。

　　3.开拓支线运输市场的"毛细血管战略"

　　在国内各大航空集团纷纷抢占东部发达地区航空干线运输市场的情况下，海航却开始将新的战略目标锁定在了西部地区。

　　(1)从市场前景上看，西部地区尽管经济欠发达，人均收入水平不高，但由于支线机票价格明显低于干线机票价格，支线运输效率又大大高于公路运输，因而西部地区居民在中距离交通方式的选择上更倾向于乘坐支线飞机。从长远发展来看，随着西部地区的经济发展和居民收入水平的提高，支线运输市场需求必将呈现稳定增长态势。

　　(2)从技术经济条件上看，支线运输适合于人口密度不太高、运输量不太大、航线距离不太长、适宜机型不太大的"四不"航空运输。况且，西部地区地域广阔，人口密度不高，运输量不太大，这些特点却恰好适合于载运量不太大的支线客机的运输。

　　(3)从政策环境上看，国家加快西部大开发战略的实施，为西部地区的经济起飞创造了难得的发展机遇。同时，民航总局加快发展国内支线航空以及鼓励航空企业战略性重组等一系列改革政策的出台，也为包括海航在内的国内民航企业进军支线市场提供了宽松的政策环境。

　　在这种背景下，对于已经在国内干线市场上站稳脚跟并具有了相当竞争能力的海航而言，开拓内地支线运输市场是一个新的战略选择和明智之举。海航把开拓支线运输市场形象地比喻为"毛细血管战略"。如果我们把占国内航空运输市场主导地位的干线运输比喻为人体的"主动脉"(主动脉数量虽少，但单个血管流量大，直接关系人体的安危)，那么，支线运输就可谓人体的"毛细血管"(单个毛细血管流量小，但数量众多，所有毛细血管的血流量总和也是非常可观的)。但是，支线运输市场毕竟在技术经济条件上与干线运输存在很大差异，对于以干线运输为主的海航而言，直接切入支线运输市场不仅存在缺乏经验的问题，同时更为重要的是，何时、何地、以何种方式进入支线运输市场，是以"滚雪球"式的"绿地投资"方式(新建企业)逐渐做大支线市场，还是通过对现有的拥有一定支线运输能力的航空企业实施兼并重组，以后者为基地大规模地切入支线市场，海航果断地选择了后者。

　　事实证明，海航的"毛细血管战略"是成功的。海航不仅成功地进入支线市场，建起了全国最大的支线航空运输网，而且也使得长安航空和山西航空公司获得了"新生"。以长安航为例，海航2000年8月以入股形式对原长安航进行战略性重组，并扩充长安航空的支线机队。2001年4月又根据"分工协作、专业化管理"的原则将海航旗下各公司的支线客机(计19架多尼尔-328客机、3架冲八-400客机)统一交由长安航执管运营，使得重组后的长安航拥有运营支线客机22架，占国内支线客机总数的一半以上，在西安、西宁、银川、太原和内蒙古境内机场，长安航运营的航班量超过50%。此外，天津、哈尔滨、南京、厦门等80多个城市都成为长安航班的起降点，将大西北与全国各地连为一体。2001年，长安航完成运输周转量2986万吨公里，同比增长236%，实现收入2.6亿元，同比猛增439%，这样的业绩在国内民航业是非常突出的。2002年6月，长安航空获准进入干线运输市场。

　　三、上下游关联多元化和范围经济:海航集团产业链的延伸

　　国内外许多案例表明，在企业生存与发展过程中要不断地"闯关"。第一步要闯"生

　　存关"，即解决从无到有的问题，第二步要闯"发展关"，即解决从小到大的问题，第三步还要闯"做精做强关"，即解决从大到强的问题，第四步还要闯"多元化关"，即解决从一业到多业的问题。很多企业顺利地闯过了"生存关"与"发展关"，但是要达到"做精做强"的境界则需要多年的锤炼。对于那些已经在原有行业里成为领先者的强势企业而言，多元化(diversification)是一个充满诱惑与陷阱的迷宫。利用已经积累起来的资源与优势，向其他产业进军，将触角延伸，这是很多大企业普遍存在的难以抑制的冲动。的确，多元化可以增强企业抗风险的能力，达到"百花齐放才是春"，也可以在一定程度上避免"将所有鸡蛋放在一个篮子里"。然而，越来越多的案例表明，如何多元化往往比是否多元化要困难和复杂得多。

