屯兵储将

　　屯兵储将

　　——建立人才储备

　　唐·张九龄《选卫将第八章》：“欲治兵者，必先选将。”

　　为了占领未来的人才高地，让柯达的仁义之师能够保持永远强大，为赢得未来的全球竞争做准备，柯达通过各种方式建立人才储备。事实证明，一家重视未来储备人才建设的公司，必将赢得未来的商战！

　　面向大学生的“柯达奖学金”

　　柯达公司在许多大学设立“柯达奖学金”，与大学合作为未来培养更多的影像专业人才与管理人才，建立柯达未来的人才储备库，迎接未来的市场竞争。在柯达中国，参与这一计划的大学包括北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学、上海大学等高等学府。

　　面向高中生的“柯达科学奖”

　　柯达公司还与“宋庆龄科学奖”合作，设立龙的传人@柯达-柯达科学奖，面向全中国的高中生，对他们的发明创造进行评奖，获奖者将得到柯达的奖金来完成大学学业。

　　柯达全球高级副总裁、亚太区主席兼总裁安瑞(Henri D.Pitit)先生说：“企业的发展有赖于优秀的人才。‘柯达科学奖’的设立正是为了鼓励更多的年轻一代献身科学事业，为中国培养更多优秀的科研人才。”

　　管理培训生制度

　　在技术与领导人两个领域，柯达还会面向社会广泛招收管理培训生来作为人才储备力量。柯达所招聘的管理培训生不一定是大学应届毕业生，还包括有实际工作经验的人才。对于进入柯达的管理培训生，柯达会制定完善的培养与发展计划，让人才在柯达得以稳步地成长，为构建柯达未来的管理团队奠定雄厚的基础。

　　柯达如何考核应聘者

　　柯达对应聘者的招聘考核包括面试与笔试两部分，对应聘者进行综合地考察。

　　柯达的人力资源部门会根据应聘者的简历安排应聘者参加柯达的笔试考核，通过笔试后，将有机会参加深入的面试。柯达中国人事总监李红霞介绍说，笔试主要测试应聘者的IQ、英语运用能力等，笔试的题目所用语言都是英语。一般情况下，若没有通过第一轮的笔试，就不会有机会参加接下来的面试。但也有个别情况，为了不错过优秀的人才，柯达会根据应聘者的简历特别安排某些优秀的应聘者参加面试。

　　笔试合格的应聘者将被安排参加第一轮面试。第一轮面试由公司的人力资源主管主持，主要了解应聘者的基本状况，包括应聘者的工作经验、强项与弱项、职业兴趣、短期目标与长远计划等等。通过这些信息，人力资源部会对应聘者的综合素质有一个基本的把握。

　　第二轮面试一般由用人部门经理主持，进一步考察应聘者的业务水平。根据具体情况，部分应聘者甚至还要参加第三轮、第四轮面试，由更上一级的经理和人力资源部门共同定夺。

　　《吕氏春秋·不苟·赞能》：“得十良马，不若得一伯乐；得十良剑，不若得一欧冶。”得到十匹好马，不如得到一位伯乐；得到十把宝剑，不如得到一为欧冶。伯乐，孙阳，秦穆公时善相马的人。欧冶子，春秋越国人，善于铸剑。

　　柯达同样在全球拥有一批专职于人力资源工作的贤才，他们是柯达的“伯乐”、“欧冶子”，他们慧眼如矩，他们善“相”，善“铸”，为柯达发现人才、培育人才！

　　柯达的员工培训体系

　　《吴子·治兵》：“用兵之法，教戒为先。”用兵的方法，应当首先对士兵进行教育训练。

　　《孟子·尽心上》：“得天下英才而教育之。”得到天下优秀的人才之后对之进行悉心的培养与教育。孟子认为：教育人是君子的三大乐趣之一。

　　哲人告诉我们，人才需要教育与培养，否则人才不会更好地为己所用。柯达得天下的优秀人才，施以精心的培育，最终使每一名人才成为柯达的得力干将。

　　柯达珍惜每一位“到手”的贤才，不惜财力、物力与人力对人才进行精心地呵护与培养，确保每一名员工能够施展其才华。为了让每名员工都能够“自强不息”，柯达努力创建“学习型”文化，要求每名员工必须不断超越自我、更新技能，培训和教育必须成为员工和公司双方共同承担的一项责任，这正是柯达价值观的体现。

