GE上下级关系

　　GE的上下级关系

　　扁平化的优势

　　GE也是在不断地变革中前进的，以前，在杰克·韦尔奇刚继任CEO的时候，GE从杰克·韦尔奇到一线工人之间的级别有12级，这意味着信息从客户到公司总裁需要经过12层、1 2人，会有效率吗？

　　但现在情况不一样了，GE中国公司的负责媒体与客户关系的公共关系总监李国威说，他与杰夫·伊梅尔特之间差多少个级别呢？——只差一级！中间只隔了GE中国总裁这一级，很显然，效率会随之而来。

　　GE的上下级关系

　　在GE，上司与下属的关系已经失去了我们所理解的上下级关系的意义。一般意义上讲，上司可以命令、批评甚至压制他的下属(以防下属超越自己)，在大多数上级的面前，员工大都诚惶诚恐，生怕哪里做得不合上司的心意而遭批评，在上司面前总觉得不自在，很多时候甚至是装作认真工作的样子。

　　在GE倡导非正式，是韦尔奇提出的一种文化。杰克·韦尔奇认为，GE全球几十万员工都应该彼此直呼大名，坚决“扫除”那些在办公室里“表演”出“经理”架势的人。不强调“谁是谁的上司”，而提倡“服务与客户”的概念。很大程度上把上司看作自己的客户，我为我上司提供的好的服务，跟我为公司外界的客户、合作伙伴提供服务的方式与态度应该是一样的。

　　上下级之间的关系更多是一种协作关系，服务关系，而不是传统意义上的“上级领导下级”的概念。

　　GE要求经理人员必须要首先做好自己的工作，更要有能力去激励员工去工作，包括能够将公司政策上情下达，为员工提供好的发展机会与待遇，为他的发展提供及时的协助。

　　唐·白居易《涧底松》：“高者未必贤，下者未必愚。”处在领导职位的人未必永远贤能，而地位平平的人也未必就愚笨不才。可能这种例子在你身边比比皆是，所以如果你是团队的管理者与组织的领导者，你必须具备包容的胸怀；如果你是身怀八斗之学，你同样应该敢于挑战陈规，挑战权威，挑战你的领导。

　　在GE，没有哪个上司会随意去责怪、批评自己的下属，若某个上司怕下属超越自己，而去随意打击下属，他(她)肯定会被GE毫不留情地开除。GE的360度考核体系在此处发挥了其作用，每一位领导都要接受GE360度的考核，他的所作所为，他对下属是否给予了充分地支持，他是否具有领导艺术与技巧，都将从他(她)同级、上级、下级那里得到公正地评判。

　　人性化的GE赋予每一名员工很大的权力与灵活处理问题的余地。GE的上下级之间，很少有下级向上级的“请示”、“汇报”，上下级之间的关系只是“协助”的关系。

　　对于下属来说，上司只是充当了“激励者”、“资源调配者”的身份，而绝不应是“领导者、指导者”。在GE，经理们常挂在嘴边的一句话就是：“告诉我，我如何才能帮到你？”

　　许多企业CEO等领导们倡导的是“集权制”与“控制力”，重视各层管理者的领导与控制能力，也许他们认为如此可以就可以保证公司经营方针与每一个决策的权威。是这样吗？

　　许多全球500强公司都在学习甚至复制着GE的用人之道，都希望能够创造出像GE一样独特的上下级关系工作氛围。但无论如何，GE仍然是这一理念的集大成者，GE永远不可能被全部复制。

　　许多人也许想象不到，这种上下级关系是真实的吗？自己的上级、领导是自己工作的支持者、协助者，若上级没有尽力为自己的工作创造条件、解决困难，或他的工作作风有偏差，可以在员工评估中去对自己的上级进行评判？！这是真实的吗？没有“请示”、“汇报”，只有“协助”、“支持”，一起完成工作，共同成功，这似乎让人不太敢相信。

