造就“深蓝”中的“深蓝”

　　IBM造就“深蓝”中的“深蓝”

　　——IBM如何培养领导人

　　2002年，纽约《经理人杂志》第一次对所选择的著名全球500强公司进行了领导者才能评比，IBM被评为“发展领导才能的最佳公司”。

　　“发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同的责任”，IBM负责人力资源的高级副总裁Randy MacDonald说，“IBM在这个首次进行的领导才能评选中获得首位充分证明了我们的方法是正确的，即给予我们所有的员工最大限度的发展和贡献个人能力的机会。”

　　IBM为了培养公司各岗位未来的领导人，在公司实施“接班人计划”，所有重要职位都有一个“接班人计划”，培养与造就“深蓝”中的“深蓝”，即“深深蓝”，为捍卫全球信息产业的霸主地位做准备。

　　按照“接班人计划”，参加培训的接班人人选由有升职、调动可能的高阶主管本人提前确定，高阶主管根据需要排出现在可以接替、2-3年后可以接替或3-5年后可以接替的人选。

　　根据“接班人计划”，人力资源部会把每年进来的20%优秀的员工挑选出来作为IBM重点培养的“未来之星”。之后，人力资源部会对这部分员工做出多种安排，包括参加经理培训，或者做高阶主管的徒弟，或为资深人士做助理，以及让其参与不同工作的演练等。

　　什么样的人才能成为“深蓝”中的“深蓝”？“深深蓝”要具备什么样的素质？1995年，IBM在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色的商业领导者的特质。结果IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。这11项能力或行为包括：

　　必胜的决心——行业洞察力、创新的思考、达成目标的坚持；

　　快速执行的能力——团队领导、直言不讳、团队精神、决断力；

　　持续的功能——培养组织能力、教导/培养人才、工作奉献度；

　　核心特质——对业务的忠诚。

　　现在，作为IBM公司连续计划过程的一部分，IBM每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估，该计划也在工作实践中得到了切实的发展。IBM负责人力资源的副总裁Donna Riley说：“这项工作不是仅仅列出某些人在某个时候能够做某些事情的名单，而是要找出非常有才能的人，让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，以使他们有能力承担更高的职责。”

　　围绕着这11种特质，IBM设立了周密的调查问卷，调查被考察对象处理事情的能力等情况，成绩从强到弱分为5个级别。问卷分别由被考察对象本人及其下属、同事、领导和客户根据被考察者日常表现填写。公司会对问卷进行严谨地汇总与分析。

　　IBM在美国总部还设有一个高层领导人的培训中心，专门针对IBM全球高级领导人开设培训课程。现在，包括直接向CEO汇报的高层经理在内的所有IBM的高层经理人，都必须参加为期3天或更长时间的培训，就这11种领导能力进行学习，正确评价自己，制定出一个旨在提高他们各自领导艺术的个人规划。

　　在培养“深深蓝”的更高层次，即“超级深蓝”方面，IBM前任CEO郭士纳认为，IBM的CEO必须具备以下条件：

　　精力

　　-超凡的个人精力

　　-耐力

　　-强烈的行动意识

　　组织领导能力

　　-战略意识

　　-带动与激励其他人的能力

　　-最大限度发掘公司潜力的激情

　　-组建强有力的团队

　　-最佳发挥员工的潜能

　　市场领导能力

　　-杰出的语言表达能力

　　-出席和参与CEO级别的活动

　　个人素质

　　-聪明

　　-自信、自知

　　-善于倾听

　　-在业务活动与人事制度中决策果断

　　-激情洋溢

　　-坚持以客户为中心

　　-天性做事迅速且有影响力

　　30年造就的“超级深蓝”

　　2002年12月，郭士纳圆满完成了他在IBM“蓝色军团”的使命。而彭明盛(Samuel J. Palmisano)接过了指挥IBM“蓝色军团”的“宝剑”。2002年3月起，彭明盛担任IBM首席执行总裁，并于2002年10月获选、自2003年1月1日起担任IBM董事长。在此之前，他担任IBM总裁兼首席运营官。

　　从1973年在马里兰的巴尔的摩加入IBM公司成为一名“新蓝”开始，彭明盛用了30年，成为领导IBM“蓝色军团”的新一任的“超级深蓝”。

　　在IBM的30年工作生涯中，彭明盛曾担任过许多重要的领导职务，包括高级副总裁兼IBM企业系统部总裁，其间由他领导确定了IBM采用Linux作为操作环境的技术发展方向，以及由他发起整合了IBM的e-Server服务器家族。之前他还担任过高级副总裁兼IBM全球服务部总裁，负责这个行业内最大及业务最广泛的IT服务组织在全球的运营。

