CPD圆桌会议

　　CPD圆桌会议-工资问题

　　“CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。

　　CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

　　“圆桌会议”讨论的内容包括：

　　-员工发展潜力评估(Potential)；

　　-员工去年的业绩(Performance)；

　　-员工的工资问题，如何调整薪酬；

　　-制定针对员工的具体发展措施

　　工资问题

　　工资问题主要涉及到西门子公司整体工资标准的制定、员工工资标准的制定等两方面，即战略与个人两个层面。

　　首先，是公司整体工资高低标准的制定问题。根据员工职位与收入，西门子首先确定市场的平均中值，西门子保证公司员工的工资在行业中具有足够的竞争力，以保证能够吸引与招聘到优秀的员工，培训他们，发展他们，留住他们。第二个层面就是各个员工的不同工资标准的制定。

　　要保证公司能够清楚地知道工资制定的标准，就必须做两件最基础的工作。第一，为每一个岗位的工作做评估，评估工作岗位的重要性，评估出工作的“重量”有多“重”。基于工作岗位的重要性在市场上与其他公司做比较，西门子就能够分析在同等重要的位置支付多高的薪资才具有竞争力。第二，参加市场调研，清楚地知道自己公司的能量，西门子非常清楚在市场上所处的位置，根据市场中值确定下宏观的工资标准指导线。每一名员工的工资围绕在工资标准指导线的附近，工资额度取决于两个因素，一是员工的职位的重要性(Position)，二是员工的工作业绩(Performance)。

　　在这方面，西门子尽可能淡化学历、教育背景、年龄、资历等因素的影响，而主要根据员工的业绩来确定工资。

　　西门子CPD圆桌会议-发展措施

　　“CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。

　　CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

　　“圆桌会议”讨论的内容包括：

　　-员工发展潜力评估(Potential)；

　　-员工去年的业绩(Performance)；

　　-员工的工资问题，如何调整薪酬；

　　-制定针对员工的具体发展措施

　　发展措施

　　1、潜力评估(Potential Statement)

　　首先，公司与每一名员工沟通其发展潜力，西门子将潜力评估视为员工发展的首要措施。公司告诉某员工，通过对其表现的评估，认为他(她)有潜力，某一天应该做到更高的位置，比如可以做西门子某业务集团总裁，员工肯定会得到鼓舞，受到激励，获得自信，认为自己在西门子的发展非常有前途。员工自信之后，会非常主动地去承担更多的责任，做出更好的业绩。西门子认为，这种对员工潜力的评估、认同以及与员工的沟通，是一种强大的激励力量，能够增加员工的忠诚度，是一种最有力、有效的发展措施。

　　2、工资福利调整(C&B Adjustment)

　　西门子同样视工资与福利的调整为员工发展的重要措施之一。西门子的综合员工发展计划是一个非常大的概念，包括工资的发展。西门子认为人的发展主要包括工资的发展与职位的变化，这是发展的概念。西门子保证在员工发展的时候，给员工提供相当不错的、富有竞争力的工资，如果员工表现突出，其工资肯定要发生变化。

　　3、工作范围扩大/职位上更多的授权(Job Enlargement Reachment)

　　将员工工作范围扩大，或在其原有职位上授予其更多的决策权，也是西门子员工发展的措施之一。有时，员工的职位名称、办公室、位置等都没有变化，但西门子在原有职位上授权给员工，让其充分做主，增加责任。

　　4、工作轮换(Job Rotation)

　　西门子经常在同一级别位置上将员工安排在不同的地区工作，通过这种调换感受不同的工作气氛，让员工能够从更多的角度来考虑自己的工作。

　　5、项目委任(Assignment Project)

　　委任员工负责一个项目，被西门子视为发展员工的有效措施之一。比如西门子刚刚兼并一家企业，企业文化与西门子文化存在冲突，委任员工去用西门子的文化改造这家企业，让其所有职能部门都顺畅地与西门子文化接轨。还比如，因上海明珠二号线需要，委任某员工来负责项目前期的准备工作。在西门子人才素质模式的经验层面明确指出：员工应该具备项目管理经验。

　　进贤受上赏，蔽贤蒙显戮。

　　——北齐·刘昼《刘子·荐贤》

　　举荐任用人才的人应该受到重赏，而埋没贤能之士的人则应该当众处决(受到惩罚)。

　　6、工作调动(Job Change/Transfer)

　　工作调动与工作轮换不同，是对员工工作进行的彻底调动，轮换是调动之后又回到原来岗位，而工作调动则是彻底派到新岗位去了。例如从西门子发电部调到输配电部，从医疗部调到自动化部。