　　但这却是真实的，每天，一幕幕平常的工作场景就像一片片精美的花絮，发生在GE充满平等气氛与协作精神的办公室里。

　　GE的全球化与本土化

　　GE是全球跨文化管理的典范。杰克·韦尔奇提出，GE要实现“全球本土化和本土全球化”，GE的在全球的每一个企业都应该任用本地人才，而本地人才都有足够的才能胜任在全球工作，为GE服务。

　　杰克·韦尔奇认为，只有那些不惜一切代价，找最佳做法，广泛收罗人才的公司才是真正的全球性公司。换句话讲，全球化最重要的是“人才的全球化”。杰夫·伊梅尔特在同中国企业家座谈时，也曾形象地描绘了全球化的工作意境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其它的国家进行培训……”

　　作为全球化最成功的公司，GE的分支机构遍布全球各地，GE的产品深远地影响着世界各国人民的生活。如何在GE的每个国家区域市场取得经营上的成功，GE必须采取人才本土化策略。

　　但尤其重要的是，本土化的人才策略建立在全球化的基础之上。那就是，GE在全球对人才施行统一的标准。只要是GE的员工，你可能来自不同的国家，分属GE的不同业务部门，或服务于GE的不同分支机构，都会得到GE的一视同仁，得到相同级别的培训与发展机会。

　　GE全球的几十万员工，不分国别、民族、性别、宗教信仰……，在GE价值观与企业文化的统领下，组成一支团结而高效率的工作团队，这支团队庞大却不臃肿而滑向官僚主义的深渊，文化背景相异却能够有着共同的信念，在GE统一的价值观的统领下，他们带给GE的是真正的全球化，是缤纷灿烂的多元化文化，是GE能够真正实现不断变革的根本力量。

　　当有人问杰克·韦尔奇，为什么GE的文化能够与世界上各种不同的文化相处相融，杰克·韦尔奇说，答案永远都是同一个：尊重他人，给他们发言权，这是一条具有全球意义的启示。

　　人才是GE在中国发展最大的挑战，GE中国以及GE众多业务部门领导人认为在中国的最大挑战，是如何吸引更多的优秀人才，以跟上GE在中国的快速的发展步伐。GE希望让更多的中国本土人才成长起来，成为GE的领导人。在中国的人才培养上，GE中国也得到了公司总部政策上的倾斜与支持，比如对员工的领导力培训，对员工的级别要求比较宽松，但速度上显然是要求比全球快，必须满足GE在中国飞速发展的需要。

　　案例：陈治——将GE价值观与中国文化相结合

　　陈治出生于1953年10月13日。先后于台湾国家中央大学获得土木工程学士学位，马萨诸塞大学结构工程硕士学位，1983年获得宾州Lehigh大学机械工程博士学位。后加入位于硅谷的GE Calma公司的任CAD/CAM(计算机辅助设计/制造)经理。1987年，他被调到台湾任销售部经理，负责GE在东南亚的销售业务。1989年加入GE医疗系统集团任台湾及菲律宾区总经理。1990年在新加坡任亚洲区服务总经理，1992年任亚洲区销售总经理。1993年任台湾一家医疗部新成立的合资企业的总经理。1996年开始，陈治担任GE(中国)医疗系统集团总裁。2001年11月被提升为GE公司全球副总裁。

　　陈治深入了解了毛泽东思想以及中国的文化氛围，并将之与GE文化相结合。

　　“一个中心，两个基本点”

　　陈治说，GE也有“一个中心，两个基本点”。“一个中心”是GE作为一家企业，追求利润是中心目标。“两个基本点”是指追求员工满意度、客户满意度。

　　“全心全意为人民服务”

