爬罗剔抉，刮垢磨光

　　爬罗剔抉，刮垢磨光

　　——摩托罗拉的培训体制

　　唐·韩愈《进学解》：“爬罗剔抉，刮垢磨光。”对人才罗致拔取，培植、造就。

　　摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展，摩托罗拉公司通过摩托罗拉大学和本地的高校及海外院校向员工提供各类培训。摩托罗拉的培训体系包括新员工入职培训、企业文化培训、部门培训、海外培训以及本地强化管理培训等。摩托罗拉的培训具有针对性、差异性的特点。所有的培训都是针对员工的弱项进行的，优秀的员工可以得到更多、更好的培训机会。

　　摩托罗拉拥有一个在培训业界非常著名的部门——摩托罗拉大学，它全面负责公司员工、客户及供应商的培训工作。经过20多年的发展，摩托罗拉大学已成为摩托罗拉公司变革过程中不可缺少的一部分。作为一个全球性的组织，摩托罗拉大学在全球设有100多处分校，遍布全球24个国家，并被公认为全球企业大学中的佼佼者。中国作为摩托罗拉全球重要市场之一，同样设有实力雄厚的摩托罗拉大学，为提高员工技能，提升组织竞争力服务。

　　摩托罗拉公司有着非常完善和全面的培训体系，在每年年初，摩托罗拉都会结合公司、事业部、部门的工作重点、发展方向及员工个人目标，制定出有针对性的公司的年度培训计划及员工个人发展计划。并跟踪培训与发展计划的落实，评估培训的质量与收益等等。摩托罗拉大学还拥有很多经过多年实践与经验积累发展出来的较优秀的培训项目，比如公司系列的“六西格玛绿带/黑带项目”、“领导人培养项目”等等，为员工提供了丰富的培训资源。

　　宋·司马光《资治通鉴·汉纪》：“不素养士而欲求贤，譬犹不琢玉而求文才也。”

　　新员工培训

　　新员工进入摩托罗拉后都要进行入职教育培训，一般为期两天。入职培训帮助新员工了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等内容。接下来进行“融合培训”，教新员工如何融合到摩托罗拉的团体文化中。比如摩托罗拉公司内部有很多缩略语，PCS、SPS等，如果新员工不了解这种语言，就难以和其他员工进行沟通。因此摩托罗拉有专门的网站来帮助新员工“融合”。公司还会专门给新员工安排一个“师父”，协助解决日常生活中遇到的问题，并负责新员工的基本培训等。“融合培训”这个过程一般为期三个月。

　　常规年度培训

　　一般来说，摩托罗拉每年为每位员工提供至少5天的在职培训，但可能因为岗位的不同而各异。员工也可选择其它准许的方式完成培训。摩托罗拉会与当地的一些大学合作开始相关教育、培训项目，由公司出资，招生培训对象是摩托罗拉的员工，课程的编制也按摩托罗拉的时间表进行。

　　摩托罗拉的培训体系也在灵活地调整与发展。原来摩托罗拉规定每人每年至少要有40小时与工作相关的培训，但在培训实施过程中却因岗位而异。摩托罗拉认为某些岗位不应该受到40小时的限制，需要更多的培训时间；而有的岗位并不需要这么多时间的培训。与过去那种机械的、强制性的培训不一样，摩托罗拉现在更强调的是“区别性的培训”，更侧重于企业与人才的发展。摩托罗拉认为，培训是对员工一种区别性的投资，绝对不能平均，业绩突出的优秀员工将得到更多、更优秀的培训。

　　学历教育

　　摩托罗拉还非常重视为员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育。如公司与美国亚利桑那州立大学、美国布法罗大学管理学院、香港理工大学管理学院、中国清华大学等各地的高等院校合作为员工提供MBA及其他学历教育机会。摩托罗拉还经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理交流。

　　“六个西格玛”培训

　　摩托罗拉是六个西格玛的始创者，20世纪80年代便在公司内部实施了六个西格玛，使摩托罗拉的产品质量成为业界中的佼佼者。GE从摩托罗拉学到的“六个西格玛”彻底改变了GE。所以，摩托罗拉正在强力推行的“六西格玛黑带”(用数据、统计的方法来监控质量)也是公司重要培训项目之一，非常重视对员工进行“六个西格玛”的培训。