　　彭明盛还曾任IBM高级副总裁兼个人系统部总裁；曾领导了IBM的战略外包业务；并担任了系统集成解决方案公司(ISSC)总裁，ISSC曾是IBM的全资子公司，现成为IBM全球服务部的一部分。在加入ISSC之前，彭明盛任IBM日本公司运营高级董事总经理。

　　2002年10月30日，在美国纽约的一次面向客户和合作伙伴的演讲中，IBM CEO彭明盛(Sam Palmisano)宣布：IBM将投入100亿美元引领“随需应变(On Demand)”时代的到来。IBM的这项主张将帮助企业更迅捷地传递信息，并帮助企业实现主要业务流程的转型。100亿美元的投资将用于研发、并购、市场推广以及在全球建立IBM“On Demand”设计中心。

　　彭明盛向与会者描绘了全新的商务及技术时代——“On Demand”时代的蓝图。他指出，“On Demand”时代的来临，将为IBM和整个行业创造出极其巨大的商业机会。

　　作为世界最大的技术公司的领导人，彭明盛认为，在未来的几十年中，企业是否具有成为“On Demand”的企业的能力，是否能够对全球不断变化的环境做出及时响应，将成为决定它在所处行业中成败的关键。

　　彭明盛讲到，他正在调动IBM“蓝色军团”的全部力量，来帮助客户转型成为与高度透明但仍具有高速反映能力的互联网生态系统一样的“On Demand”企业。这个叫做“e-business on demand”的战略包括了超过100亿美元的投资,以及建立一个全新的部门来统管IBM在该方面做出的所有努力。

　　彭明盛认为，在成为“On-Demand”企业的过程中，客户将实现大幅节约成本、提高效率并提升竞争力。对于科技型企业来说，“On-Demand”时代将如同PC的诞生一样，具有划时代的重大意义：今后，当企业寻求帮助来实现其组织结构转型时，业务咨询和技术咨询将密不可分；技术销售的推动力将来自基于开放标准的软件，而不是被某个硬件平台所限制的操作系统；无论外部还内部，许多公司还将积极尝试公用设施模式的计算方式。

　　在其演讲中，彭明盛宣布了IBM推动“On Demand”时代的一系列措施：

　　-IBM将斥资100亿美金，通过研发、新兴业务举措以及并购来提供“e-business on demand”的能力。

　　-IBM将在内部建立起的一个On-Demand部门，推动IBM内部在这方面的努力，并协调合作伙伴。

　　-在全球建立On-Demand设计中心，帮助客户快速地应用包括Web服务、Linux和网格在内的开放技术。

　　-IBM业务咨询服务部将为客户提供On-Demand评估，帮助客户开始将业务向on-demand转型。

　　-大规模的平面及电视媒体广告，集中宣传“e-business on demand”时代的来临。

　　开始大展鸿图的彭明盛是在IBM用人文化中成长起来的代表，1973年，他加入IBM时，是一名“纯蓝”，从做“蓝色精灵”，到“深蓝”，到“深深蓝”、“超级深蓝”，成为IBM“蓝色军团”的“蓝色领袖”。

　　关于彭明盛的在IBM的众多成长故事，我们还无从得知，但从他“e-business on demand”的重大举措中，已经让人看到，IBM的用人文化已将彭明盛锻造为富有前瞻性战略眼光、自信而坚强的IBM“超级深蓝”！如今，他开始带领IBM“蓝色军团”为实现这一新的“蓝色梦想”而吸引更多的“新蓝”！

　　IBM的员工激励机制

　　《周书》：“凡求贤之路，自非一途。然所以得之神者必由任而试之，考而察之。”想知道人才的真本事，最好的办法就是通过任用考察，考察其业绩认识其能力。

　　“让工作业绩来说话(Performance Says)”

　　IBM是一家高绩效文化的公司，IBM公司里有一句话是：“让工作业绩来说话(Performance Says)”。

　　IBM有着强大的员工培训体系，有着制度化的沟通渠道，薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成IBM的员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化(High Performance Culture)。

　　宋·欧阳修《国子博世陈淑等磨勘改官制》：“选之艰则材者出，赏之当则能者劝。”严格选拔人才就会人才辈出，奖励得当就能使有才能的人得到激励。

　　IBM公司员工薪金的构成很复杂，但可以肯定地是，不会有所谓的“学历工资”或“工龄工资”。薪金会同员工的的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不是获得更好待遇的凭证。

　　个人业务承诺计划(PBC)

