西门子人才素质模式

　　西门子人才素质模式

　　西门子的人才素质模式牵涉到西门子的员工招聘、员工发展等众多环节。西门子的人才素质模式包括3大部分内容，分别是知识、经验、能力三大领域。

　　知识

　　根据不同岗位的要求，人才素质中“知识”层面包括4方面的内容。

　　-技术知识

　　-业务流程知识

　　-商务知识

　　-市场知识

　　作为全球技术与服务领域的领头羊，西门子要求员工具备相应的技术知识，这是适应电子、光电技术竞争的基础；同时，作为出色的西门子人，还必须了解业务的整个流程；而要赢得全球激烈的市场竞争，还必须具备基本的市场与商务知识。

　　经验

　　西门子人才素质模式中的“经验”层面包括4方面的经验：

　　-专业经验

　　-项目管理经验

　　-领导经验

　　-跨文化的经验。

　　作为全球电子、电气领域的主要供应商，西门子在全球近200个国家与地区实施项目，雇佣员工，因此，西门子在重视4方面经验的基础上，更为强调员工的项目管理经验与跨文化经验。

　　能力

　　西门子人才素质模式中的“能力”层面是三个领域中最重要的部分，因为知识可以通过学习获得，经验可以通过实践获得，而能力则不同。西门子人才素质模式中的“能力”层面包括推动事情的能力、专注于事情的能力、制造影响的能力、领导下属或团队协作的能力4方面的能力。

　　推动事情的能力(Drive)

　　-主动(Initiative)

　　-结果定向(Results Orientation)

　　-创造力(Creativity)

　　-变化定向(Change Orientation)

　　-决策(Decision Making)

　　专注于事情的能力(Focus)

　　-学习能力(Ability to Learn)

　　-分析能力(Ability to analyze)

　　-战略定位(Strategic Orientation)

　　-组织与质量(Organizing and Quality)

　　-定位(Orientation)

　　制造影响的能力(Impact)

　　-果断、坚毅的能力(Assertiveness)，要能够坚持自己的观点。

　　-沟通能力(Communication Skills)，能否把自己的观点传递给其他人。

　　-网群工作能力(Networking Skills)，能否建立工作网络。

　　-以客户为导向的能力(Customer Focus)，要具备影响客户的能力。

　　领导下属或团队协作的能力(Guide)

　　-激励与鼓舞(Motivation and Inspiration)

　　-教练与辅导(Coaching and Mentoring)

　　-团队协作技巧(Team Skills)

　　-对不同事物的感知和把握能力(Sintational Sensitivity)

　　西门子综合员工发展计划

　　西门子在全球实施一项“综合员工发展计划(CPD，Comprehensive Personnel Development)”，西门子用人、发展人、留住人等都通过综合员工发展计划进行，是西门子用人体系的最核心的内容。根据员工的不同情况，公司为每一位员工制定了短期和长期发展规划，并通过技术和管理培训、工作轮换、国际交流、项目参与以及晋级、加薪等不同步骤与方式加以实施。

　　“综合员工发展计划”包括两个部分：

　　-CPD圆桌会议

　　-对话(CPD Dialogue)。

　　西门子的综合员工计划的两个流程几乎把人力资源工作中的绝大部分的工作都完成了，假设人力资源工作按照招聘、发展、激励、离职三大块来划分，这一流程解决了除了招聘之外的所有其他三大环节问题。当与员工进行发展潜力探讨告诉其有发展潜力时，就对员工起到了激励作用。业绩考评、工资调整、发展措施等四部分。

　　在进行圆桌会议与对话之前，西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话，预先对员工的发展进行沟通，为圆桌会议上经理谈自己员工的发展做准备。圆桌会议之前，经理与人事部都会预先通知员工，告诉员工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题，鼓励员工与老板对话，就四个方面谈自己的看法，包括你自己如何看待自己的发展潜力，你自己的发展兴趣在哪儿，你如何看待自己的工资与福利，应该涨多少，对你应该采取什么样的发展措施。

　　预对话通过对员工自己想法的了解，为圆桌会议上为讨论员工发展问题，制定发展措施提供了最客观的依据，而避免了仅仅由经理与人事部去决定员工的发展。预对话成为圆桌会议做出决定的基础，对经理与人事部做出决定起着非常重要的指导作用。

