GE切向“官僚主义”的手术刀！

　　GE切向“官僚主义”的手术刀！

　　GE总公司的最顶端是CEO杰夫•伊梅尔特，还设有几位高级执行官，GE有着13个大业务集团，拥有13名全球总裁，相应，在每个国家又设有地区CEO、13个业务部门的地区总裁……依次类推GE在全球拥有庞大的组织体系。

　　我们不免就有了疑问，在GE如此巨大的机构里：

　　信息能够在GE灵活传递吗？

　　决策能够被迅速做出吗？

　　政策能够被迅速贯彻吗？

　　假使“官僚主义”在GE滋生，会出现怎样的结局？

　　如果我告诉你，一个拥有30多万公民的庞大企业帝国，一家设有13大业务集团的多元化巨头，一家在全球156个国家开展经营的超大公司，竟然不存在任何羁绊之前进的“官僚主义”，你相信吗？

　　你应该相信，GE做到了。

　　杰克·韦尔奇如此痛恨并描述“官僚主义”：“我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的词语时从没有过片刻的犹豫。官僚必须受到嘲弄，必须铲除。……我们的每一天都是一场战斗，我们要摧毁官僚机构，使我们的机构保持公开、通畅和自由。即使官僚作风在GE内已经基本上被清除干净了，我们也应该保持警惕——甚至应该保持一种多疑症的态度——因为官僚倾向是人性的一部分，是难以抗拒的，一眨眼的工夫，它就会回到你的身边。官僚使人感到压抑，使人颠倒主次轻重，限制人们的梦想，使整个企业面向内部。

　　在一个数字化的世界里，公司的内部运作情况应该是对世人公开的，这样官僚的本来面目才会昭然于天下：那就是迟缓、自我陶醉、对客户反应迟钝——甚至是愚蠢。”

　　“痛恨官僚主义——不要害怕用‘痛恨’字眼——日日时时痛恨它！去掉无所谓的层次，嘲笑那些无谓层次的设置。无谓的层次放慢速度，阻碍前进。无谓的层次官僚除了给自己涨工资外，一文不值。”

　　20世纪80年代初的时候，GE竟然最多时拥有29个定级，等级森严，严格按照办公室面积、天花板数区分。一个报告从基层报上去，要经过几十层，等报告批下来可能已经是“猴年马月”。1985年，杰克·韦尔奇采用了经济学者熊彼得的“创造性破坏”理念，将GE原有的组织机构级别裁撤到5-6个，将公司结构从金字塔型变成了扁平化结构。杰克·韦尔奇已经成功带领全球GE人基本铲除了官僚主义赖以生存的土壤——层层叠叠的机构级别设置，并史无前例的在GE营造出“反官”的空气——这是GE员工与GE公司赖以长久生存与进步的“氧气”。

　　在GE，官僚主义者将受到嘲弄，将面临“手术刀”的无情切割。“官僚主义”是一个如此敏感的词汇，它会让每一位GE员工时刻思己醒身，看自己是否沾带了官僚主义的作风，因为每一位GE人都深知：“官僚主义”是GE的死敌。

　　杰克·韦尔奇最憎恨的是自命不凡的人，如果有一天在GE里发现了一个坐在办公室里摆出一副经理款的人，韦尔奇会号召大家把他请出去。在杰夫·伊梅尔待身上，表现出同样的博大：永远不要傲慢，永远不要满足已经取得的成就！

　　“官僚主义”者的特性表现在“摆架子”、“扯皮”、“拖延”等等，他们不太喜欢身体力行、深入基层、认真调研，“官僚主义”存在的地方，效率低下，信息不通，决策不下，政策不达，机体没有活力。

　　“官僚主义”就像病毒，会让一个庞大的的机体产生“血管、心气阻滞”甚至“癌症”等各种病患，那也许将是不治的顽疾！

　　但任何一家想快速进步的公司，不应该给自己任何理由，必须坚决杜绝“官僚主义”，因为“官僚主义”是一名真正出色的企业家的大忌！

　　GE铲除官僚主义的措施

　　在GE如此庞大的公司中，信息能否快捷地传递与流通，决策是否能果断地做出，公司政策能否迅速地贯彻，关系到GE能否快速而稳健地前进。

　　GE的管理者时刻采取一系列措施警示每一名员工，协助他们杜绝“官僚主义”作风，免受“官僚主义”“癌症”的侵蚀！为了将官僚主义在GE这个庞大的机体中彻底铲除，从杰克·韦尔奇开始，GE上下齐心，共同来打赢这场战斗。

