张醒生：让亚信漂亮地起飞

　　

亚信科技(中国)有限公司CEO兼总裁张醒生

　　内容提要：

　　他为何从老牌跨国电信企业跳槽国内IT新秀？

　　我到亚信实际上我所有的待遇条件比我在爱立信差得很多

　　低潮中转型，中国Internet建筑师对电信空降兵充满期待。

　　能够把亚信再次拉出来，成为一个漂亮的起飞弧线

　　上任伊始，就启动新一轮战略转型，他将把亚信带向何方？

　　本期第一访谈，亚信科技(中国)有限公司CEO兼总裁张醒生纵论如何让亚信漂亮地起飞。

　　访谈背景：2003年4月，亚信迎来第三位CEO：原爱立信中国有限公司首席市场执行官兼执行副总裁张醒生。此时，亚信刚刚从中国互联网建设者转型为国内全电信软件公司，而电信业的严冬仍未过去，亚信增长陷入低潮，2002年全年净收入同比减少9%。董事会对新任CEO的期待不言而喻。打出“全方案”大旗，进行组织机构调整，履新数月，几把文火，张醒生将亚信带回起飞的跑道。

　　画外——

　　2003年，是亚信历史上具有里程碑意义的一年，也是张醒生的第四个本命年。从这些

　　材质、形态各异的小羊可以看出，这个国内电信行业的风云人物很有生活情趣，而他近几年

　　才培养起来的嗜好则非常契合他的职业生涯。

　　同期声：

　　张醒生亚信科技(中国)有限公司CEO兼总裁：这是日本40年代皇宫的电话，这是好莱坞的电话，这是美国上个世纪30年代的投币电话，现在还能用。这在瑞典是作为一个国宝，这是它的博物馆专门做的。

　　记者：您这是原件吗?

　　张：原件啊。这是1882年的，然后这还有一个维修记录，在1906年的2月21号，曾经在

　　斯德哥尔摩的一个什么地方修过，瑞典语我不晓得。因为搜集别的东西你搜不全的，不

　　可能搜全一个历史，但电话，从贝尔1876年发明电话到现在，也就是127年的历史，

　　这样你可以搜全一个历史，搜集了一个历史以后，你可以把一个完整的历史留给世界。

　　画外：

　　15岁，进入北京长途电信局做接线员；30岁，成为邮电部中国通信建设总公司的处级

　　干部；35岁，跳槽爱立信，成为爱立信乃至跨国公司在华招收的第一批专业人士；到了48

　　岁，张醒生收藏的爱立信手机就此打住，2003年3月31日，他离开这个有着100多年历史

　　的老牌电信强人，告别爱立信历史上从未设过的首席市场执行官这个职位，加盟亚信这个国

　　内IT新秀。

　　访谈——

　　芷宁：您在爱立信工作了12年为什么要离开？

　　张醒生亚信科技(中国)有限公司CEO兼总裁：我在爱立信12年，我自己感觉我这12年，每一年那时候都有一个新的挑战，比方说有巨大的市场，有一个巨大的新的客户，有一个巨大的新的产品；还有要把本地化——国际公司、跨国公司的本地化事业推进到中国来，所以我也是爱立信全球在中国执行本地化的最高管理小组的负责人。产品本地化，然后人才本地化，研发本地化，这三步本地化做完以后，我在爱立信的一个历史使命我自认为已经基本完成。在这样的情况下，我相信我可以离开了，具备离开的条件。当然，那时候没有亚信我可能不会这么快做决定，因为可能让我回到传统的国企还有一定的困难，如果纯粹是一个普通的民营企业也有一定的困难，而亚信具备了所有的国际公司的理念，因为它是从美国创立回来的，它也具备所有本地公司的这种素质，它是中国人掌控的公司，所以亚信是一个非常好的具备东西方先进理念混合的一个先进的公司，那么正好能够把我对西方跨国公司的这种管理理念的这种理解，和我对东方中国文明这种理解做一个很好的融合，我认定这个是我最好的平台。

　　宁：爱立信毕竟是一个国际的跨国公司，而且您在那边是副总裁，到亚信这边是总裁，那好像这个薪酬没有什么大的变化？

　　张：如果要是可以跟大家讲句实话的话，我到亚信实际上我所有的待遇条件比我在爱立信差得很多，比方说在爱立信十几年，我住的房子都是公司提供的，北京最好的涉外公寓，我的车子可以讲是北京最好的车子，我配备有爱立信在中国最大的最漂亮的办公室，我享受所有的海外休假，我出差在外，包括休假都从来是头等舱、公务舱，不会坐经济舱，那么在外头的补助、工资所有的物质条件是亚信不能比拟的，但是吸引我到亚信来不是物质条件，而是亚信能够为中国做事的这种平台。我最近一直在讲，我在爱立信的时候自认为也为在爱立信推动向中国融合做了一些力量，做了一些工作，但是那只是解决了一个把一个外企更好地拉入到中国，到中国来做事，但是到了亚信我就改了一个字，我们在为中国做事，一个“到”，一个“为”意义截然不同，所以舍弃了一些小的物质损失，换来了一个更大意义的理念上发挥，我觉得值。