　　西门子提出，一名员工要成为高级经理，必须经历三个变化。有哪“三变”呢？首先，要在部门内部换岗位，锻炼不同的能力。第二，让员工变换部门，在大的部门之间进行工作调动。第三，变换工作的位置，特指国际化的调动，西门子将有潜力的员工频繁调派到德国、英国、美国等全球各地，锻炼员工的跨文化管理、市场开拓等能力，培养员工的全球化思维与行为能力，将员工锻造为一流的国际化人才。西门子“三变”并非“三天捕鱼，两天晒网”的短期变化，这三种变化每次变化之前都达3-4年时间，是质的蜕变。在西门子，若员工经历了这三次变化，将成长为西门子真正的国际化人才。

　　7、管理培训(Management Learning)

　　西门子通过遍布全球各地的西门子管理学院等培训资源对员工进行及时的管理培训，来发展员工的管理能力。

　　8、技术培训(Technical Learning)

　　作为全球最大的电气、电子巨头之一，西门子非常重视通过技术培训来发展员工，提高员工与公司的技术竞争力。

　　9、西门子经理人俱乐部(经理圈)(PIE-Club)

　　西门子将有发展潜力的员工安排在西门子经理人俱乐部里，这是一个由西门子年轻经理组成的经理圈。经理圈的成员之间可以建立起工作网络，交流思想，共享经验，沟通信息，他们有机会到西门子不同的地区了解西门子的业务，有机会与公司的高层管理者沟通，参与对公司有影响力的跨部门的项目。

　　10、自我学习(Self-Study)

　　西门子鼓励每一名员工通过自学来提高自我。员工根据自身的发展需要提出要求，将得到公司的支持。

　　西门子CPD对话

　　在CEP圆桌会议上，对所有的员工的发展问题进行逐一讨论，通过讨论对每位员工的发展做出决定。“圆桌会议”之后，公司必须在互相信任、公平、透明的气氛下与每一名员工进行正式的对话，称为综合员工发展对话(CPD Dialogue)。对话在经理与自己的员工之间进行，在这次对话中，经理会根据“圆桌会议”所做出的决策与员工进行交流。这种沟通是双向的，必须取得员工的认可，否则无法执行相关决定。与一般的对话不同，这是一次很正规、结构性很强的对话，要求做得非常透彻。

　　当然西门子也鼓励在日常工作中进行小的对话，实际上经理层与员工的对话每年都在不断地进行。员工可以随时找经理谈自己职业的发展，经理也可以经常与员工进行谈话，了解员工的想法，帮助员工解决工作中的问题。对话贯穿工作的始终，但每年必须在互相信任、公开、透明的气氛下进行一次正规的综合员工发展对话。

　　综合员工发展对话的内容包括：员工的职责范围，业绩回顾与成功及失败原因分析，明年工作目标与任务的设定，分析现在素质与未来工作要求的差距，员工本人对职业发展的看法，以及双方共同商定的发展措施等。

　　1、员工的责任范围

　　在实际工作当中，对员工工作责任范围的理解，员工自身与其上司总会存在一定的偏差。所以，通过对话，让每一名员工明确自己的责任范围，明确一年的主要工作包括哪些。

　　2、业绩的回顾，成功及失败原因分析

　　通过对话，对员工去年的业绩进行回顾，找出业绩优秀或不理想的原因并进行分析，寻找解决之道。

　　3、明年工作目标的设定

　　通过双方对话，界定员工明年的工作重点，设定员工明年的工作目标。

　　4、分析现在素质与未来工作要求的差距

　　分析员工现在所从事的工作、所具备的素质与未来工作的要求有多大差距，来有针对性的对员工进行培训，提高员工的素质与技能，满足未来工作的需要。比如，员工A是一名工程师，西门子基于工程师的要求来分析员工的素质，同时认定A下一步将是工程小组的组长，会告诉员工一年后你应该做组长，比较之间的差距，来通过培训与学习提高素质，满足胜任未来更高职位的需要。

　　因材任人，国之大柄；考绩进秩，吏之常法。

　　——宋·苏辙《梁焘转朝奉大夫》

　　根据才能任用人才，根据所考核的政绩(业绩)来晋升官职，是保证国家权柄的用人之道。

　　5、员工对自己发展前途的计划

　　让每名员工对自己发展前途谈出自己的看法，5年、10年目标以及终极目标是什么？员工自己的看法无疑将成为公司制定员工发展措施的重要依据。

　　6、公司对员工的发展潜力的看法

　　通过对话，公司会开诚布公地将公司对员工发展潜力的看法告诉员工，将对员工产生强大的激励作用。

　　7、共同决定发展措施

　　最后，公司与员工共同探讨，并决定发展员工的具体措施。对于公司与员工在发展员工的过程中各自所扮演的角色，所采取的行动与开展的措施，达成共识。