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GE发展新员工

http://finance.sina.com.cn 2004年03月09日 14:01 天津人民出版社

  GE如何发展新员工

  《尚书·咸有一德》:“任官惟贤才,左右惟其人。”告诉我们要任人唯贤。

  GE严格按照价值观与业绩来选拔与任用人才。GE在用人、发展人方面,拥有不同于其他公司自己独特的体制,这种体制建立在GE的企业文化、价值观的基础上。

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  GE每年的C阶段人力资源评估会发现大量的优秀人才,那些既能够遵守GE价值观,又有突出业绩的员工将通过评估脱颖而出;富有领导才能与发展潜力的员工也决不会被遗漏。恪守价值观、业绩突出、富有潜力的优秀员工都将成为GE下一步重点培养与发展的对象。

  GE用人强调“区别化”,通过评估把最出色的人才挑出来,为他们创造条件,让他们承担更大的责任,激励他们,取得更大的成功。反过来讲,GE绝对不能搞“平均主义”,杰克·韦尔奇年轻时就因为每个人都得到相同的1000美元加薪而差一点离开GE。杰克·韦尔奇说“对人来说,差别就是一切”,一定要“区分”。

  发展新员工

  对刚刚进入GE的新员工,特别是从事重要职务的员工,GE会通过许多措施帮助他们迅速适应GE的文化与环境,在最短的时间内进入工作状态并做出业绩。对于重要的岗位,GE会安排专业人士从美国、欧洲等地过来帮助重要员工适应工作,作为他们的导师或者伙伴,为他们尽快适应工作提供3-6个月的支持,帮助他们快速成长。GE也通过海外培训与工作让他们快速成长起来,有的员工刚进入公司第二个星期就要去国外培训,从某种意义上来说,也对吸引人才也有着巨大的吸引力。GE有着强大有力的价值观与企业文化,有着全球企业界最出色的人才培训与发展体系,所以GE不会采取“把员工扔进大海里自己游”的方法,也不会将员工当作“机器”使用。GE的一整套帮助员工成长的措施使得GE就像一个“人才制造工厂”,支持每一名员工得到培养并取得职业生涯的成功。

  善于挑战员工的GE

  清·王夫之《周易外传·震》:“才以用而日生,思以引而不竭。”人的才干越是使用越会日益增长,人的思维越是多思越不会枯竭。GE喜欢挑战每一名员工,让员工在战胜挑战的过程中提高与发展自己。

  GE就像一个健壮而富有精力的好斗的战士,无时无刻不在挑战自己的员工,给员工挑战、“巨大的挑战”,是GE血统中的永恒不变的基因。从某种角度上讲,GE“乐于”为员工设定“不可思议”的目标,挑战他们,为员工设定员工自己都无法想象的高度。

  只要是GE认为具备领导潜质的员工,就会主动为其设计非常具有挑战性的工作,就会被安排在各种不同的岗位上锻造,而不管其是否有过相关行业、岗位与专业学习经验;这个岗位有时往往被员工认为自己根本没有能力做到,远远超出其目前能力与技能。GE最大限度的将员工的潜力挖掘出来,鼓励他们承担责任,去实现目标。等到目标实现了,许多员工会认识到:哇,我竟然能够胜任这个岗位啊!GE就是这样通过充分授权,通过给予员工责任,激发员工的自信,挖掘员工的潜力,帮助员工取得成功。

  在GE,那些平常自认为是“财务盲人”、“数字笨蛋”的医学、文科等专业的人却在GE的财务部门干得有声有色。只要GE认为员工有潜力,就会毅然将其安排放在这个岗位,给他挑战与压力,而不是等员工具备了岗位要求的所有能力之后再委之以任,使员工可以达到比其原来梦想、预计都高的高度与成就。

  每个优秀的企业都重视挑战员工,而GE则是“挑战之王”。事实证明,这是发掘员工潜力的最好方法,通过“连续、剧烈、科学”地挑战员工,GE赋予了每一名员工能够独当一面、担当大任的信心与能力。而将GE托向“企业之巅”的,正是GE全球30多万每日都处于“挑战”之中的杰出员工!