　　“免疫”——思想培训

　　首先，GE充分利用公司强大的价值观与培训体系，非常重视在员工培训过程中，向员工灌输反官僚主义的思想，让每一名员工具备官僚主义的“免疫能力”，营造反官僚主义的氛围。

　　扁平化

　　从组织结构上，GE果断裁撤冗长的级别，采取扁平式管理，过去层层的级别已经被杰克·韦尔奇大刀阔斧地砍得非常扁平，减少层次与级别。在GE中国，比如公共关系总监李国威、人力资源总监王晓军，他们到全球CEO杰夫·伊梅尔特之间，只隔了中国CEO孙礼达这一级别。这种管理体制下，没有官僚主义的土壤。

　　铲除条条框框

　　在GE拥有长达10年人力资源工作经验的GE中国人力资源总监王晓军认为，剔除对岗位的工作范围的条条框框，对于在实际工作中杜绝官僚主义也非常重要。从工作范围的界定上，GE不会将某个职位用各种条条框框去圈起来，告诉员工该如何做，不该如何做，不会去很详细的界定工作范围。

　　GE首先会告诉员工公司的战略目标、年度目标以及上一级的任务，让员工自己去分析，应该如何去在自己的岗位上开展工作，为公司实现目标发挥本职的作用。新员工入职后的一个周里，人力资源部会告诉员工需要合作的各部门同事，让新员工自己去与他们交流。上司与同事是员工的“内部客户”，内部客户的期望值就是员工工作的标准。新员工根据这个标准，得出自己的结论，应该如何开展工作，如何给同事支持、提供服务。这显然就避免了因书面化的描述而缺乏沟通与思考所带来的官僚主义作风。发散性的思考问题并进行及时沟通，而不是囿于条框之中，这是GE沟通、用人的特点。GE鼓励员工去主动承担更多的责任，开创更广阔的工作空间。

　　业绩考核

　　从价值观与绩效考核的角度上讲，GE对员工的考核一切以业绩为标准，这显然是与官僚的作风或方式不相容的。在崇尚业绩的GE，“说得比唱得好听”，“只说不练”，而业绩不好的人，没有任何发言权。在GE，说某个员工出色，必须拿出事实与根据，用业绩来说明其为什么好、好在哪里，才能让人信服。

　　GE注重业绩的核心价值观决定了官僚主义在GE根本就没有滋生的土壤，官僚者在GE根本无法生存。

　　推行简单而有效的工作方法

　　从长远发展规划上，GE不主张做10年-20年很长时间的业务规划，一般最多只做3年的业务规划。曾经有一位员工做了一份GE未来20年的销售预测，韦尔奇问他，你计划在毛里求斯销售多少，你知道毛里求斯在什么地方吗？

　　同时，公司也反对做那些冗长的计划、报告，或去做一个美丽的封面。GE中国公共关系总监李国威介绍说，GE主张简单、有效的工作方法，反对太多的程序，而导致官僚主义。

　　六个西格玛在GE人力资源上的应用

　　六个西格玛本来是只用在生产领域，用来对质量进行管理。GE并不是这种方法的缔造者，GE从摩托罗拉学来这种管理方法，却把它应用于企业管理的方方面面。GE同样将六个西格玛用在了人力资源工作方面，帮助提高人力资源工作的质量。

　　用六个西格玛管理人力资源

　　在GE，人力资源工作从职位出现空缺开始，开展招聘，发布招聘广告，到初步筛选，到面试应聘者，到选到合适的人员，到向录用者发入职通知，到员工培训，到职业发展的设计与促进，到职位晋升，然后职位又空缺了，便又重新招聘……这是一个个的循环过程。而GE就是用六个西格玛来监控这整个过程。GE的人力资源部门将这一过程的详细环节、程序列出来，分析每个程序是否有偏颇，使每个程序都在六个西格玛的管理之下。

　　人力资源部会在招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门是否在人才招聘上做好了工作，会在这三个方面制定标准，按照这个标准来执行。现在，GE正在公司中推行DMADV程序，对整个招聘过程进行六个西格玛管理(请见上文“最高效的招聘-六个西格玛招聘”)。