　　每年，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人业务承诺”(PBC，Personal Business Commitment)。每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现这3个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行，每个季度经理会协助员工对PBC的完成情况进行考察，到了年末直属经理会给下属的PBC打分，下属也会对直属经理的PBC打分。要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。IBM每一名员工工资的涨幅，都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。

　　汉·王符《潜夫论·考绩》：“剑不试则利钝暗，弓不试则劲挠诬，鹰不试则巧拙惑，马不试则良驽疑。”剑不试就不知道其锋利还是粗钝，弓不试就不知道其是强还是弱，鹰不试就不知道其是灵巧还是笨拙，马不试就不知道其是好马还是庸马。同样，人才不试就不知道是真才还是庸才。

　　试，才能知道人才的真才实学。在IBM，PBC就是测试“利剑、良弓、锐鹰、快马”的法宝！

　　“蓝色激励”

　　IBM是一家不断在改革中前进的优秀公司。以前的IBM的激励机制有着以下特点：工资差别小；过于强调福利，医疗福利、养老金、终身就业承诺、教育机会等众多福利措施使IBM的福利在美国公司中没有第二家可以媲美。郭士纳“再造”IBM之后，这一切已经发生了彻底的变化。

　　如今的IBM施行的完全是一种绩效工资制，是一种浮动工资，一切一员工的绩效为准，而不论员工的忠诚度或资历如何。IBM绩效工资制的最大特点就是差别化，完全根据市场的变化与员工各自的工作绩效而确定。以绩效和个人贡献为基础，员工得到的奖金也是灵活而不是固定的。与之相适应，IBM将股权作为激励员工的重要手段。在福利上，经过改革之后，IBM的福利待遇在总部位于美国的跨国公司中，仍旧是最慷慨的公司。总之，通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、建立在绩效基础上的加薪计划、福利计划等一系列科学的工资激励手段，IBM的员工的积极性与聪明智慧被最大限度的挖掘出来。

　　IBM公司为每一名“蓝色精灵”提供富有挑战性的发展空间，提供具有竞争力的浮动薪资、奖金，完善、周到的福利，以及公司股权。

　　在职业发展上，IBM通过“接班人计划”、“师傅徒弟制”等帮助员工的成长与发展，公司的晋升制度灵活而透明，激励他们成为出色的“蓝色精灵”、“深蓝”甚至“深深蓝”。

　　“国际蓝”培训是造就具备全球化工作能力“深蓝”的必经之路，也是对“蓝色精灵”们的最有力的激励方法之一。

　　除此之外，IBM公司在经营过程中对员工的奖励种类多种多样，以下是其中几种：

　　-Bravo!

　　-Knowledge Advantage

　　-Execute Now

　　-One Team

　　-Win IBM

　　这些奖励都以物质奖励或物质奖励与精神奖励相结合的形式表彰贡献突出的员工。如，One Team Award是一个一年一度的奖项，在每年的员工大会上，公司会以这种方式奖励去年在成功项目或重大事件中表现突出的所有员工。

　　根据经济发展形势与行业动态，IBM公司的人力资源管理体制也一直在不断发展，而并非一成不变。拿IBM的薪资体系来说，IBM公司委托专业的咨询公司通过调查来为公司的薪金制定提供参考标准，以保证公司薪资标准制定的科学性。

　　蓝色沟通

　　——IBM的沟通机制

　　拥有30余万“蓝色大军”的“蓝色军团”，非常重视内部沟通，并且建立了众多“蓝色沟通渠道”，保障信息交流的畅通无阻。

　　工作业绩突出就会得到加薪和奖励，这点在IBM贯彻得很好，但是如果仍有员工觉得自己没有得到相应的奖励，也有不止一条途径让他们提出自己的异议和看法。

　　宋·苏轼《应诏论四事书》：“忠言有壅而未达，贤才有抑而未用。”告诉我们沟通渠道要畅通，否则意见与建议会因障碍传达不到；同样，如果人才受到压制就不会得到使用。

　　IBM的企业文化中特别强调双向沟通(Two Way Communication)的作用，充分体现出IBM的民主。IBM有若干条制度化的沟通渠道给员工提供申诉的机会。同样，从公司的上层到员工，由上及下的沟通也做得非常出色，下文中引用的IBM前CEO郭士纳写给员工的信就是最好的例证。

　　与高层管理人员面谈

　　员工借助“与高层管理人员面谈”制度来与高层经理进行正式谈话。这是一种“一对一”的沟通方式。IBM的高层经理将了解员工对工作是否满意，聆听他们对自己的上司、自己的职业发展的想法。这种谈话制度是一层层进行的，会普及到公司所有的员工。通过这条渠道，IBM会及时了解员工的想法，帮助员工解决遇到的问题，让每一名员工感受到来自公司的关心。

