“博大的蓝色”

　　“博大的蓝色”

　　——IBM的多元化原则

　　IBM就像一个“蓝色海洋”，包容有着不同文化背景的“蓝色精灵”。IBM公司很早就开始推行多元化政策，上个世纪30年代，IBM公司的创始人托马斯·J·沃森就强调男女同 工同酬；1935年，“员工多元化”被正式写入IBM的企业宗旨，IBM的员工不会因肤色、年龄、性别、信仰、体质、地区的差异而在公司内部遭遇不平等待遇。在20世纪众多伟大的企业家当中，沃森先生被公认为是为数不多的最具人道主义精神的企业家之一。

　　汉王充《论衡·自然》：“舜、禹承安继治，任贤使能，恭己无为而天下治。”任用有德行、有才能的人，“天下治”，做到任贤使能的公司，其天下(全球)事业必定蒸蒸日上。

　　宋·欧阳修《为君难论上》：“夫用人之术，任之必专，信之必笃，然后能尽其才而可共成事。”用人，应当专一地任用，诚恳地信任，才能充分发挥其才能而共同成就事业。

　　而事实上，早在1911年，IBM就招聘了第一位黑人员工，比美国联邦政府制定有色人种发展计划早10年；女性员工进入IBM比林肯签署解放宣言还要早6年；1924年，第一位残疾人士成为IBM的员工。

　　IBM公司的多元化政策源于一个朴素的信念：“我们当中没有任何一个人的力量大于我们所有人的力量。”

　　数十年来，“蓝色巨人”坚持着这个简单而深刻的信念，并把这个信念带到五大洲。在IBM眼中，员工多元化与客户多元化有着必然的渊源：因为客户是多元化的，为了给客户提供一流的服务，IBM认为员工也必须是多元化的。坚持为多元化的客户提供卓越服务使IBM成为有史以来最成功的商业组织之一。而坚持员工的多元化使IBM建立起了强有力的企业文化、非凡的社会声望和不可思议的员工忠诚度，这同样成为其经营成功的关键因素。

　　多元化的政策施行于IBM全球各地的公司，公司重视女性的发展，由公司高层直接关注，希望女性与男性拥有同等的发展、晋升机会。公司具有很强的社会责任感，对残障人士给予同等机会。

　　IBM在传统上奉行这种多元化政策：同样的机会，无论是在外部招聘，还是在公司内部人员变动等众多人事活动中，IBM不分人才的种族、性别、年龄、身体状况(身体部分残障)，只要其技能和素质符合IBM的要求都将得到同等对待。这就是IBM公司所提倡的“机会均等”原则，IBM公司施行各种具体措施来支持此项政策。

　　平等中见“尊重”

　　唐·吴兢《贞观政要·择官》：“因其材以取之，审其能以任之，用其所长，掩其所短。”因材而用，审能而任，只重用其长处，而不强求其短处。《晏子春秋》也道：“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。”宋·王安石《委任》又道：“一人之身，才有长短，取其长则不问其短。”都告诉世人，用人决不能强求其短处或缺陷，而应重视并取其长处或优势。IBM不考人才之种族、民族、性别、宗教……甚至是残障人士都得到尊重与重用。

　　也许，这就是用人的至高境界。

　　IBM的蓝色“半边天”

　　——重视女性发展的IBM

　　IBM大中华区创始人、CEO周伟焜说：“女性在职业上的成就标志着社会和企业的进步。”

　　IBM把培养女性员工当作公司级战略任务看待，重视“蓝色‘半边天’”的发展。IBM鼓励有才华、有潜力的女性在IBM公司发挥她们的能力，并为女性员工提供良好的职业发展环境。在IBM公司，许多杰出女性成为全球高级领导人，尽情展示着她们的风姿。

　　从奥运会明星到IBM“超级女深蓝”

　　Elizabeth Primrose-Smith，这位美丽迷人的女性曾经荣获过奥林匹克运动会游泳金牌，是全人类体育史上的一颗璀璨明星，如今她已经是IBM公司全球副总裁，成为IBM公司的“超级女深蓝”。

　　在本土，IBM亚太区副总裁王嘉陵、IBM香港公司总经理钟郝仪、IBM大中华区人力资源部总监郭希文等众多杰出的IBM女性员工，都活跃在IBM的高级职位上。

　　在IBM，如何培育女性人才是每一位高层主管的工作重点之一，IBM为此制定出两性平衡发展的指标，女性主管的比例为30%，女性员工的比例为38%，并加强女性良师益友计划的推广。