　　多士成大业，群贤济弘绩。

　　——晋·卢谌《答魏子悌》

　　广泛任用有识之士，便可建立宏伟大业；依靠众多贤能之士，才能取得伟大成就。

　　这是西门子人力资源制度中最成熟、最成功、最具特色的方法，把涉及到员工发展的所有问题都集中在圆桌会议与对话两个环节上予以集中在一起讨论和解决，而避免了像许多公司一样将工资回顾、业绩考评、发展潜力评估、发展措施制定等流程分成不同的时间操作，非常有效率。

　　西门子力求使员工发展计划简单化，认为员工无非关心工资与福利、发展前途等几方面。

　　CPD圆桌会议

　　“CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。

　　CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

　　“圆桌会议”讨论的内容包括：

　　-员工发展潜力评估(Potential)；

　　-员工去年的业绩(Performance)；

　　-员工的工资问题，如何调整薪酬；

　　-制定针对员工的具体发展措施

　　员工发展潜力评估

　　CPD圆桌会议讨论的第一项内容就是对每一位员工的发展潜力进行评估。这像一个“人才大盘点”，判断所有员工的发展潜力，根据其发展潜力将每一名员工都按照5个级别、5种类别、21个发展方向进行分析。

　　包括一、二、三、四、五等共5个级别，包括总经理、合资企业总经理、职能部门经理、经理人员、专家等5个不同类别，包括市场、财务、销售、人力资源等21个发展方向。

　　员工个人目标承诺与业绩考评

　　每名员工在年初制定发展目标，即员工个人发展目标承诺。每年年初，公司与每一名员工签定一份员工个人目标合同，个人目标围绕四个方面进行制定。而业绩考评正是基于员工的个人目标承诺进行，是一个目标管理过程。

　　西门子用“平衡计分卡(The Balanced Scorecard)”方法为每一名员工进行目标设定。希望任何一名员工都在四个方面做出业绩。包括

　　财务(Financials)，即每人都要注重实现业绩。

　　客户(Customers)，要求每一名员工都要关注客户。

　　员工(Employees)，即要求每名经理人员要关心自己的下属，每名同事要在意自己的同事。

　　流程(Processes)，要求每一名员工都关注流程。

　　财务(Financials)员工(Employees)

　　客户(Customers)流程(Processes)

　　西门子要求每一名经理人，每一名员工都能够按照四个方面全面的开展工作，保证企业长久的发展。事实上，忽略了任何一点，最后的财务目标肯定实现不了。比如，如果经理人员不关注员工，导致员工缺乏积极性与创造力，没有自信，产生想辞职、跳槽的心理，如此就无法保证流程的清晰，那么产品与服务的质量肯定就无法保证，就会最终失去客户。员工的积极性与稳定是流程的第一保证，流程是合理的、稳定可靠的，有了稳定的流程，客户就会高兴。

　　西门子在全公司推行这种思路，让员工基于这四个方面制定发展目标。

　　财务指标，一般是1-2个。

　　流程指标，可能有1个

　　员工指标，可能有1个

　　客户指标，可能有1个

　　财务指标* *

　　员工指标*

　　流程指标*

　　客户指标*

　　有时，若流程或员工方面做得非常好，在当年的目标中就不会设定指标，而把重点放在其他指标上，同理可以推及其他指标。根据实际情况，无论各个指标如何变化，每年制定个人目标都按照这个思路，从每个角度保证公司的健康发展。每个指标的设定都是可以计量的，在西门子，没有不能计量的东西。

　　任天下之智力，以道御之，无所不可。

　　——《三国志·魏书·武帝纪》

　　任用天下有才智之士，以用人的正道与方法来驾御、发展他们，就没有办不到的事。

　　每年年初，员工制定好个人发展目标，与公司签定个人目标合同，与年终的考核挂钩。年终，根据员工个人承诺目标的实现情况，首先决定每人年终奖的数额，其次决定了员工明年的工资涨幅，以及员工的发展问题。

　　员工发展问题涉及到能力和结果。能力包括4个方面：推动事情的能力、专注事情的能力、制造影响的能力、领导下属或团队协作的能力。除了能力和结果，还要关注行为过程。

　　在西门子，非常强调目标管理，人人都要重视目标管理。事实上，每个人都有目标，包括人事部在内的所有员工都有各自的客户，都在为公司内外的客户提供服务，每项工作都有流程，每个员工都有同事或下属。一切都决定了每一名员工都要按照4个方面的目标全面开展工作，所有指标都可以计量，没有不能计量的指标。西门子人事部提供的仅仅是思路与方法，而目标由业务部门各自制定。