  这是GE用人、发展人的最大特色之一,决定了GE将成为培养一流职业经理人的沃土,成为全球最优秀人才实现理想的圣地。

  唐·柳宗元《梓人传》:“择天下之士,使称其职。居天下之人,使安其业。”选择天下有才能的人士,使他们才能与职务相称。安置天下有能力的人,使他们安心于事业。

  GE的接班人计划

  在GE,每一个重要岗位,从人力资源总监,到地区总裁、全球业务集团总裁,到全球CEO,都必须实施“接班人计划”。比如,GE中国人力资源总监职位,必须不断地有2-3人作为后备管理人员,为将来的工作调动等需要做准备。候选人的确定也非常灵活,今年某员工在名单上,明年就未必能上榜,都是根据各自的工作业绩确定的,这充分反映出GE的“注重业绩”的价值观。

  探讨GE如何用人,不能不谈杰克·韦尔奇选择接班人的故事,这也是GE“接班人计划”的典范。这更是一个企业界的奇迹,朗讯、可口可乐、P&G、吉利等全球著名的跨国公司都在这个问题上栽过跟头,他们新上任的CEO在接班后没多久就因种种原因匆匆下课。

  拥有人类文明以来,发生过无数接班继位的故事;时至今日,在世界每一天都有权力的交接与希望的承续。但GE却是企业界领导人交接的经典创造者,在企业界,杰克·韦尔奇用6年时间选择杰夫·伊梅尔特并把一个5000亿美元的帝国交给他,成为全球企业界迄今为止前无古人、后无来者的经典之举,被全球企业界的CEO传诵。

  事实上,GE的权力高层具有稳定可靠的传统。在GE一个多世纪的历史上,截止目前总共只有9位董事长。如此低频率的领导人更迭在全球产业界都是个奇迹!所以,当靠系统的企业文化就能为庞大的企业帝国提供新鲜的血液,带来创新与活力时,高层的稳定性就显得非常重要了。

  案例:权杖的交接,希望的延续

  ——“全球第一CEO”杰克·韦尔奇禅让

  1981年,杰克·韦尔奇成为GE121年历史上第8位CEO。在杰克·韦尔奇执掌GE期间,这家老牌的电气公司焕发了勃勃生机,一直执全球电气领域牛耳。GE接连被《财富》、《金融时报》等评为“全球最受尊敬的公司”,并多次蝉联第一名;杰克·韦尔奇本人多次被评为全球“最佳首席执行官”,成为为全球企业追崇的CEO,赢得“全球第一CEO”的美誉。杰克·韦尔奇的铁面无私、雷厉风行的风格,为全球的CEO树立了永远的楷模,被奉为企业界的“神明”。

  正是这位传奇人物,却早在他处于事业颠峰的1994年,他59岁的那一年,就已经开始考虑GE接班人的问题。

  这正是真正的杰克·韦尔奇,这正是他的过人之处。当事业处于颠峰的时候能够激流勇退,并用6年的耐心来选择一名CEO,这需要的是宽广的胸怀,坚定的信念,更需要周密的谋划。要知道,GE如今已经是一家年赢利150亿美元的巨头,拥有的资产与赚钱的能力比某些国家都庞大。为这样庞大的公司选接班人,正像为一个国家选总统一样,是一个巨大的挑战。