　　GE强调价值观，就像毛泽东所说的“全心全意为人民服务”。

　　难得的是，一名出色的企业领导者能够排除意识形态、政治等一切限制，将公司的企业文化与所在国家的政治、历史文化结合起来，并如此生动、形象地演绎着商界传奇！

　　王晓军——是GE价值观造就了我！

　　2002年2月，坐落在上海恒隆广场17楼的GE中国公司总部，迎来了一名干练而富有魅力的女性，她就是王晓军，GE全球人力资源领域的一员强将。在GE美国总部拥有8年人力资源工作的她如今受GE总部重托，来担任GE中国公司人力资源总监，担负起为GE中国发现、吸引、培养与留住人才的重任。

　　1994年，王晓军加入了GE，并马上参加了专为GE全球范围有领导潜能的人力资源经理设计的为期2年的培训计划。这两年中，王晓军的表现非常出色，以致于她毕业后，同时受到了GE三家全球业务集团的邀请，很显然，她很被GE看好。之后，王晓军在美国克利夫兰的GE照明集团总部担任人力资源经理。1998年初，王晓军做出了一个让许多人以外，但却非常“GE化”(即能够反映GE价值观与用人文化)的决定，她去了GE金融集团信息技术服务总公司任人力资源副总裁，负责该公司金融、风险管理、采购、六个西格玛、法律等部门的人力资源工作。2001年初，又担任GE金融集团信息技术服务总公司服务和产品公司的人力资源副总裁。

　　王晓军刚刚加入GE的时候，还没有想到今后就如何做一番轰轰烈烈的事业。当时，王晓军觉得自己非常喜欢GE的价值观，受到它吸引，就加入了进来。王晓军刚加入GE，就参加了公司的为培养全球人力资源经理而开始的2年培训计划。通过2年的培训，最后一次的工作是去GE照明集团美国总部学习，是一个很难得的机会。作为人力资源的人员，来到GE在美国总部，照明部又是GE的创始公司。觉得能够学到很多东西，对王晓军的发展会有很大作用。

　　起初也遇到很多压力与挑战，碰到过很多困难。作为东方文化背景的王晓军，当时对法制极端发达的美国的法律还不熟悉，尤其是人力资源工作，涉及到很多当地的法律、法规，说每一句话都要非常小心，说错了话，员工随时都会说“我找我的律师跟你谈”。对人力资源工作的业务要求非常严格，在美国，诸如年龄、婚姻等涉及到个人隐私的问题都不能随便问及，否则会以“搞歧视”被告上法庭，这是与中国文化与法律截然不同的。这期间的工作，大大锻炼了王晓军全球化的思维，扩展了她想问题、办事情的思路，学习到了许多有益她今后发展的经验。

　　GE照明集团的创始人是发明家爱迪生，拥有100多年的悠久历史，在人力资源等领域有着非常优秀的经验与做法。王晓军脚踏实地，勤奋、贪婪地在这里学习，飞速地进步。在GE照明，王晓军做了2年半时间，她在这里不断的提升，肩负的责任越来越大，职权范围越来越大。

　　在C阶段的人力资源评估中，王晓军被评到20%的员工行列中，成为GE美国的“明星员工”。作为最优秀的员工之一，她的名字被发布在了GE总部人力资源的网络上。这时，同时有3家公司看上了王晓军，包括GE飞机发动机业务、金融集团、家电集团，王晓军同时得到了3份邀请，只等待她做出选择。

　　王晓军做出了一个出乎所有人意料之外的决定。当时，金融集团刚刚购并了一家大的公司，这家公司还远远没有接受GE的企业文化，已经一年多没有人力资源主管了。一堆“乱摊子”，百废待兴，这对任何人来说都是一个非常大的挑战。万一王晓军没有成功，她怎么办？

　　这是一家拥有1000多人的公司，包括销售、服务、仓库等等，各个部门的人力资源工作，都要用GE文化改造。王晓军从来没有IT领域的工作经验，又是一名外国人，对她实在是一个很大的挑战。而且，先前已经有多任人力资源总监没能胜任，许多人甚至都在等着看她的“笑话”了。