　　亚洲金融危机之后，"大马不死"式的韩国大企业集团(财阀)相继轰然倒地，盲目多元化一时成为千夫所指。大宇集团(Daewoo)在其鼎盛时期曾经将触角延伸到几十个产业领域，而这些产业领域往往并没有太多的关联性。为了多元化而多元化，大宇不得不高筑债台，而一旦出现财务危机，大宇连同与其紧密关联的金融机构都陷入了前所未有的危机之中。

　　国内也不乏类似大宇一样倒在多元化问题上的案例企业。如在国内曾经声名显赫的哈慈集团，就是因为贸然进入到自己并不熟悉的"绿色猪肉"项目而使企业陷入经营困境，并最终导致创业者郭氏家族，将辛辛苦苦创立的集团拱手相让。

　　那么究竟如何实施多元化才是安全和有效的呢?海航为我们提供了一个很有借鉴意义的答案。我们在研究海航集团的产业布局时发现，海航的产业布局是上下游高度关联的，追求范围经济性(scope economy)是海航始终坚持的一个多元化原则。海航在做大做强航空运输主业的基础上，沿着与航空运输业紧密相关的上下游各相关产业链条进行延伸，将海航在主业上所积累的资源与能力优势充分发挥出来，同时，通过关联多元化业务的扩展"反哺"航空运输主业，形成强互动关系。这些紧密关联的产业主要有机场运营与管理业、酒店旅游业、航空食品加工业等。

　　1.细分多元化与业务深化:公务机与专业货运业务

　　在航空运输主业上，海航业务链条在细分市场的多元化与业务延伸也是高度关联的，即在以干线航空运输为主的基础上，逐渐渗入到公务机和专业货运两大细分市场。

　　公务机和专业货运业务在我国民航业是一个朝阳产业，尽管目前市场规模比较有限，但是从长远来看，它们的市场前景是非常可观的。以世界著名专业航空快递公司---联邦快递(Fedex)为例，它在全球拥有超过900架各种型号飞机，其庞大的机队规模甚至超过了我国运营中的飞机数量总和。中国经济的持续快速增长，使联邦快递对未来中国航空快递业务的市场前景充满信心，正考虑将亚太地区的营运中心由菲律摈的苏比克迁至中国广州。海航正是考虑到未来中国公务机市场和专业航空货运业务的美好前景，才相继成立了金鹿公务机公司和国内第二家专业货运航空公司---扬子江快运公司。可以说，海航业务延伸到公务机和专业货运业务领域是具有战略意义的。海航在航空运输业积累的宝贵经验，先进的经营理念和管理制度，良好的品牌形象和商誉，完善的服务体系，高素质的人才队伍，我们有理由对未来海航的公务机业务和专业货运业务充满信心。

　　2.机场运营与管理业:"美兰模式"与"凤凰模式"

　　机场是与航空运输业联系最为紧密的基础设施服务业。多年以来，全国大多数民用机场始终处于亏损经营状态。2001年，全国143家机场中有127家亏损，全行业亏损额高达8亿元，其中绝大多数为地方中小型机场。

　　总体来看，尽管一些机场也存在着客流量较小的原因，但体制性低效和机制性低效才是民用机场长期亏损的两大病因。从体制上看，长期以来，国内大多数民用机场属于民航总局直接管理，而且多数无股本金投入，基本上依靠银行负债来建设，投入运营后的现金流主要来源于民航建设基金。这就决定了民用机场从诞生的第一天起就患上了"体制病":一方面，"一管到底"式的总局直管模式，使得多数机场患上了国有企业"政企不分"的通病，决策者远离决策现场，也不掌握科学决策所必须的信息，而处在现场且掌握真实信息的人又没有决策权，因此，机场管理不能避免信息不对称式的政企不分弊病。另一方面，无股本投入的融资方式使得机场在建成后面临很大的财务压力，高负债经营意味着高财务成本，民航建设基金对于弥补高额负债显然是远远不够的。

