摩托罗拉的人才本土化

　　摩托罗拉的人才本土化

　　人才本土化是摩托罗拉在中国发展的重要人才战略之一，也是摩托罗拉中国公司取得辉煌业绩的根基。吸引和保留本地优秀人才，加强对他们的投资和培训，是本土化战略的重要环节。通过在中国10余年的发展，摩托罗拉中国公司管理人员中本土人才所占的比例已由1994年的11%上升到目前的83.3%。

　　由于摩托罗拉公司在培训方面的持续投入，使员工的知识和技能不断增长，这反过来对摩托罗拉的长远发展也起到了积极的推动作用。通过培训，摩托罗拉的管理人员本土化也走在了其它全球500强公司的前面。

　　案例：“妇女之星”的诞生

　　摩托罗拉中国天津厂生产部的经理鲍彦女士就是一个摩托罗拉在用人方面的经典案例。

　　鲍彦，一位20世纪80年代末期毕业于天津大学的才女，在天津一家电子研究所工作几年后，于1993年作为第一批管理人员加盟当时刚刚创建的摩托罗拉(中国)电子有限公司蜂窝电话生产部。

　　如今的鲍彦，已经从一个建厂初期领导一个生产小组的生产主管成长为领导上千名员工的部门经理，她成长足迹是摩托罗拉用人的一个缩影。

　　1993年加入摩托罗拉(中国)电子有限公司时，鲍彦与其他员工一样，第一次接触全新的管理理念，第一次接触摩托罗拉的企业文化，全新的用人氛围与管理理念使鲍彦的视野豁然开朗，她和其他员工一起在来自马来西亚等国的经理们的帮带下，学习各种管理知识。鲍彦领导自己组的员工克服了时间紧、任务重的困难，在工程师的指导下努力学习手机的组装知识和方法，顺利地完成里第一条生产线的认证。望着一台台将给千万顾客带来便捷的手机走下生产线，鲍彦和所有员工激动万分。

　　1994年3月8日的庆功会上，大蛋糕记载了大家成功的喜悦，这一天，摩托罗拉(中国)电子有限公司的手机产品获得了摩托罗拉美国总部的质量认证，获准投放市场。鲍彦深知，这只是她在摩托罗拉(中国)电子有限公司中事业的起步，今后还会有更多的挑战在前方。

　　到了1995年，摩托罗拉(中国)电子有限公司已经建有两条生产线，这远远不能满足中国市场的需要，在高层管理层的英明决策下，摩托罗拉的新厂房落成剪彩了，与此同时，数字型手机的市场来临了。

　　在摩托罗拉人才本土化的步伐下，鲍彦和其它五名工程师一起被派往英国学习数字型手机的制造技术和生产系统，进行国际化的培训。在英国的两个月，大到设备的引进，系统的建立和手机材料的清单，小到跟踪标签的选择，鲍彦和工程师们反复讨论核对，并与英国工厂的管理人员探讨相关的生产课题，为摩托罗拉(中国)电子有限公司手机厂产品由模拟手机向数字型手机转型立下了不可磨灭的功劳，由此她获得了管理层领导颁发的“特殊贡献”奖。

　　本土化人才的代表和楷模

　　随着摩托罗拉电子有限公司在中国业务的扩展，人才本土化被高级管理层提到日程上来。鲍彦以其丰富的工作经验和骄人的业绩于1997年被提升为中层经理，负责数字型手机的生产运作。在生产线上，时常能看到鲍彦的身影。材料报废率的降低，生产力的提高，质量的控制，这些都是鲍彦与下属员工及基层管理人员所要探讨的课题。在这几年中，一个又一个里程碑建立起来。

　　鲍彦在自己成长的同时，也在帮助和指导其它基层管理人员，将自己的经验传授给他们，是他们在成长的道路上不走弯路。

　　1997年，鲍彦参加了公司的“中国加速培养管理者”的项目培训。此培训周期为一年，包括课程培训，异地工作及本地项目的完成。参加此培训不仅使鲍彦掌握了更加系统的管理知识，将这些管理知识运用到今后的工作中，而且使鲍彦再一次扩展了自己的视野和思维方式。

　　骄人的业绩

　　2001年4月，从鲍彦被提升为个人通讯事业部天津生产运营部的部门经理至今，一直负责天津厂的主要生产任务。责任范围包括了装配后线，前线的生产，产品工程师，分析工程师，制程工程师，设备维护工程师的督导。2001年不仅对摩托罗拉电子有限公司是一个巨大的挑战，对每一家公司特别是每一家手机制造商都是艰巨的一年。这一年市场份额的激烈竞争，人才的激烈竞争，国产手机的上市，促使公司上上下下的员工意识到：我们必须创新，必须降低各方面的费用并且生产出更加满足顾客需求的产品，只有这样，我们才能继续保持中国市场份额第一的称号。

　　摩托罗拉(中国)电子有限公司个人通讯事业部生产的产品，为世人共睹。每一款手机的批量生产都凝聚着每一位包括鲍彦在内的天津厂员工及管理层的心血。每天上下班接近3个小时的班车上，鲍彦很少象其他员工一样能进入睡眠状态。此时她仍然在考虑今天或明天应该和下属进行一次沟通，应该采取什么样的措施提高产品的质量和降低各项费用。她仍然想怎么继续提高生产力，合理配制人员，按时完成生产任务，确保手机准时送到客户手上。