　　Round Table

　　Round Table是一种多人沟通，召集不同部门的若干员工与总经理座谈，交流公司的发展信息，提出相关建议与意见。

　　Speak Up

　　在IBM全球每一个办公室里，都设有一个“Speak Up”的箱子，那是一只意见箱，能够开启这只箱子锁的是人力资源部门的高级经理，而信件会呈交给各地区的总经理甚至更高层。也就是说，IBM各分公司的员工，都可以把自己的想法直接交给“Speak Up”，将意见与建议直接反馈到公司的高级管理层，可以是地区总经理，大中华区总裁，亚太区总裁，甚至是公司总部的CEO。公司会派高层人员及时、妥善处理相关问题。

　　“直言不讳”

　　在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会到达全球总裁的信箱里，这可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下直接获得高层领导对员工关心问题的答复。在中国，大中华区总裁周伟焜设有一个专门的电子信箱Tell Henry(Henry是周伟焜的英文名)，只有他本人才能收读邮件，员工都可以给他写信。

　　员工意见调查

　　IBM还通过“员工意见调查”来了解员工的意见，不同于许多500强著名公司，IBM的员工意见调查通过公司内部专门的机构来完成，并坚信IBM的企业文化能够保证调查的客观、保密与公正。

　　“门户开放”

　　还有一条渠道是申诉(Open-door)，也就是IBM“门户开放”的政策。员工可以通过Open-door向各部门主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉，员工的申诉会得到上级的充分重视，上级会付诸细致的调查，并切实解决员工提出的问题。

　　来自人力资源部的信息

　　IBM的人力资源部门会及时主动通过电子邮件等方式向公司每一名员工发布信息。内容涉及公司的发展动态、重大事件，以及与员工工作与生活密切相关的信息。

　　自上而下的沟通

　　IBM前任CEO郭士纳曾经给员工写过几百封信，与员工一起探讨公司经营中的问题，阐述他的观点。沟通的内容包括：

　　-处理危机事件的信件(Crisis Letters)。

　　郭士纳会告诉员工公司所发生的危机，管理层正在采取的对策以及员工可以为公司做的事情。如，1993年IBM决定削减公司80亿美元开支时，当电脑“千年虫”来临之际，当“9·11事件”爆发时，作为CEO，都会写信给所有的IBM员工。

　　-关于变革公司文化的信件

　　郭士纳会在这些信中告诉IBM的员工，IBM必须变革企业文化，以及为什么要变革公司的企业文化。郭士纳向员工所发出的这些一般性通报，正是他促进IBM企业文化变革的前奏。

　　-感谢信和表扬信

　　无疑，这是一种绝佳的激励方法。郭士纳喜欢通过这种形式感谢员工以及对员工的辛勤工作与优秀表现进行表扬，为IBM的好员工唱赞歌。

　　郭士纳写给员工的信件还包括诸如信息沟通等方面。

　　附：郭士纳在“9·11事件”爆发后写给员工的几封信的片段，写信的时间分别为2001年9月11日、9月13日、9月21日。

　　亲爱的员工：

　　9月11日——

　　今天，美国发生了灾难性事件后，许多IBM员工跑来向我以及公司其他高级管理人员询问他们可以帮着做些什么。我想，无论是个人还是团体，我们都可以为美国做许多事，而且我们已经付诸行动了。

　　作为个人，我们可以听候召唤，尤其是来自纽约和华盛顿特区的召唤，随时准备献血。当然，我们可以也应该去抚慰那些因为今天的事件而悲痛欲绝的公司员工。

　　不过，我们所能做出的最大贡献，就是作为一家公司来向他们提供帮助。……在恢复被破坏的基础设施方面，我们肩负十分艰巨的任务。我们要聚精会神坚守岗位，做好准备随时接受召唤。

　　……希望你们在工作中继续谨慎行事，同时运用你们的最佳判断。

　　……我们要全力以赴寻找在纽约和华盛顿特区的员工。我们将继续夜以继日工作。并随时向大家通报最新消息。

　　9月13日——

　　我向大家公布一下星期二发生悲惨事件以来，我们在哪里以及我们做了些什么。

　　首先，也是最重要的，我们一直在寻找发生恐怖袭击时可能留在纽约和华盛顿的所有公司员工。我们一直没有停止努力，直到找到每位员工为止。我们每个人都在为他们祝福和祈祷。

　　但不幸的是，我们在星期三得知有一位员工在被劫持的飞机上……我知道，我们所有人都为此深感悲痛。另外，我们还得到消息，部分员工家属遇难或受伤。刚才，我惊悉一名员工的女儿也在一架被劫持的飞机上。