　　从经营机制上看，总局直管体制下的民用机场普遍存在经营机制落后的问题，财务约束软化、人员过多、管理混乱、市场开拓滞后、服务质量偏低等等一系列机制问题，不仅严重束缚了民用机场走向市场的手脚，而且机场服务质量也一直无法令社会各界感到满意。

　　随着改革不断迈向更深的层面，机场必须从体制和机制上进行根本性创新，才能适应新时期市场经济条件下经济与社会的需要。为了改变国内民用机场的低效状况，民航总局决定自2000年开始推行机场属地化管理的改革，除了首都国际机场和西藏机场外，民航总局将机场国有资产的出资人责任下放到各地方，由各地方负责机场的保值增值和运营管理。也正是在这个大背景下，海南美兰机场和三亚凤凰机场先后进入了海航多元化的视野。

　　(1)"美兰模式"

　　兰机场于1999年5月25日正式通航，总投资23亿元人民币，是按国际4E级标准设计建设的国内干线机场，吞吐量在国内空港中排在第8位。由于上面所说的原因，美兰机场多年来也一直没有走出亏损的怪圈。投入运营第一年即亏损2600多万元，负债25.32亿元，其中用于机场工程建设的18.44亿元贷款，每月利息就高达1100万元。在原有体制与机制下，美兰机场举步维艰。

　　2000年初，民航总局与海南省决定对美兰机场的管理体制进行彻底改革。引入战略投资者，改造股权结构，是美兰机场改革的重中之重。2000年8月，海航集团出资7.8亿元，以58.1%的股比控股美兰机场，并对其进行增资扩股，使得美兰机场的注册资本金达到13.5亿元，资产负债率随之下降到60%，大大减轻了财务成本压力。同时，集团还将海航成熟的经营机制、管理体系和企业文化输出到美兰机场，使其不仅在"硬件上"完成转型，在"软件上"也出现了脱胎换骨式的变化。美兰机场的股东也由海南省政府一家增加到海航股份、海航集团有限公司、民航中南管理局、海南省政府、南方航空集团5家。

　　2002年11月8日，美兰机场在香港成功地发行2.017亿H股(约占总股本的45%)并挂牌上市交易，募集资金约1亿美元，成为国内首家在香港上市的机场。其中，9183万股面向国际配售，2017万股在香港进行首次公开募集，8970万股配售给战略投资者丹麦哥本哈根机场管理公司(Copenhagen Airports A/s)。丹麦哥本哈根机场管理公司是一家在欧洲上市的国际著名机场管理集团，总市值6亿多美元，它通过重组和并购方式先后在全球收购了13家机场。此次它以6600万美元的价格收购了美兰机场20%的股份，并获得了两个董事席位，直接参与美兰机场的日常运营管理。哥本哈根机场旗下的哥本哈根机场发展国际还与美兰机场签订了10年技术服务协议(SFA)。此外，哥本哈根机场管理公司还担任美兰机场在企业与商业发展、投资机会、基建与容量计划、国际推广与路线发展等方面的顾问。

　　在海航控股美兰机场后的近三年时间里，美兰机场的经营状况得到明显改善。2001年，美兰机场旅客吞吐量首次超过500万人次(达到508万人次)。2002年，旅客吞吐量560万人次，在全国143个通航空港中跻身第8位。经营收入由1999年的1.28亿元，增加到2000年的2.19亿元、2001年的2.47亿元和2002年的6.64亿元，净资产收益率由1999年的-5%提高到2002年的5.6%，这样的业绩在国内机场业界是十分突出的。(见表2)

　　表2 1999～2002年美兰机场主要经济指标完成情况(资料来源:海航集团提供(2003年3月))

年份	1999	2000	2001	2002
旅客吞吐量(万人次)	356.5	436.4	508	560
起降架次(架次)	48490	56767	53786	62498
收入总额(万元)	12827.4	21860.4	24719	66446
税后利润(万元)	-2686.2	222.8	2552	12994
净资产收益率(%)	-5	0.2	1.7	5.6

　　

　　对于海航集团而言，美兰机场正在成为一个快速成长的新利润增长点。

　　(2)"凤凰模式"