　　柯达在全球都设有柯达教育与发展中心，即KEDC(Kodak Education Development Centre)，1996年在中国同样成立了柯达中国教育培训中心。诸如新员工培训、领导力培训、财务、市场培训等都在这里举行。

　　在柯达中国，每年的人才流动率约为10%。柯达非常重视对员工的培养、训练，每年聘请国内外知名管理公司为每名员工提供至少40小时的培训，无论是办公室的管理人员还是工厂的工人。而这个数字在汕头工厂和厦门工厂都是超过140小时(详见“做中国的柯达”章节)。各地的生产基地及部门还邀请顾问公司为员工提供专业培训。柯达规定所提供的培训应使每名员工至少在5年内保持其职业竞争力。中层经理每年需要接受更多的培训，或者被派往海外接受国际化的培训。

　　由“培训”到“学习”

　　柯达原来有个规定，每名员工每年要接受40小时以上的培训。但现在，柯达致力于做“学习型”公司，创造“学习型”文化，倡导员工随时、随地学习，主动地去学习。全球影像业很快地转型到数码科技时代，要求每一名柯达员工都要自发地去学习、进步，跟上公司及行业的发展步伐。

　　柯达的培训理念已经实现了从“培训(training)”到“学习(learning)”的转变。从员工参加公司的培训，到倡导员工主动要求学习，不终止学习，随时随地地学习，以走在行业与市场的前沿。事实上，随着柯达培训观念由“培训”到“学习”的转型，KEDC的名称也相应地改为KLDC(Kodak Learning Development Centre)了。

　　明·冯梦龙《东周列国志》：“为将者，有勇不如有智，有智不如有学。”

　　《礼记·中庸》：“好学近乎知，力行近乎仁。”喜爱学习就接近智慧，努力去做就接近仁义。

　　柯达通过各种途径来支持由“培训”到“学习”转变的培训观。

　　网上大学——

　　柯达建有一个庞大的“网上大学(E-Campus)”，一个通过网络进行学习的在线系统。网上大学开设有包括管理学、数码科技、物流等各种各样的课程达近千门，包括来自哈佛大学的经典MBA课程。员工可以自由选择自己感兴趣的课程，并自主安排时间学习。

　　学习资源——

　　柯达在公司内部设有图书馆，购买了各种商业、管理、数码科技等方面的大量书籍，并设立了网上图书管理系统，员工可以通过公司的内部网查询图书借阅情况，预订自己感兴趣的书籍。

　　社会培训——

　　员工可以根据工作与职业生涯的需要选择社会上的培训课程，来提高自身的工作技能与管理水平。员工可以主动向主管提出这种培训要求，只要要求合理，公司均会予以支持，并承担相关的培训费用。

　　学位学习——

　　对于提出进行学位学习要求的员工，柯达会根据情况进行支持。而对于表现突出、具备发展潜力的员工，公司会主动提出支持他们进行学位学习，承担他们的全部学习费用。

　　王冬梅-腊梅在柯达“学习型土壤”中盛开

　　1997年12月，王冬梅从中欧国际工商学院刚毕业，便一头扎进了柯达肥沃的“学习型土壤”，加入了柯达公司专业市场部，负责员工培训与发展工作。在价值观的沃土中，王冬梅茁壮成长，在柯达自由的空气中怒放。2002年5月，王冬梅被升任为柯达亚太区学习与发展经理。

　　在许多中国的国有企业里，大批大批年轻的大学生踌躇满志，想为公司做出贡献，却得不到重视，而那些擅长于“拉关系”、“拍马屁”的人却青云直上。国企的弊端还表现在企业没有长期的战略规划，根本没有完善的人力资源建设体系来培养、发展人才，仅仅浮于“人事”，大堆的人才在公司中荒废、“生霉”；更没有一个公平、有活力的氛围来发挥所长。