　　-招聘周期。

　　肯定是周期越短越好。假设某个岗位要求在40天之内找到合适的人选，但结果没有完成。公司就会分析，是市场的原因呢，还是广告没有宣传到位，还是找错了对象，或是其他种种原因，会找到相关原因，提高工作质量。

　　-招聘费用

　　广告费或猎头中介费用等招聘费用或成本有多大，只要能够实现招聘目标，肯定是费用越低越好。GE人力资源部会制定一个标准，要求招聘费用在这个标准之内，这个标准也是公司与客户一起根据实际情况制定的客观标准。

　　-招聘质量

　　招聘到的员工的质量要求越高越好。在人才质量上，比如，看新员工是否能够度过试用期，如果一个员工连试用期都没过，达不到公司的要求，就说明招聘时面试出了纰漏，没有真正衡量出应聘者的潜力。

　　通过六个西格玛的管理，GE的人力资源工作会得到全方位的提升，提高了效率，降低了费用，提升了质量。

　　六个西格玛管理还体现在日常的人力资源事务管理中，从很小的工作开始，GE都严格用六个西格玛来进行管理，保证不出现缺陷。比如人力资源部建立的员工信息库，要保证每一名员工的姓名、地址、职位、帐号等信息的准确性，不能出任何差错。还如，在员工保险方面，员工看病报销，在报销的程序上，包括对与错、快与慢，有了六个西格玛管理，都会达到一个非常理想的状态，让员工得到人力资源部满意的服务。

　　GE人力资源管理中的“次品”：

　　-发错工资；

　　-报销错误或周期过长超出设定的标准；

　　-招聘周期过长；

　　-招聘费用过高；

　　-招聘的人员质量不够；

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　　这些细微之处只要出现一次错误，就被视为“次品”。

　　六个西格玛简介

　　六个西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。20世纪80年代，美国摩托罗拉公司将其作为一种管理方法，用于改进传呼机、移 动电话和其它产品的质量控制。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际出现的失误，然后再乘以100万。得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现3.4次错误，即达到99.9997%的精确度。

　　五个西格玛表示每百万有230次错误；四个西格玛为每百万有6210次错误；三个西格玛表示每百万有66800次错误；两个西格玛表示每百万有308000次错误；一个西格玛表示每百万有690000次错误。

　　1995年，GE开始学习并实施六个西格玛管理。1996年初，GE的质量水平不高于3.5个西格玛，大约是大多数美国企业的平均水平，这一水平意味着每100万次的操作中有3.5万次的失误。当然航空公司是一个例外，因为任何低于六个西格玛的环节将意味着飞机失事和生命的代价，所以他们的质量水平超过了七个西格玛，即每百万次操作失误少于1.5次。

　　六个西格玛管理的优点是解决问题能够一次从根本上解决，而不是“治标不治本”。通过六个西格玛的管理，会找到出现“次品”的原因，找到出现错误的根源。

　　人力资源部在GE的角色

　　在GE，人力资源部的宗旨是：成为员工、经理人、董事等可信赖的伙伴，成为公司“可见的、可信的、能够创造附加价值的业务伙伴”。

　　这就意味着GE的人力资源部不是公司的行政部门，不是仅仅去执行决策的部门。在公司发展最关键的时候，在公司发展重要的场合，必须能够看到人力资源人员的身影。GE中国人力资源总监王晓军是GE人力资源领域的资深人士，她说，在GE制定大的战略方针，做出重大决策时，人力资源部都会在会议桌上发表意见，人力资源部必须时刻为公司创造附加价值。

　　GE对人力资源部门管理人员的素质要求很高，不仅仅能够胜任简单的支付工资等人力资源的基本工作，更应该对GE的文化、产品、市场、财务都有全面的了解，才能在人才招募与培训、发展的过程中有所依据，才能在公司做出各种重大决策时，发挥人力资源部门的应有作用。王晓军认为，一名称职的人力资源管理人员，当涉及到公司发展的任何业务领域、职能部门等任何问题，都能够从不同的角度为决策者出谋划策，帮助业务或职能部门解决问题。

　　在中国，GE人力资源部门的责任是“发现、吸引、培养和留住最好的人才”，为人才创造发展的机会。