GE引导员工勇于变革

　　GE如何引导员工勇于变革

　　上行下效的力量——变革的心脏

　　渴望变革，是GE核心价值观中的第三层。GE自创立以来的120多年里，变革与创新从没间断过，而对员工变革理念的灌输与培训也一刻未停止过。

　　以下是一个杰克·韦尔奇接受六个西格玛理念并改造GE的案例，告诉我们，杰克·韦尔奇言传身教，倡导所有GE人渴望并敢于变革。

　　“上行下效”案例1：六个西格玛改造GE

　　六个西格玛的质量水平，意味着生产或服务程序中每100万次的操作出现的差错小于3.4次，合格率将达到99.9997！而1995年之前GE的质量水平与大多数工业企业相当，只达到三个西格玛到四个西格玛的水平，相当于每周手术失误5000次，每小时遗失邮件2万份，每年开错药方上万份……这听起来很恐怖。

　　杰克·韦尔奇决定拥抱六个西格玛！

　　1996年1月，杰克·韦尔奇在GE 500名全球高级经理人员参加的年会上说：“我们不能再等下去了，……这个问题没有投机可言。摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现。……这是公司历史上最大的一次发展、盈利和使每个雇员满意的机会。”“世界上还没有哪个公司采取过如此庞大、如此改头换面的行动”，按照这样的目标，GE必须将现有的质量上的失误率降低一万倍！公司中怀疑的声音也一波接一波，接踵而来，但韦尔奇认为GE能够实现这个目标，因为GE有无边界、群策群力的企业文化。

　　1996年5月，杰克·韦尔奇与他的两位副董事长下达命令：从1998年1月起，不论资历深浅，未接受“黑带”或“绿带”培训，一律不得提拔到管理岗位工作，到1998年7月，要提拔的人必须完成六个西格玛培训；同时，在最高两层的管理人员年终奖金中，40%取决于六个西格玛的实现情况，60%取决于财务业绩。1997年1月，杰克·韦尔奇宣布：GE的经理们必须行动起来，接受六个西格玛，否则只有被解雇！

　　杰克·韦尔奇的决心与号召成功激励了GE的员工，他们开始纷纷主动参与到六个西格玛的学习与推广中。

　　效果如何呢？

　　对创造力要求最高的NBC起初是对六个西格玛唱反调最响的业务部门，杰克·韦尔奇任命了新的官员负责六个西格玛的实施，结果，第一季度，六个西格玛方法通过改进向供应商付款的手续，就为NBC节省了950万美元。

　　在GE塑料集团，所生产的历新聚碳酸脂具有非常高的纯度标准，但还是不能满足索尼公司的高密度光盘驱动器和音乐光盘的要求，只能眼睁睁看着诺大的业务被亚洲的供应商夺走。一个由黑带组成的小组，解决了问题，进了生产工艺，使这种产品达到了索尼要求的颜色和静电质量，质量水平从3.8个西格玛提高到了近六个西格玛，结果GE从竞争对手那里从新赢得了索尼的业务。

　　GE有一个企业发现，通过应用六个西格玛，工厂的生产能力得以大大提高，以至于在10年内无须再在生产能力方面投资。

　　GE医疗将六个西格玛方法应用在新产品设计上，并成绩卓越。1998年面世的运用六个西格玛设计生产的GE“光速”新型CT扫描仪，把原来的胸部扫描时间从3分钟降到了17秒，全身扫描时间从超过10分钟下降到不到32秒——这将为拯救病人赢得多少宝贵的时间！

　　……

　　为了推行六个西格玛，杰克·韦尔奇不遗余力，频繁地任用得力的人员，裁撤拒绝变革的人员，并在1998年6月设立了他在任期间第一个也是唯一一个新职位——六个西格玛全球副总裁。很显然，推行六个西格玛不是短期内的冲动，六个西格玛将成为GE永恒的文化之一。GE全球整个用人策略都为之改变，所有员工都必须接受六个西格玛，六个西格玛将成为用人上的重要考核指标，就连GE的人力资源部门本身都要将六个西格玛运用在日常工作之中。现在，我想，可能除了你上厕所、喝水之外，GE所有的业务环节、程序，发生在GE办公室里的每一件公务，都在实施着六个西格玛。

　　GE成功了，GE员工成功了，这是GE渴望变革等价值观的胜利，是GE用人的胜利！杰克·韦尔奇相信，杰夫·伊梅尔特的接班人很可能就是某个六个西格玛“黑带”大师！

　　同样，在杰克·韦尔奇带领GE员工全盘接受电子商务例子，也成为GE渴望变革价值观的印证。

　　“上行下效”案例2：杰克·韦尔奇与e-business

　　杰克·韦尔奇不是神，他不是万能的。

　　也许你不会相信，杰克·韦尔奇曾是一个彻头彻尾的电脑盲。1999年4月，杰克·韦尔奇与妻子简为庆祝结婚10周年在墨西哥度假。一天下午，简让杰克在她的笔记本电脑上看网上关于GE的信息，又哄着杰克写了几封电子邮件，浏览了几个网站(而那时，杰克·韦尔奇认为他自己根本就不会打字！)，杰克被迷住了！2个月后，杰克·韦尔奇在GE内部的网络上发出了第一封电子邮件。——不要不相信，你本人可能比杰克·韦尔奇早许多年就尝到了因特网带来的甜头！但杰克就是杰克，当他一旦发现网络带来的巨大冲击力时，他立刻以极大的热情拥抱住它——尽管1999年做出这个决定似乎已经不早了。