　　领导力培训

　　在激烈竞争的商业环境中，摩托罗拉重视所有员工领导力的发展，公司确立了所有摩托罗拉人必须遵循的领导力标准和行为规范，并通过培训来提高员工的领导力。

　　摩托罗拉领导力4个E——

　　Envision-前瞻，即要有远见与创新精神。

　　Execute-执行，要迅速行动和实施，以结果为导向。

　　Energize-激励，要能够激励自己和领导团队达到目标。

　　Edge-果断，在复杂的情境中勇于决策，敢于冒险。

　　永恒的E——

　　Ethics，即道德，在商业活动中坚守道德，包括对人保持不变的尊重和操守完美、诚信。

　　考绩不失绪

　　——摩托罗拉的人才激励机制

　　宋·苏辙《王存磨勘改朝散郎》：“用人惟其才，故政无不修；考绩必以岁月，故官不失绪。”定时考核业绩，等级才不会错乱。考核并予以激励，或赏或罚，才是高效的人力资源管理。

　　为了最大限度地开发员工潜能，摩托罗拉对员工的工作表现进行科学的业绩评估，采取多种物质和精神奖励手段，其中包括优厚的福利待遇、为员工颁发奖牌等众多方式，来肯定员工的成绩，激励他们取得更大的成功。

　　业绩评估与激励

　　摩托罗拉会经常对员工的业绩进行评估，论功定酬，赏罚有据。

　　个人承诺(PC)

　　摩托罗拉施行一套名为“个人承诺(PC)”的业绩考核系统。每名员工在年初时都必须做出个人承诺，制定其一年的工作目标与工作计划。计划一般侧重3-5个领域，每个领域都要求制定出能够量化的工作目标。要求员工将个人的目标，结合部门、事业部、公司、和客户的目标，并在目标的设立时要具体、量化、合理、科学。公司会每个季度检查一次员工工作计划的执行情况，主管和员工对目标的实施、员工展示的工作行为能力进行分析和沟通，如有问题提出改进方案，有时一个任务完成了还可能需要再增添新的内容。第二年的年初对员工表现进行全年总结，来评估员工的个人承诺实现情况，为职位晋升和加薪提供依据。

　　在个人承诺业绩考核中，不但要做好工作目标的计划，而且还要做好行为目标的计划。即找到3-5个行为方面、有助于自己实现业务目标的指标。

　　行为目标是什么呢？

　　比如员工A是一个领导，那么其领导能力、团队精神非常重要；而对于R&D的员工来说，创新精神则显得非常重要；对于公共关系人员来说，与外界的沟通能力、敏锐的媒体悟性就很重要。把这些有助于每名员工取得工作成功的行为上的要素进行约定，就是行为目标。

　　-领导：领导能力、团队精神。

　　-R&D：创新精神。

　　-HR：发现人才。

　　-PR：外界沟通能力、媒体关系。

　　很显然，每名员工要做好自己的本职工作，就必须具备与本职工作相关的行为能力。反之，员工要做好自己的工作，是否具备了这样的行为，摩托罗拉的人力资源部门帮助员工找到这样的差距，对有差距的员工进行相应的培训。

　　摩托罗拉还施行一种名为RPA的考核方法，具体的做法就是把同一级别的员工或类似工作的人放在一起，由几个部门的主管一起来评价，而不是过去的由部门主管一个人对他的下属进行评价，保证评估的公平、客观，避免产生主观上的偏颇。

　　在摩托罗拉的生产部门，部门主管每月统计并公布员工的产量、质量、效率和出勤情况，并以此为据打分。非生产部门的人也必须尽量争取所做的工作能够量化。因此，在同一职位上，由于业绩不同，个人薪水也不同，完全体现了公平与竞争的原则。对有创造性的员工，摩托罗拉会破格为其晋级。

　　对于在客户满意、提高质量、减少运作周期等方面做出杰出贡献的员工和团队，摩托罗拉会给予及时的奖励和表彰。除此之外，越来越多员工认识到：挑战性的工作、项目，职业发展的空间，对管理的参与等等，都是激励员工向上的动力。

　　优厚的薪资与福利

　　摩托罗拉为员工提供优厚的薪资和福利，这构成了员工激励机制的基础。

　　*薪资——公司在每年的薪资调整前，都对市场价格因素及有代表性的企业进行调查和比较，以便制订和实施具有竞争力的薪资标准。

　　*福利——摩托罗拉员工享受所在国家政府规定的所有医疗、养老、失业等保障，每位员工每年至少享受10天带薪休假，以保持身心健康；公司向员工及家庭成员提供保密的心理健康咨询，并举办健康和保健教育。

　　*关心员工生活——在中国，摩托罗拉关心员工生活不单表现在为员工提供免费午餐和免费班车等这些基本层面的措施上，更成为第一家为员工提供住房的外资企业。

　　荣誉无价

　　在摩托罗拉公司，对于工作达到一定的年限的人，公司会颁发奖牌，感谢他(她)这些年给公司所做的贡献。连续工作10年的员工，未经董事长和总裁的事先批准，不得被列为临时裁员和永久性解雇的对象。

　　同时，摩托罗拉坚持赏罚分明，对于一些没有按照行为准则做事的员工处罚会非常严厉，不会给予任何迁就。