　　2001年10月，在《工作妈妈杂志》(Working Mother Magazine)”评选的“100家最适合工作妈妈的公司”中，IBM成为唯一连续14年位居前十名的公司。自此项评比开始的1986年至今的17年中，IBM每年都榜上有名。

　　客户是IBM重视女性理念的最终出发点，客户有男有女，他们希望IBM对待男性、女性是平等的。传统上，男女在工作上不太平等，所以IBM为保障女性的权利制定了众多措施。女性是IBM的“半边天”，IBM尤其重视女性的发展，给女性员工以与男性员工同等的地位、同等的发展机会。实际上，如IBM上海公司，女性所享受到的公司职业发展、福利政策等要比男性优越许多。

　　重视女性员工的措施

　　IBM设有妇女领导委员会会议，专门为女性在公司的发展服务。IBM会在年初组织对女性员工所关心的问题进行讨论，根据讨论的结果，人力资源部门制定相应政策与方向，由公司高层领导牵头定期组织活动。

　　这些活动包括及措施有：

　　*女性社团——成立与壮大女性成长社团，活动内容包括读书会、座谈会、定期分享经验的聚会、健康讲座等

　　*弹性环境——除了通过各种女性员工组织开展众多丰富多彩的活动，IBM还为女性员工创造更具弹性的工作环境。包括“弹性工作制”、人性化管理和“幼儿园计划”。

　　*女性会议——这是针对IBM女性员工的工作开展的活动，旨在让IBM的女性员工交流与分享工作经验，提醒女性在自我定位和思维方式上以及实际工作中都要注意和男性平等；

　　*定期聚会——IBM同样重视通过各种聚会来关心女性员工的生活，使IBM的女性员工能够舒畅地交流与分享她们生活上的心得与经验。在轻松的气氛中谈天说地，话题无所不包：从怎么带孩子到最新的美容方式，从瘦身计划到时尚节拍……无不流露出对女性的充分尊重与关爱。

　　*关怀女性员工生活——对女性员工，家有学龄前儿童的还可享受停薪留职的待遇，可请假1～2年，在家专心照顾小孩。

　　在西方，IBM在平等地对待不同肤色、种族等的员工方面成为业界的典范，在尊重女性方面也倍受业界推崇，而在亚洲，IBM对女性的关注度甚至还要超出西方的分公司。

　　在大中华区，IBM定期在各地召开员工妇女大会，公司高层设有妇女工作领导委员会。妇女大会为大中华区的女性员工提供了互相交流的机会，许多男性员工也成为妇女大会的嘉宾，他们中的许多人会被IBM的女性员工点中，要求他们发言，谈他们对IBM女性的看法。在IBM上海公司，女性被认为比男性的“地位”更高，表现也出色，更受到公司关注与同事的尊重。

　　周伟焜——从“纯蓝”到“蓝色中国领袖”

　　Pure Blue-纯蓝

　　每一名大学刚毕业就投入到IBM怀抱的人，被IBM称为“纯蓝(Pure Blue)”，意为只接受了“蓝色巨人”IBM的文化而丝毫没有其它公司的“污染”。1968年，22岁的周伟焜加入IBM，成为一名“纯蓝”，27年后，成为IBM大中华区的创始人。

　　周伟焜从“纯蓝”到“蓝色中国领袖”的飞跃

　　1946年出生于中国湖南，1968年作为数据中心服务部门的程序培训生在香港加入IBM。

　　1984年8月，被任命为东京IBM亚太区总部集团领导的行政助理。

　　1985年8月，被任命为IBM香港的业务总监

　　1988年，出任IBM台湾公司总经理。

　　1993年1月，被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁。并从1994年1月起担任IBM PC公司南亚太区的总经理，负责IBM在亚太地区除日本以外的PC业务。

　　1995年7月，被任命为IBM中国公司总经理，并于1995年9月出任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁至今。

　　1968年，周伟焜从香港大学电子工程系毕业，成为一名IBM公司的程序员。3年后，成为开发管理经理。又一个3年之后，周伟焜负责计算中心、编程队伍、系统分析队伍以及培训管理工作，下属达100多人，直接向总经理报告，成为一名出色的“深蓝”。

　　一年后的某一天，老板突然问周伟焜是否愿意做销售工作，这是在问已经是三线经理的“深蓝”(IBM的经理人分为一线、二线、三线，三线级别最高)的他是否愿意重新回到一个普通“蓝色精灵”的职位上。没有犹豫是不可能的，经历了一番激烈的内心挣扎后，他接受了老板的建议，转成一名普通的销售人员。是金子始终都会发光，一年之后，周伟焜又重新成为一名不折不扣的三线经理“深蓝”，他用自己的经历和实力证明，不论是做技术还是做销售，他都是一名出色的“蓝色精灵”。