　　一分辛勤，一份收获。鲍彦于2001年因其杰出的业绩被摩托罗拉亚太总部授予“妇女之星“金奖，从2000年至2002年第一季度，通过控制各种费用，减少不必要的开支及技术革新，生产成本改善了40%，最终检验合格率改善了80%。个人通讯事业部天津生产运营部也成为了摩托罗拉电子有限公司手机生产的主要生产基地。

　　如今，鲍彦不仅带领着她的领导团队在高层经理的支持下继续学习优秀的管理经验，继续探寻可改进之处，以追求更高的客户满意率，而且利用业余时间参加了清华大学为期一年的MBA课程学习。不断学习，不断提高，不断进取不仅是鲍彦的追求，也是每一名摩托罗拉人的追求。

　　广直言之路

　　——摩托罗拉的沟通机制

　　唐·柳宗元《贺赦表》：“广直言之路，启进善之门。”要广开沟通的渠道，

　　大开吸引真正贤才的大门。作为全球通信业的领袖，摩托罗拉非常重视沟通渠道的构建，为员工交流、举谏创造条件。

　　广直言之路，摩托罗拉的沟通机制建立在“尊重个人”的基础之上。

　　摩托罗拉不但是沟通世界的桥梁，更是进行内部员工沟通的典范。MOTO，不仅是促进你与世界沟通的口号，更是发动摩托罗拉公司内部员工沟通的原动力。摩托罗拉认为，良好的沟通是增加公司凝聚力，促进员工交流的最佳途径。摩托罗拉非常重视与员工的沟通，采取开放的沟通政策。员工可以根据个人情况，选择不同的沟通方式发表自己的意见。

　　“广直言之路”，摩托罗拉公司设有多种制度化的正规渠道保证每一名员工能够直言不讳，保持高效良好的沟通。

　　沟通渠道

　　Open Door

　　Open Door政策被众多全球500强公司所采用，开放式的沟通氛围为每一家优秀的公司所推崇。在摩托罗拉，各级主管、经理办公室的门永远是敞开的，开放办公政策使得每位员工都可以直接找主管谈话，及时交换意见，也可以找直接主管的上级去沟通。

　　座谈会

　　在摩托罗拉，员工还可以参加一系列的座谈会反映问题，如：

　　-总经理座谈会

　　-肯定个人尊严对话会

　　-业绩报告会

　　-人事部经理座谈会

　　-越级主管对话会

　　……

　　各种各样的座谈会为员工的双向沟通提供了最佳途径，一对多或多对多的交流使得公司的管理层能够直接了解员工的想法与愿望，并及时采取切实的措施解决管理中所遇到的问题。

　　内部媒体

　　摩托罗拉公司办有各种各样的内部媒体，它们也成为员工反映问题、各抒己见的渠道，这些内部媒体包括：《移 动之声》杂志、“移 动之声”电视台和《大家庭》报。还包括布告栏、每日信息等渠道，为公司内部员工之间的沟通服务。

　　如摩托罗拉天津厂人力资源部主办的《大家庭》报，《大家庭》8开4版，半月一期。《大家庭》4个版包括：封面总裁时评，二版新闻快递，三版政策服务，四版文化广场。《大家庭》上的信息丰富，与员工息息相关。报上有内部招聘信息(Internal Opportunity System)、各种培训机会以及餐厅就餐、医疗保险、体检、班车、员工文体活动等等内容。《大家庭》报的义务就是提供公司和员工交流、员工和员工交流的平台，反映摩托罗拉“大家庭”的各种动态。

　　员工意见调查

　　员工意见调查是摩托罗拉管理层了解员工心声的重要途径。每年，摩托罗拉人力资源部都会开展一次员工意见调查，设计众多问题让员工回答，涉及到摩托罗拉的工作环境、员工关系、下上级关系、酬劳、企业文化等方方面面。

　　网上交流

　　摩托罗拉公司的网站也是员工进行沟通的渠道之一，员工可以通过网上的“畅所欲言”和“我建议”等栏目，提出投诉或合理化建议，许多问题可以得到管理层的调查与跟踪解决。

　　CEO的电子邮件

　　摩托罗拉首席执行官高尔文先生每周还给全体员工发一封电子邮件，告诉员工他一周的工作和见闻，甚至包括他带孩子去钓鱼之类的生活琐事，提醒大家在努力工作的同时，注意多关心一下家人与生活。企业领导人努力做到与员工平等相待，大家相处如朋友，使每个员工都感受到大家庭的温暖，这就是摩托罗拉的魅力所在。

　　“肯定个人尊严”

　　摩托罗拉充分尊重每一名员工的尊严，在全球实施一套名为“肯定个人尊严”的方案，每个季度每个员工都必须与其主管面谈，就6个问题进行探讨，对于每一次探讨中发现的问题，摩托罗拉将通过正常渠道快速解决。

　　这些沟通渠道大大改善了摩托罗拉公司内部的关系，帮助员工与企业共同营造了民主、公平、轻松的人性化工作环境。