“三位一体”

　　“三位一体”

　　——欧莱雅的全球化、多元化、本土化

　　欧莱雅究竟是个怎样的公司？里面生活着一群怎样的人？位于巴黎市郊Clichy的欧莱雅总部，那是一幢幽雅有致的十层楼建筑。早晨八九点钟，在一楼的咖啡吧那儿，你可以 看见那些穿着极其时髦幽雅的公司职员。他们互相寒暄，喝着espressos咖啡，起劲地谈论着各自手头上的工作。就是这样一群人，充满着对营造美的产品的激情。

　　全球化与多元化

　　“一个国际化企业应该让不同的人和不同的文化融合在一起。”

　　——欧莱雅集团CEO欧文中

　　欧莱雅集团的全球化经营格局需要有全球化的用人策略为其服务。截至2002年底，欧莱雅在全球拥有员工50491名，他们来自世界各大洲的98个国家和地区。在巴黎，操不同语言、代表不同种族背景的员工，把公司总部变成了化妆品世界的联合国。在欧莱雅中国，员工也是来自中国大陆、香港、台湾、法国、意大利和波兰等多个国家和地区。欧莱雅400名高层经理中，有40名西班牙裔人、70名意大利人、40名德国人和35名英国人。在欧莱雅，你可以听到法语、英语、德语以及汉语、日语等亚洲语言。全世界范围内，欧莱雅49%的经理是女性。公司的执行管理委员会中，女性也占有一席之地：杜泽梅(Beatrice Dautresme)就是负责公司战略业务发展的全球副总裁。

　　欧莱雅集团总裁欧文中指出：“一个国际化企业应该让不同的人和不同的文化融合在一起。”

　　多元化是欧莱雅用人的重要策略，欧莱雅把来自不同国家与民族，有着不同文化背景，不同肤色与宗教、性别的人吸引在一起，融合为一体，在“诗人与农民”的价值观下，发挥他们的聪明才智，实现他们的梦想，实现欧莱雅的梦想。你可以像裴多菲一样富有激情，你可以像李白一样充满理想，你也可以像泰戈尔一样豪情……是的，因为在欧莱雅，你可能具备像不同国家、民族的诗人一样的想象力。

　　欧莱雅从不将“美”的概念强加给消费者，而是尊重消费者对美的不同理解，包括欧莱雅的每一名员工，都可以对美的概念拥有不同的理解与观点。而且欧莱雅的客户包括白色人种、黑色人种以及亚洲黄色人种，这也要求欧莱雅必须采取多元化的用人策略，才能实现欧莱雅的发展目标。

　　欧莱雅中国公司总裁盖保罗自己是意大利人，过去在意大利、法国、巴西，现在在中国，与世界不同国家与民族背景的员工愉快地共事，一起为实现梦想而像“农民”一样协作。欧莱雅致力于营造这样一种氛围：在欧莱雅，有不同的多样化，即员工不同的背景、文化，不同的个人梦想；但也有统一的单一化，那就是所有欧莱雅人都分享欧莱雅共同的梦想，憧憬欧莱雅共同的目标！

　　文化的多样化不但不会产生问题，反而给欧莱雅的文化带来了丰富性、多样性，在欧莱雅互相融会交融，形成公司统一的梦想与目标。诗人的思维为欧莱雅带来无限的激情与活力，成为推动欧莱雅全球化的重要基石。是的，欧莱雅已经不再是象征着巴黎风格的“法兰西品牌”，而变成为全世界消费者认同的“人类品牌”。而带领欧莱雅人实现这个梦想的人，恰恰不是法国人，而是一名来自英国的青年欧文中，他本人的经历也成为欧莱雅多元化、全球化用人的最具说服力的例证(请见上文“案例：梦想之王——欧莱雅集团CEO欧文中”篇章)。

　　本土化

　　国际化、多元化的欧莱雅也决定了它必须实行本土化。很简单，一家以法国文化为主导的公司，要让自己的产品被全球不同肤色，不同民族的人接受，必须融入到当地文化之中。而要更好的与当地文化相融合，要深入了解和开辟当地市场，就必须依靠当地的人才。从这种意义上讲，不论是欧莱雅，还是GE、西门子、IBM等著名跨国公司，全球化、多元化、本土化不但不矛盾，而且三者更呈现出“三位一体”的模式。

　　欧莱雅会频繁地提升年轻人，公司经常指派富有潜力的员工去欧莱雅其他国家的公司锻炼，比如，一名在中国开始职业生涯的欧莱雅员工有机会经历完全不同的市场，比如日本、意大利或新加坡等，从而增强员工的全球化工作能力，成为本地人才的中坚。欧莱雅为年轻的当地员工制定长期的职业培训和发展计划，使他们能够成为欧莱雅未来的高级管理人才，这是欧莱雅公司在全球各地制定的人才本土化核心发展战略。

　　欧莱雅本土化的用人策略是尽快让当地的人才成长起来，让本地人才承担更加重要的责任。欧莱雅中国为中国的人才提供了成长的土壤，让优秀人才成长为未来的企业领导人。从欧莱雅中国公司1997年正式在上海成立至今，已经有许多中国员工在这里实现了他们的梦想，身居公司重要领导职位。现在，欧莱雅在中国拥有3000多名员工，其中只有10人左右是外国员工。在由10人组成的公司最高管理机构-“管理委员会”，以及次一级别的扩大管理委员会50多名成员中，大部分人都是中国本土员工。