　　王晓军来了之后，开始运用GE的强大的文化与价值观，对公司进行彻头彻尾的改造。这家公司之前是一家家族式的企业，没有健全的企业文化与规章制度，组织结构的建设等都非常模糊。王晓军经历了许多挫折，甚至曾经被告到法庭，还要去打官司。但依靠GE的价值观，让王晓军胸有成竹，从容面对，并在实践中学习到了很多东西，大大锻炼了魄力。为后来王晓军负责GE全球金融部门人力资源工作奠定了基础。在任GE金融集团信息技术服务总公司人力资源副总裁期间，王晓军又肩负起六个西格玛等一系列重任。

　　从公司改组，到用GE文化重新缔造一个新企业，从公司裁员，到应对各种危机事件，以及如何与工会组织沟通、合作等，丰富的工作实践不断积累王晓军在人力资源方面的经验。不断增加职责范围，不断迎接新的挑战，不断学习与成长，王晓军在GE博大的用人文化中感受GE价值观的力量。

　　王晓军认为，虽然她自己很努力，但若没有GE的土壤，没有GE文化价值观给她提供发展的机会，她不会取得今天的成功。在GE，不认同公司的价值观，没有业绩，都不会得到重用。王晓军认为，是GE的价值观与用人文化造就了她，这是她最大的体会。

　　蓬勃发展的中国市场已经成为GE众多高层的共识，GE已经有多家业务集团的亚太区总部从其他国家或地区迁移至中国上海，GE在全球第三个研究中心-“上海GE全球研究中心”也已经于2003年成功建成。为了GE中国的战略发展，2002年2月，也是王晓军加入GE8年后，有着丰富人力资源工作经验的王晓军肩负着GE总部的重托，回到中国，任GE中国人力资源总监，肩负起为GE中国发现、吸引、培养与留住人才的重任。

　　无疑，王晓军在GE的成长告诉我们许多GE用人的信息，印证了GE的价值观与用人文化：

　　-GE对女性的一视同仁，对中国员工的重用，这充分体现了GE的多元化文化与价值观。

　　-旨在培养全球高级经理的2年培训项目的力量是非常强大的。

　　-员工有机会在GE不同业务集团进行岗位轮换。

　　-体现了GE全球化与本土化的结合。

　　……

　　“非知人不能善其任，非善任不能谓之知。”——清·左宗棠

　　有能则举之，无能则下之

　　——GE的激励机制

　　《墨子·尚贤上》：“有能则举之，无能则下之。”有才能就举荐任用，没有才能就不予任用(舍弃)。“有能举，无能下”，是最简单的赏罚激励之道，也是GE激励机制的最佳写照。

　　GE的激励机制是一种极具达尔文进化论思想的制度，最简单的思想，往往也最有效。GE的价值观让所有的GE员工建立了共同的信念：在GE，业绩好的人最有发言权。业绩就是真理，业绩是能够说明一切事实的依据，是能够说服一切的标准(但业绩必须建立在诚信的基础上，GE的哲学是“不允许业绩与诚信发生矛盾”，一旦出现矛盾的萌芽，GE会毫不留情地把它从组织中“铲除”！)。

　　GE通过制度化的程序来对所有员工进行价值观评估、业绩评估与未来发展评估，奖励最优，淘汰最劣，表现突出的员工肯定会得到奖励与升迁，对表现最差的员工，则请他们走人。现在，除了价值观、业绩考核之外，GE还每年对员工进行六个西格玛的考核。

　　评估的标准很简单，GE用4个词汇衡量业务的价值——更多、更好、更快、更便宜。GE雇佣优秀的员工制造产品，并将产品出售给客户，因此GE评估业绩的标准就是员工创造的价值。GE不会对长得漂亮，或衣服漂亮，或在哈佛大学取得多么出色的成绩感兴趣。

　　事实上，GE太庞大了，单独靠杰克·韦尔奇或杰夫·伊梅尔特都不足以激励全球30多万员工。在对GE全球员工起激励作用的，是GE千千万万的经理人，是GE的价值观与企业文化，是企业精神与企业家精神的合力。