  而且,500强公司在选接班人时栽过跟头的也不少。近年来朗讯、可口可乐、吉利、英国航空公司、P&G、施乐等公司新上任的CEO都连屁股没坐热就下了课。

  1994年6月,在GE董事会专责管理发展与后备人才的委员会上,杰克·韦尔奇第一次正式提出了选拔接班人的问题。他向委员会提交了一份手写的24名候选人名单。这份名单分为三组,第一组是GE7家最大的分公司的负责人,他们在GE占有重要的地位,被考虑进了候选人行列。第二组包括4名地位仅次于第一组7人的高层管理人员。第三组共13人,有着不一样的职位与级别,他们的表现与潜质引起了杰克·韦尔奇的注意。实际上,第三组的13人是最令杰克·韦尔奇心动的未来之星,杰克·韦尔奇最终确定的3名种子选手都出自这13人当中。从这时起,杰克·韦尔奇就有意对他们委以重任,重点栽培。

  用杰克·韦尔奇自己的话说:“我们像老鹰一样关注着这些家伙”。杰克·韦尔奇煞费苦心地安排各种活动让董事们与候选人接触,让董事们充分了解每一位候选人。每年4月的基督赛会之前,他邀请董事及所有候选人在佐治亚州的国家高尔夫俱乐部比赛;7月董事会例会前安排与候选人到GE总部附近的俱乐部打高尔夫球,随后共进晚餐;12月董事会例会前一天的晚上,杰克·韦尔奇安排他们在洛克菲勒中心GE大厦65层举行晚宴与舞会……这些看似平常的聚会,杰克·韦尔奇都会亲自精心安排,从比赛的分组到宴会的座席排列都有韦尔奇的用意,并且每年都记录下相关情况。通过每年的这些活动,保证董事们能够与不同的候选人都能有机会接触与交流。

  杰克·韦尔奇期望董事们能够对候选人的个性等都有深刻的认识。之后,杰克·韦尔奇与公司的董事们在每年12月的董事会例会上,会对每位候选人的表现进行讨论。人力资源部门的官员会首先将一份关于所有候选人工作经历及业绩的综合报告呈递给董事会。每年6-7月的董事会例会之前,杰克·韦尔奇也会召集专门委员会委员对所有候选人的工作表现进行认真评议。

  为了让董事会对候选人中的佼佼者有更深的了解,杰克·韦尔奇在1996-1997年组织董事会专门委员会成员实际考察了GE的几家公司。考察团以了解公司业务情况为名义,丝毫没有暴露出考察的真实目的。通过实地参观、座谈,使董事会了解各候选人的管理特长,考察候选人的工作团队,看其与下属间的关系是否融洽等等。

  1997年12月,董事会对各位候选人的表现进行了集中讨论,把候选人范围缩小到8人。半年之后,杰克·韦尔奇把表现最突出的几位候选人都放到GE重要的岗位上,接受最后的考验。经过2年多的考察,杰克·韦尔奇最终把目光锁定在三位最出类拔萃的候选人身上,包括:GE医疗全球CEO杰夫·伊梅尔特(44岁),GE飞机发动机业务负责人McNerny(51岁),GE透平及发电机业务负责人Nardelli(52岁)。2000年6月,杰克·韦尔奇正式宣布他们三人成为GE下任CEO的最后角逐者。

  《资治通鉴·唐太宗贞观元年》:“用人如器,各取所长。”

  为全球称颂的这段企业领导人考察临近终点。2000年7月,杰克·韦尔奇召集董事会召开了GE具有决定性意义的会议。会议上,董事弗兰克·若德第一个提议杰夫·伊梅尔特为比较合适的人选时,杰克·韦尔奇道:“好!这正是我所想的,也是其他几位董事所想的。”GE董事会对公司下一任CEO的正式投票表决会安排在2000年感恩节前的星期五。董事会的所有成员对三位候选人进行投票,结果杰夫·伊梅尔特名列第一。董事会一致通过杰夫·伊梅尔特为GE下一任CEO。这既是董事会全体董事的选择,也是杰克·韦尔奇的选择。