　　20年后的1988年，周伟焜成为台湾IBM公司的总经理，成为一名资深的“深深蓝”。1991年，周伟焜提出了一个对IBM的发展产生深远影响的构想——建立IBM大中华区架构。实际上，“大中华”的概念最早是由美国的媒体提出的，即通过“大中华”的架构，把台湾、香港成长的资源运用到中国大陆的经济发展中。当周伟焜把这个建议摆到当时的IBM亚太区总裁桌面上时，得到了热烈的回应。1994年，IBM时任总裁郭士纳一锤定音——“到中国去！”于是，IBM亚太区开始筹建IBM大中华区，而此时的周伟焜刚刚在IBM澳大利亚公司服务部副总裁的位置上做了一年，还不是离开的时候。就这样，周伟焜错过了亲手把自己的理想变成现实的第一次机会。直到1995年6月，周伟焜的愿望终于有了实现的契机，被派回中国，任IBM中国总经理。3个月之后，周伟焜被委以IBM大中华区首席执行官的重任。历时27年，周伟焜从一名“纯蓝”到“深蓝”，到“深深蓝”，最终成为“蓝色中国”的“蓝色领袖”！

　　创建“蓝色中国军团”

　　作为一名从“纯蓝”成长为大中华区创始人的周伟焜，深深感受了IBM的用人文化。如今，他开始创建他的“蓝色中国军团”，为IBM大中华区创建一流的人才队伍。周伟焜说，一开始，怎样正确地选择人才建立一支团结高效的队伍很困难，但是若发现选错了人，怎么理智地处理才是最困难的，而其中最要紧的就是要在问题还没有变大的时候去发现、去调整，要在“这个人淹死前拉他一把”。“既要保持友谊，又要保留对方的自尊心，还要维护企业的利益”，三个“要”中流露的是“蓝色中国领袖”的浓郁的人情味和职业精神。

　　1995年7月，当周伟焜刚刚成为“蓝色中国领袖”时，他的前任告诉他：“要做好一个礼拜吃十顿晚饭的准备。”那时候的IBM中国公司规模不大，人手不多，几乎所有的事情都要总经理去做。就这样，周伟焜开始了一个礼拜吃十顿晚饭的痛苦历程。但是，他很快改变了这种境况，改变的根本，就是周伟焜促成了IBM人才队伍的快速成长。周伟焜带着微笑说：“十顿晚饭的痛苦很快解决了，因为我建立了一个非常出色的总经理群体来帮我这个忙，一个礼拜的十顿饭可以分给很多人。”

　　周伟焜刚刚到任的时候，600名IBM中国的员工中，本地经理人不超过10人，而现在，本地的一线、二线、三线的经理已经到达了300多人，单从数量上看，他就应该感到欣慰。

　　“准确地描述蓝色中国”

　　对于IBM大中华区董事长兼CEO这个职位的正确理解，决定着IBM大中华区的发展。周伟焜说：“我第一次跟联想总裁柳传志吃饭，他笑着问我能呆多久，我明白他的意思，因为每次跟他吃饭的IBM中国最高代表都不一样，我也笑着告诉他，肯定能跟他吃第二顿饭。”饭桌上的玩笑，是周伟焜信心的表露，他明白，清楚地处理好总部与中国区的关系，把最适当的信息报告给公司总部，对于自己的工作开展，对于IBM中国的发展，有着非常重要的意义。一方面要精确地描述中国市场的潜力，一方面要把握好尺度，让总部了解在中国发展的困难，从而顺利地让既定的发展战略获得支持，这不是一个简单的问题。周伟焜出色地做好了这一点，从而也为IBM中国带来了全新发展的一个阶段。

　　这是周伟焜工作中除了人以外最困难的事情，他很得意地说：“还好，我比较准确地描述了中国。”周伟焜认为，组建IBM大中华区的“蓝色中国军团”与“准确地描述蓝色中国”是他所做的最经典的两件事情。

　　周伟焜说：“我给IBM中国公司带来的最大变化就是成长。应该说是第一次真正的成长，并且成长还不错，变成了IBM内部的成长标兵。”他说，如果自己继续做下去，希望能在2008年奥运会的时候，带领IBM中国成为IBM全球大家庭的佼佼者。