　　但在柯达却截然相反，柯达能够真正的用人所长，能够让所有的饱学之士尽情施展他们的抱负，发挥所学的知识。在柯达，不讲资历，不拉帮结派，不搞关系，柯达的价值观为每个人营造了公平的用人氛围，好想法在柯达最受欢迎，会得到老板的尊重、支持，乃至最终被公司采纳。从而给员工带来成就感，让员工得以不断成长。

　　在拥有强大企业价值观的柯达，价值观与文化造就每一个级别，对每一个级别的经理人、员工提出要求，文化是无形的，但力量却是巨大的。只要员工的思维与行为方式符合这种文化，很快就会取得成功。但如果没有按照价值观做事，比如没有尊重员工，马上就会感到来自公司同事、文化的压力。王冬梅认为，柯达不是靠制度来时刻监督每一名员工的行为，而是靠价值观力量造就出的文化氛围，让每一名员工能够自觉遵守。

　　王冬梅进柯达之前并没有做过培训工作，但她却对培训工作有着巨大的兴趣，有兴趣就有激情，驱动着她在柯达追求梦想。而柯达正是为充满激情与梦想的人才创造用武之地的乐土。从事员工学习与发展工作的王冬梅，与她的团队成员一起，根据各个业务部门的实际需求来有针对性地为员工设计培训课程，针对不同的层面，尤其注重为具有很大潜力的员工，量身制定培训计划。

　　在柯达，特别讲求团队精神。各种培训与会议让大家能够在一起分享经验，推动员工的学习。王冬梅在业务部时，举行了两次“精英论坛”，起到了培养员工团队精神的作用，有力地推动了团队合作。为了培养员工的团队协作精神，王冬梅介绍了一个例子。在柯达公司的一次“精英论坛”中开展的一个体验式小游戏中，分组往桶中扔球，以最短时间内数量最多取胜。大家开始拼命往自己的桶里扔球，但效果就是不理想。因为这个游戏需要的是团队成员的协作，才能得到优秀的分数。最后，取胜的一方就是充分发挥了团队协作精神的小组。简单的游戏让在场的所有柯达人有所感悟，茅塞顿开，每个人都体会到了团队协作的重要性。同样，在经营活动中，柯达需要的是整个业绩的提高，才会让每个人受益。这就是说，每个人不能单单守着自己的“一亩三分田”，要以整体的目标为指引，发挥团队精神，才会取得成功。“每个人都要像领导一样思考，像团队一样去合作”，而不论级别、职位。这是一个曾经在柯达持续了2年的主题。

　　随着影像行业迈入数码时代，需要员工更主动的去学习新知识，更强的团队协作，更强烈地要求每个人都能够发挥领导的作用。在数码影像时代，已经不能单凭经验来应对市场的挑战，需要发挥每个人的创意、想法。为了营造学习的氛围，柯达在内部网上建立了一个数据库，每个人都能够在上面发表自己的看法，任何成功的案例马上就可以发表在上面，与所有员工共享。有时，一个部门成功的经验很快会被公司的其他部门采用，并带来业绩。有力地推动了大家的合作，每个人都从团队合作中受益，使团队协作变得很真实，而不是流于形式和口号。

　　王冬梅为能够在柯达这样的“学习型”公司追求事业而感到欣慰与自豪，柯达“学习型”文化为她从事培训与发展工作创造了用武之地。

　　谈起在业务部的经历，王冬梅很自豪地说，自己在团队中干得很起劲，看到自己的创意得到同事支持并成功地实施，与业务密切地结合起来，推动团队的进步，给她带来很多欣慰。在柯达注重学习的价值观下，王冬梅的工作得到足够的重视，特长得到充分的发挥。随着业务与市场的变化，员工们也都会主动问起王冬梅，有没有更好的新的方法来培训，增强竞争力。所以，每年都会有新的挑战，为了满足公司对学习与发展的需求，她自己也在不断地学习，为推动柯达的员工培训与发展而未雨绸缪。