  还没到划上句号的时候,其他两位候选人怎么办?尽管很难,但无论如何还是要让他们知道。杰克·韦尔奇赶在公司正式宣布结果前,马不停蹄地从佛罗里达的家中飞到辛辛那提和阿尔巴尼,把这个消息告诉了他们。不久,McNerny成为3M的CEO,Nardelli成为Home Depot的CEO,这两家公司都是全球500强公司。至此,被全球推崇的GE这段马拉松式的领导人交接告以圆满结束。

  杰克·韦尔奇的使命完成了,近乎完美、圆满。在为他光荣退休举行的晚会上,十多位500强的CEO都到场向他致意,他们曾是杰克·韦尔奇的下属,是杰克带领他们迈向成功。

  造就辉煌的GE,带出众多成为500强CEO的徒弟,选出杰夫·伊梅尔特,以及如今GE全球业务的继续增长,是杰克的成功,更是GE用人文化的成功!

  “强硬”的杰克与“温和”的杰夫

  杰克·韦尔奇与GE的董事们究竟为何选择了杰夫·伊梅尔特,我们无从得知,杰克与他的同事始终守口如瓶。外界认为,选择杰夫·伊梅尔特,除了年龄上的优势,更重要的是杰夫·伊梅尔特超凡的成长能力和开拓性思维,以及他对团队的亲和力等因素,这些都是在杰克之后使GE不断前进的重要品质。

  GE的员工、客户及股东们如此评价GE的这两位CEO:

  杰克·韦尔奇的风格——

  喜欢调派、督促、安置自己的大军,好像他们即将奔赴战场一样;杰克让人生畏,杰克的电话使你战战兢兢,他的无情训斥可能会让你牢骚满腹……但对于GE来说,杰克是尽职的,是出色的。

  杰夫·伊梅尔特的风格——

  为员工喝彩,乐于鼓励员工,就像去参加一场球赛;不爱出风头,博爱,喜欢将“我们”、“班子”之类团结人的话语挂在嘴边,平易近人,体察民情……对于现在的GE来说,杰夫也是尽职的,是出色的。

  宋·苏轼《议学校贡举状》:“得人之道,在于知人;知人之法,在于责实。”责实,根据事实。

  重视女性发展

  在GE,有着“巾帼不让须眉”的传统与氛围,众多女性员工凭借努力在GE达到事业的颠峰。在GE中国,女性所占的比例达40-45%,在GE全球的比例最高。

  社会上普遍认为“男女有别”,在GE,女性与男性员工完全平等。这种理念根源于GE的多元化文化,无论是有色人种,还是残疾人士,或是不同的宗教信仰,在GE都享有完全平等的地位。

  注重业绩是GE的核心价值观之一,GE不考员工的文化背景、出身、宗教信仰、人种、性别等,唯才任用,业绩为准。

  GEWN-“厨房内阁”

  GE设有专门的女性组织来关心女性员工的职业发展甚至生活。

  1997年,杰克·韦尔奇与GE高层妇女进行的一次会面,催生了GE妇女组织的诞生,目的是为了促进职业女性在GE的成长与发展,吸纳并留住优秀的职业女性,为女性员工在GE创造更大的发展空间。1998年,GE的10位高层女性领导者率先组成了一个名为“厨房内阁”的机构,负责与GE的最高层领导进行汇报与沟通。后来,便发展成为“通用电气职业女性协会”(GEWN-GE Women’s Network)这个组织下面设有几个大区,大区下面又以城市为基地设立中心区。目前全球有1万余名GE的女性员工加入了该组织。一般每个小区每月组织一次活动,大区每季度组织一次活动,总部则每年组织一次活动。GEWN通过各种活动与措施来关注女性在公司的发展。

  GEWN设有导师和教练,一般一名教练给一组人做指导,指导的内容包括如何做演讲、如何管理时间等等。GEWN还为GE的女性员工安排一些公司培训之外的内容,教员工如何平衡工作与家庭的关系等等。而一名导师通常只带两名“学生”,导师除了公司指定也可以自己选择,双方都满意就可以确立这种指导关系。事实上,做导师与教练的人同样是GE的精英,他们的指导会让女性员工挖掘自己的潜力。