　　三亚凤凰机场是海南机场股份有限公司全额投资、按国际4E级标准设计建设的民用国际机场，投资总额约14亿元，1994年7月正式通航。2001年旅客吞吐量近100万人次。凤凰机场通航以来，一直陷入严重的亏损境地，成为海南省国企改革的重点和难点。截止2002年5月31日，凤凰机场账面累计亏损达5.2亿元，而2001年现金净流入0.08亿元。由于多年处于经营困境不能自拔，涉及法律诉讼案件110多个，涉案标的高达19亿元。为了彻底摆脱凤凰机场的经营困境，实现国有资产保值增值，保护债权人的合法利益，2002年6月，海南省政府委托海航集团运营管理海南机场股份有限公司及其控股公司三亚凤凰国际机场有限责任公司的国有股权。海航集团在受托运营管理凤凰机场后，在坚持"两个承诺"(即坚持委托运营期间不让一个员工下岗，不降低一个员工待遇的承诺)、"维持三个稳定"(即维持安全生产运营稳定，员工心态稳定，生产收益的稳定)和"四项整合"(即资产整合，债务整合，股权整合，管理整合)的大前提下，努力深化企业改革，建立了规范的法人治理结构;着力精简机构，推进用人体制改革;借鉴海航集团成熟和有效的管理方式，大大提高了管理效能和工作效率;修改并完善新规章制度，大力推广"六西格玛管理"，完善集团管理规程和全面预算管理体系;积极推进资产、债务和股权整合，有效地规避了经营风险;推广海航的品牌管理经验，全面提升服务质量;严格管理，狠抓安全生产基础工作。通过以上这些措施，凤凰机场在海航集团托管后的短短几个月时间里焕然一新，生产经营指标大幅度提高。2002年全年完成旅客吞吐量同比增长51%，起降架次增长37%，经营收入增长54%，税后利润同比减亏1900万元。

　　(3)多元化重组和委托运营管理机场的战略意义

　　海航对美兰机场的战略性重组无疑是成功的，而且已经发展为一种可供选择的国内民用机场改革模式。对于正在寻找出路的国内民用机场而言，"美兰模式"是否具有普遍意义呢?我们必须从理论上清醒地认识到，机场在特定区域范围内是一种非竞争性的基础设施，换句话说，机场具有一定程度上的垄断特征。而航空公司是竞争性企业，那么，由竞争性的航空公司来控股垄断性的机场设施，这种交易费用的内部化会不会出现歧视性的、不公平竞争行为，如美兰机场在起降、导航和其他服务收费、航班安排、停机位、廊桥位置等方面，是否对海航给予了特殊待遇，这是"美兰模式"是否具有普遍意义的关键所在。"美兰模式"给了我们很好的回答。首先，美兰机场向航空公司收取的各种服务费用是受监管机构严格监管的，而且对各航空公司是公平和公开的，不存在价格歧视的制度基础。

　　其次，美兰机场是在香港上市H股的公开企业(public company)，其财务制度、内部管理等规章制度是国际化和透明的。同时，美兰机场与海航的关联交易也处在社会公众的监督之下。第三，从美兰机场2002年的业务来源构成看，海航完成的旅客吞吐量仅占美兰机场的41%，这意味着如果海航存在对其他航空公司的价格与服务歧视，那么其他航空公司减少航班或业务萎缩都伤害到美兰机场近60%的业务。第四，南方航空公司既是美兰机场的股东，也是美兰机场的第二大客户(2002年占美兰机场吞吐量的27%)，既是海航的竞争者，也是海航的监督者，它的存在使得海航与机场的关联关系变得比较透明和易观察。

　　与"美兰模式"不同，"凤凰模式"的意义在于它是在不改变现有机场的股权结构的前提下，通过受托运营管理，实现先进机场管理模式的移植，这在很大程度上类似于国际上流行的专业化酒店管理集团，专门向其他酒店输出管理，而并不改变后者的股权结构。当然，这种模式的前提是受托运营管理者具有一整套成熟的机场管理经验，特别是知名的品牌与商誉、优质的服务和先进的管理体系。凤凰机场的改革之所以成功，一个重要原因是海航在以上这三个方面都具有明显优势，海航的品牌与商誉、海航的服务、海航的管理，在国内民航界都是首屈一指的。(四)