　　听到这些不幸消息后，我的悲痛之情难以言表。……

　　……IBM有1200家客户在世贸中心或一墙之隔的地方办公。我们已经修复了20家完全瘫痪的紧急设施。我们正夜以继日地修理很多大型服务器，数千个笔记本电脑以及工作站。数千名公司员工正为此通宵达旦地工作。

　　我连续收到几百名员工从世界各地写来的信。我相信你能够理解我无法一一给他们回信，但我希望你知道每封信我都看了。他们在信中流露出来的关切之情让我深为感动……

　　你们的关心和自我奉献精神，让我为公司、为你们感到无上的荣耀。最后，让我们聚精会神、同心协力把工作做好。

　　9月21日——

　　……

　　星期二，我亲眼看到了员工辛勤工作的一幕。当指挥中心IBM员工们发出求助电话时——来自公司各处的员工们积极做出回应。每个主要业务部门都坚守在第一线，团结协作就像一个团队。这就是战无不胜的IBM。

　　……客户中的其中一位CEO对我说：在处理这场危机时，IBM孤身冲在第一线。本周一，当纽约证券交易所重新开盘时，一家经纪公司的总裁带领他的团队为IBM处理危机的优异表现而鼓掌。

　　我希望大家和我一起分享IBM员工给我们带来的荣耀，他们在代表客户利益方面的表现简直无可挑剔。……

　　除了向“9·11基金会”(它是我们和“联合之路”以及其他机构联合发起设立的)捐助了500万美元外，我们立即负责起“9·11基金会”网站的管理和主持工作。目前，“9·11基金会”接到的捐助承诺已经超过1亿美元。

　　……在大家给我的信中，我还看到了IBM所蕴涵的力量——因为大家对盲目仇视具有中东血统的人的行为表示了愤怒之情；在IBM这样的全球性公司中，用傲慢的语言和态度对待中东人，无论过去还是将来都是不能容忍的。

　　……来IBM之前很久，我就听说IBM是十分团结和正直的公司。现在看来，我还没有完全认识到公司这种文化如此深厚，公司的员工是如此的坚强和优秀。即使我们的客户、同事和社区提出的要求是最艰巨的，你们也能把它做好。能够作为你们的同仁，我感到无尚光荣。

　　……

　　(引自：《谁说大象不能跳舞？》，中信出版社)

　　有了以上众多沟通通道，使IBM员工所有的烦恼都可以得到充分“表白”的机会。这正是IBM公司“机会均等”原则的充分体现，所有的沟通渠道为IBM营造出公平的工作氛围。

　　IBM是一家全球拥有30余万员工的跨国巨头，也正是通过各种有效的沟通渠道，才得以杜绝“官僚主义”。通过诸多沟通渠道，所有相关的问题都会摆在IBM高层经理的桌面上，而他们也会迅速反应，寻找解决问题之道。

　　IBM认为，每一名员工都必须具备迅速反应的能力，对外是客户提出的问题和要求，内部则是同事的求助。当同事求助时，员工应该不厌其烦，迅速做出每一个反应，与员工沟通，协助同事，这正是员工个人价值的体现。如此，员工必然会得到同事的信任，试想，每一名员工都被自己的同事信赖，那将是多么具有新鲜活力的机体，“官僚主义”根本没有生存的缝隙！

　　沟通无处不在，沟通已经变得尤为重要，信息的传递，问题的解决，都要依赖畅通的沟通渠道。IBM为员工提供众多沟通渠道，并用制度将这些沟通措施确定下来，确保了IBM基层员工与管理人员以及高层管理者能够进行高效率的沟通，解决各种问题。在IBM制度化的沟通渠道中，你不必要担心“越级”，你和IBM全球总裁之间可以没有任何羁绊，可以直接进行交流。

　　GE、IBM等杰出公司的CEO会经常甚至频繁通过电子邮件等方式写信给全球的员工，将公司发展的信息，自己以及公司高级管理层的想法毫无保留地告诉员工，与员工分享经验，并鼓励、欢迎员工提出建议与意见。事实上，这种自上而下的沟通将给公司的发展带来很大的透明度，员工有权、必须让员工知道他们应该知道的信息——这是优秀全球500强公司的杰出之处，也是中国大多数企业负责人及高层管理者所匮乏的“品质”与“勇气”。

　　在“GE的用人之道”中已经提及，中国企业的老总们，千万不要“摆架子”，“官僚主义”已经不适应这个时代，多与你的员工沟通，他们是你要依靠的人，他们是你公司的最大财富！