　　对电子商务作用的评价，杰克·韦尔奇说：“你要问我电子商务在GE战略里排第几?第一是，第二是，第三是，第四还是。”

　　这个像野火一样传播激情的“老家伙”成立了一个“摧毁你的业务”的部门，由GE出钱，让GE的人在外面用e的方式来掠夺GE的业务，GE的人很是不满，但韦尔奇说：与其等别人来摧毁，不如自己来摧毁。

　　杰克·韦尔奇的言传身教马上就起到了立竿见影的作用，电子商务革命迅速在GE全球的任何一个分支机构里展开。结果是，GE所有的业务流程都已经实现数字化，笔记本电脑与无线网卡取代了笔和纸，所有的业务部门、职能部门都已经完全实现电子商务。傻子都会知道，这样做每年要为GE省多少钱、多少时间！

　　这也让我们清楚了什么叫做“上行下效”，这正是CEO言传身教的作用。

　　汉班固《白虎通义·三教》：“教者效也，上为之，下效之。”教育就是让人效仿，上面的人如何做，下面的人就如何学习与效仿。

　　有了CEO的言传身教，还会有什么不能贯彻与实施的决策呢？

　　GE的领导力培训

　　GE的领导力培训让所有GE人引以为豪并响誉全球，为GE培养了大批大批的高级领导人才。从成为最基层的领导开始，到最高层的总裁，每个阶段所需要的领导力技能是不一样的。当领导一个团体时，需要给大家及时地反馈信息，对员工的表现做出评价，而反馈与评价需要领导技巧，既不伤害员工的自尊心，又能让团队员工接受领导的想法，对员工起到激励作用。在GE，作为一名合格而出色的领导人，必须懂得如何发现与选拔人才，要明白什么样的人才是GE所需要的人才，面试时该具备什么技巧等等。这些都是GE经理人很基础的领导能力的一些方面。

　　作为一名GE的高层领导，则应该有能力去驾御文化的变革，像六个西格玛在GE推行之初，如何让员工接受六个西格玛的新思想并在公司中实施，作为CEO，如何让员工认识到六个西格玛的重要性，领导员工去推动六个西格玛在GE的施行。这些方面都需要非常强的领导能力。

　　作为GE的高层领导，还应该具有高瞻远瞩的眼光与能力，认识到未来的市场发展趋势。比如，GE高层认识到蓬勃发展的中国市场对GE未来战略的重要性，2002年，GE全球一个非常重要的高层培训便在中国实施，来自GE全球高级管理层的50多名高级CEO来到中国，参加为时4个星期的全职培训。

　　这也将GE培训的特色阐述得十分透彻，GE的培训不但是理论上的学习，而是理论与实践的完美结合。在中国培训的4个星期中的大部分时间里，这些全球各地的GE高层领导们，纷纷走出课堂，与中国当地的客户交流，与政府部门交流，考察中国当地的市场，对中国的交通设施、法律法规、工厂条件以及GE如何适应市场的变化，如何进行变革等等有了最客观、最直观的了解与感受。

　　GE的管理项目培训

　　GE的为期2年的管理培训项目是GE领导力培训中的重要组成部分之一，GE专门招聘各领域优秀的人才参加这些培训项目。6个月或8个月轮一次岗，安排3-4个不同的岗位，包括岗位学习与课堂培训。这不是只呆在教室里上课，而是2年内在3-4个不同的岗位上做轮换工作，每个岗位轮职半年。这是非常具有“GE特色”的培训方式，几十年来被GE在全球范围内重复着。

　　在工作中学习，在不同的岗位上培训，是这种培训项目的特色。当然，这种培训针对不同的工作岗位而设立。如财务管理项目培训(FMP，Financial Management Program)，人力资源领导力项目培训(HRLP，Human Resource Leadership Program)，商务领导人项目培训(CLP，Commercial Leadership Program)等等。

　　以下是GE强大的管理项目培训中的两个，包括GE施行了80多年历史、享誉全球的FMP(财务管理项目培训)，以及GE最新设立的CLP(商业领导人项目培训)。

　　财务管理项目培训(FMP, Financial Management Program)——

　　财务管理培训项目(FMP, Financial Management Program)是一个为期2年的财务管理培训，是GE管理项目培训的一种。每年GE会有几百名员工参加这个新员工的入门培训，面对刚从大学校园招聘来的FMP管理培训生。FMP培训除了4门培训课程外，会安排员工在2年轮换4个工作岗位。2年的培训与工作都要经过专门的严格审查，审查合格后才允许毕业。