　　新加坡籍华人戴青，毕业于上海交通大学，是一名充满智慧、思维敏捷而又美丽、迷人的职业女性。她进入欧莱雅之前为一家大型跨国公司做人力资源工作，筹建了公司的人力资源管理体系，是一名资深的人力资源高级人才。2001年，这名美丽而高雅的女性受欧莱雅文化的吸引，成为欧莱雅中国公司的人事总监，担负起为欧莱雅中国招募“诗人+农民”型人才的重任。受欧莱雅文化的浸染，如今的戴青更增添了些许像“诗人”一样飘逸的神采，也像“农民”一样更加干练。作为欧莱雅中国人才本土化的代表，戴青说，与同行业如宝洁公司系统的文化相比，她更喜欢欧莱雅像“诗人”一样的自由文化，这种文化引导着欧莱雅成为全欧洲最受推崇的公司；在欧莱雅，可以像“诗人”一样放飞自己的梦想，然后像“农民”一样去一步步实现梦想，其中的成就感与职业生涯的收获，是同行业其他公司无法比拟的。

把梦想与美带到中国——欧莱雅中国创始人 盖保罗 1997年，一名10年前加入欧莱雅这个美的王国的意大利人，带着对美的事业的追求，把美的事业带入中国。从此，欧莱雅开始走进了中国人民的生活。他的名字叫盖保罗(Paolo GASPARRINI)作为一名意大利人，加入欧莱雅后，曾在意大利、巴西、中国等世界各地工作，与各国的本地人才一起树立并实现梦想，盖保罗的经历阐释着欧莱雅用人的多元化、全球化与本土化。 谈起自己在欧莱雅的发展，自豪的神态写在盖保罗脸上。盖保罗十分肯定他自己在欧莱雅的发展，并愿意用他的经历来激励欧莱雅中国的员工。盖保罗说，欧莱雅给了他机会，而盖保罗也用他的努力回报欧莱雅。欧莱雅需要他的时候，盖保罗随时报道。盖保罗喜欢接受挑战，喜欢欧莱雅的文化与工作气氛，每次接受挑战与任务时，他从来不提条件。 1990年2月，盖保罗在意大利分公司任香水部总经理3年后，被欧莱雅总部任命为欧莱雅巴西公司总裁。然而，盖保罗赴任的前2年恰逢巴西严重的通货膨胀，巴西政府先后采取了异常激进措施，将社会上的货币总量减少80%，欧莱雅巴西公司帐户上的资金2天内从750亿美元锐减到150万美元。之后，巴西政府突然又宣布冻结所有商品的市场零售价格，但原材料的价格却不在冻结之列，两头的挤压再次让盖保罗及他的公司面临危机。在这种非常时刻，欧莱雅巴西公司还是在盖保罗带领下生存了下来。盖保罗无比自豪的说：“我在巴西的那场危机中没有裁减过一个雇员。” 直到1994年，巴西的通货膨胀才得到抑制，盖保罗期盼的大展身手的时刻终于来临。在盖保罗的带领下，欧莱雅巴西公司的业绩扶摇直上，1996年达到2亿4千万美元销售额，在欧莱雅全球分公司中的排名由盖保罗上任时的第29名飙升到第9名！欧莱雅巴黎总部为公司的任用盖保罗的正确决策感到欣慰，也更加青睐盖保罗这员“猛将”。欧莱雅总部决定让他承担更具挑战性的责任，作为奖励，欧莱雅集团CEO欧文中钦点盖保罗这员爱将，把开发全球最富潜力的市场-中国的机遇赐给了盖保罗。这也正是欧莱雅用人的特色，对表现突出的人，给予更大的挑战。 1996年底，盖保罗带着欧文中提出的“让每一位中国女性拥有一支欧莱雅的唇膏”的欧莱雅“世纪梦想”来到神奇的东方，开垦这块对欧莱雅未来最具潜力的沃土！在盖保罗任欧莱雅中国总裁期间，从1997年在上海建立欧莱雅中国总部，到建立苏州生产基地，盖保罗带领欧莱雅人以“诗人”的思维与创新工作方式，以“农民”的实干精神，一步一个脚印，朝着欧莱雅的梦想前进！2002年，欧莱雅在中国的销售额达到近9亿元，比上一年增长了61.3%。而欧莱雅中国员工也在短短几年内达到3000人，快速实现了人才本土化。 盖保罗认为只要是好的机会与挑战，他就会接受。盖保罗建议欧莱雅的经理人大可不必提出很多要求，因为在欧莱雅，只要做出了贡献，就会及时得到公司的肯定，奖励、加薪、晋升、股权奖励等等都是必然，除此之外会给你更富有挑战，更激动人心的发展机会。盖保罗认为当时执掌欧莱雅巴西公司对发展自己就是一个很大的挑战，给了盖保罗展示才华与领导能力的机会。而如今，来到中国，开辟这个全球最富有潜力的市场，对他来说是一个更大的挑战与机会。谈到欧莱雅用人给他的另一个感受时，盖保罗认为，与公司之间的互相信任非常重要，欧莱雅信任每一名员工，而员工也应该信任欧莱雅，只有互相信任，双方才会合作得更好，走得更远。 如今，欧莱雅集团CEO欧文中又给了盖保罗新的挑战，他和盖保罗打赌，如果欧莱雅中国未来5年公司业绩增长实现5倍，同为法拉利跑车的狂热爱好者，欧文中将奖励一辆法拉利跑车给他的爱将-盖保罗！ 唐·吴兢《贞观政要》：“因其材以取之，审其能以任之，用其所长，掩其所短。”