  在GE,员工参加GEWN都是自愿的。但实际上,GEWN组织的各种活动不仅锻炼了女性员工的组织能力和活动能力,更是发现人才的好机会。GEWN在GE所产生的意义是深远的,它表明GE的企业文化对女性员工的充分重视、尊重,通过对楷模的学习起到发展人才的目的,为女性员工提供了更多造就自己的机会,必然吸引和留住了一大批优秀的女性员工在GE发展。

  从1997年萌芽开始,无论是杰克·韦尔奇,还是杰夫·伊梅尔特,都给予女性协会以大力的支持。在美国总部,每年召开女性协会的年会时,作为CEO,他们都会带领GE所有业务集团的CEO等高层参加。杰夫·伊梅尔特认为,这样的组织能够帮助女性员工更好地发展,得到有益的指导和培训,交更多的朋友。

  身负为GE中国延揽人才重任的GE中国公司人力资源总监王晓军,成为将GEWN引入中国的创始人。2002年10月7日,属于GE中国的GEWN在北京举行了第一次全国大会,面对大陆、香港和台湾开展活动。并在北京、上海、大连等地设立了地区分会,开展指导、辅导,建立交流网络和举办讲座等工作。紧接着,GE妇女网络举行了全国优秀女性年会。

  GEWN在中国主要在以下方面开展工作:

  第一,在工作中指导女性员工,帮助她们在公司取得成功。

  第二,成为发展女性人才的有利渠道。

  第三,成为GE女性员工都能够主动参加的一个社团和组织。

  第四,该组织也会为GE提高、传播企业形象。

  第五,帮助女性员工平衡工作与生活的关系。

  GEWN帮助GE的女性员工发现自我,发展自我,帮助员工成长,取得职业成功。GEWN组织各种活动,帮助女性员工排解烦恼,减轻压力,分享生活经验,平衡工作与生活的关系。

  GEWN组织的活动包括:

  职业发展方面:探讨职业女性发展,了解集团业务,分享女性成功经验,安排职业发展培训。

  缓解员工工作压力的活动:如心理咨询,时尚、美容沙龙、时装表演等活动。

  GEWN更为女性员工提供了互相沟通的机会,教员工如何与男性员工相处等等,女性与男性的沟通方式存在着区别,GEWN经常邀请大学的教授为员工讲课,告诉他们男女的区别,沟通的技巧有哪些等。

  GEWN也会帮助部分女性员工树立自信心,通过成功者的模范代表作用,激发她们的潜力,给她们感染力,让她们学习到别人成功的经验。

  GE在日本的成功

  女性在日本企业中普遍没有地位,日本的公司不太愿意雇佣女性,而且女性员工在日本的公司里极少能够晋升到很高的职位。

  当GE在日本很难招募到优秀的男毕业生时,就把眼光放在了日本的职业女性身上。杰克·韦尔奇认为这是将GE与其他日本公司区分开来的最好机会之一。于是,杰克·韦尔奇毅然从GE派出一员出色的“女将”安妮(Anne Abaya),能够说一口不错的日语,原来是GE金融服务集团的高级管理人员。有了杰克·韦尔奇的支持,安妮走马上任GE日本公司的人力资源总裁,用杰克·韦尔奇特拨的100万美元,她在日本发动了一场将GE定位为“妇女首选的工作单位”的广告运动。

  晋·葛洪《抱朴子·博喻》:“用得其长,则才无所弃;偏诘其短,则触物无可。”

  GE成功了,当杰克·韦尔奇与杰夫·伊梅尔特在日本同GE的高级职业女性们共进晚餐时,杰克与杰夫发现,GE在日本对女性的重用成功了!如今在GE日本公司的高层中,许多女性坐到了CFO、营销总监、人力资源总裁、总经理等高级职位上。GE给了日本职业女性发挥她们才能的舞台。






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