　　GE的FMP培训与公司的运作直接相关联，培训老师会把参加培训的员工当作COO(首席运营官)来教导。参加完FMP培训的GE员工，可以申请参加GE更高级别的CAS(Corporate Audit Staff,公司审计部)和EFLP(Experienced Financial Leaders Program，中级财务管理培训项目)。

　　GE的FMP培训已经有80多年的历史，享誉全球企业界，却一直没有被其他公司成功复制，原因在于其他公司没有像GE一样庞大的体系。

　　商业领导人项目培训(CLP，Commercial Leadership Program)——

　　CLP是GE于2002年新发起的一个全球性的领导人培训项目，鉴于中国市场对于GE全球战略的重要性，中国也成为第一期实施这个培训项目的国家之一，并将作为向其他国家推广经验的根据。CLP主要侧重在市场营销与销售等方面为GE培养优秀的商务领导人才。

　　2003年，GE中国的CLP管理培训项目面向全球招聘了近30名商业精英，让他们与美国、欧洲、日本等地的GE富有才能的领导人在一起培训、工作与交流。安排他们在2年中进行3-4次岗位轮换，增强他们的全球战略思维与经验，培养他们为GE未来商业及管理领域的领导人接班人的储备力量。

　　GE如何培养经理人

　　这是GE人引以自豪并被全球企业界称颂的事情，就是GE培养企业领导人。同样，GE也认为，领导人与对领导人的培养是GE成功的重要原因之一。GE的机制培养了无数优秀的人才，以致于GE发展人才与培养接班人计划的做法早在20世纪50年代就被写进了教科书，作为风靡全球财经领域的经典案例。

　　位于美国纽约的克劳顿村-约翰·韦尔奇领导发展学院是造就全球优秀经理人的大本营，肩负着为GE培养高级领导人的重任。GE前任CEO拉尔夫·科迪纳(Ralph Cordiner)1956年在全球企业界率先建造了它，而杰克·韦尔奇则“重造”了它，将克劳顿村的作用发挥到淋漓尽致，成为培养GE高级领导人的基地，成为GE向全球优秀高级经理人员传授变革思维与管理理念的最重要的阵地。杰克在自传里说：“克劳顿村成了我们最重要的工厂。”是的，不但GE的克劳顿村，整个GE，就是一个巨大的“人才制造工厂”！

　　“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇从这里走出，杰夫·伊梅尔特从这里走出，他们都是这个“工厂”的“产品”。从一名斗志昂扬的大学毕业生，经过克劳顿村的培养与GE各业务岗位的锻造，最终成为GE的CEO。如今，他们也成为克劳顿村的“讲师”，继续着GE领导人培训的又一个轮回。

　　克劳顿村开设的培训课程有很多，从新员工培训到特定的技能培训项目，无所不包。每年在克劳顿村接受培训的GE高级管理人员来自GE全球各地的业务部门。

　　GE领导人素质的4个E：

　　Energy：具有迎接并应对变化速度的个人活力；

　　Energizes：有能力创造一个氛围以激励他人；

　　Edge：面对艰难困境勇于做出果断决定的锋芒；

　　Execute：始终如一的执行能力。

　　GE要求领导人应当具备极强的感染力与影响力，要掌握激励员工的技巧与能力，要有很强的决断能力，不但要具备执行能力，更要善于授权、沟通，除此之外，更重要的是还要善于发现与培养人才。

　　案例：GE领导人教授领导能力

　　在纽约的克劳顿村，GE为培养最具潜力的高级经理人而开设的“高级管理开发课程(EDC)”，为中层经理开设的“商务管理课程(BMC)”以及为初级管理人员开设的“管理开发课程(MDC)”在这里举行，这是为培养GE最高管理人员开设的发展课程。

　　为了培养GE的未来领导人，杰克·韦尔奇每次都亲力亲为。据统计，杰克·韦尔奇担任CEO20年期间，克劳顿村共举办过280次此类课程，而杰克·韦尔奇每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他刚刚做完心脏搭桥手术，还住在医院。那是杰克·韦尔奇20年间错过的唯一一次授课。

　　而且，在杰克·韦尔奇参加的279次授课过程中，他每次都要讲2-6个小时，教授领导能力。

　　杰克·韦尔奇与GE人都相信，领导人授课是教授领导能力的最好方式。

　　克劳顿村的“村长”、GE全球副总裁科卡伦认为，GE培养企业家的制度比企业家精神更为重要。杰克·韦尔奇的成功，众多高级经理人的成功，乃至GE的成功，都归结于GE管理培训制度的成功。科卡伦认为，企业家可能有非常好的想法，但他可能缺乏职业经理人必须具备的专业知识与资源，如财务管理、人力资源管理等，最后也会导致他们不会把技术与想法付诸规模化的扩张，在全球成功地开拓市场。