　　宁：我听说亚信的甄选委员会在选新任CEO的时候，他们大概用了半年多的时间才选到了

　　您，那您觉得，他们是希望您给亚信带来些什么呢？

　　张：亚信的十年的成长史和很多中国的企业的成长史不一样。亚信在1993年创立，1995年回国来的时候，是带过来一个最先进的技术，比较先进的人才和最先进的理念，所以就形成了在中国的一个绝对领先的地位，而且在2000年亚信再次成功地上市，又占据了中国企业的一个发展的制高点。但是，亚信之后2001年，由于互联网泡沫的破裂，信息行业急剧的风云变幻，亚信出现了一定的下滑和曲折，这时候董事会实际上是希望能够找到一个人，能够把亚信再次拉出来，成为一个漂亮的起飞弧线。所以，我想董事会在选人的时候，第一个是希望选一个对信息通讯行业有所理解的，第二个在管理方面能够有所实践的，第三个就是和人、董事会和股东、员工、社会沟通能力相对比较强的，那么我想这也是我可能被甄选委员会能够选上的原因之一。

　　——片花——

　　画外——

　　从1995年把互联网带回中国，几年来，随着市场的变化和业务的发展，有着“中国Internet

　　建筑师”之称的亚信已经转向全电信领域，并在2002年初制定了成为“全电信软件解决方

　　案提供商”的战略目标，即全电信战略。2002年，由于国内电信业重组缓慢，运营商大幅

　　削减投资，亚信全年净收入同比减少9%，如何让亚信在冬天依然实现快速增长，履新半年

　　之后，张醒生正式推出要成为跨行业全方案的软件服务企业的战略目标，即全方案战略。

　　访谈——

　　宁：那您进入亚信的时候，亚信正在低潮中转型，要做全电信的软件提供商，您对这个战略

　　认同度有多少？

　　张：我对这个战略不是特别认同，这是为什么我去了时间不长，我把它进行了更改。我们可以清晰地看出，电信和IT的融合现在在全球、在中国都剧烈地发生，就是IT互联网在渗入到电信行业，甚至在颠覆传统的电信，这是一个趋势；第二个趋势，我们可以看出来，信息事业和娱乐事业的融合，所以现在国际上最流行的话语，未来的强者是在信息领域中一定是在信息和娱乐的融合上，所以国际上甚至创造了一个新的词汇叫infortainment，Information的Infor就是信息，娱乐entertainment加在一起叫infortainment，信息娱乐业。大家现在想想,短信火爆，短信是什么？短信事实上是一种最简单的信息和娱乐的融合。现在看看我们现在中国新的首富，互联网英雄再次出现，凡是互联网英雄成功地再次出现的，一定在信息娱乐业中占据了领先位置。而在这种趋势下，我们亚信自己提出全电信口号，这是不太融合于这个社会发展趋势的。而亚信本身是互联网事业中的英雄，成功者，我们把自己的英雄这种领先的地位降下来，做到传统电信中，这是降低自己的领先地位，所以我是不太认同这个口号，我在进入之前也和我的客户跟亚信的股东在讨论中，大家也认为这个口号是一个暂时的，那个全电信战略，所以我进入亚信以后做了两件事，一个是做了一些机构改革，第二个进行了全电信走向全业务方案的一个转型。

　　宁：但实际上，其实到10月下旬，业界对你们的战略转移还没有什么明显的觉察，反倒是

　　在全电信里是动作频频，比方说，6月你们跟爱立信签署了合作协议，7月又和

　　Frost&Sullivan签署了合作备忘录，9月份又和信息产业部的研究院签约了，包括11月

　　份你们在上海和上海通信签署了长期的战略合作，那么为什么在短时间内却有这么多大

　　的举措？

　　张：我自己不是战略学家，我只是一个企业的执行者和一个实践者。我自己在执行企业的发展过程中，我有一个自认为自己挺得意的“圆规理论”，这个“圆规理论”就是你找好自己的主业，找好自己的核心业务，把这一块做强做大，但是千万别局限于你已经建立的丰功伟业，括弧：引号的丰功伟业。要像画圆规一样，圆规那个定针一定要扎在一个坚实的板子上，但是别忘了，你还有另外一个针要不断地探讨，去画新的圆，才能画出一个圆。因此我在收购太平洋软件之前，做的一系列工作，包括组织调整都是夯实这个核心领域，这个基石，把这个圆规理论这个定针扎得更深，让圆规的长度能够长高一点，让圆规的针的腿能够粗壮一些，这样你画圆的时候才能画得更大一些。亚信过日子没有问题，如果我们想过个小康水平我们没有任何的问题，就是今天什么事都不做我哪怕做个看守CEO绝对没问题，我们的日子可以过得非常舒服。但是亚信要进入到世界级的领袖的行列，还要找到新的高速发展的方向和业务领域，这时候就要做大。所以前一段做的工作都是在解决定针做强的问题，现在开始，如果以后亚信还有什么动作，一定你们会看到是我们在不断地画圆。如果用另外一个形象的比喻，就像一个平静的池塘，我会打一块石头进去，水纹是逐渐逐渐往外扩散的，但是石头落点永远是我的定针。

　　画外——

　　2003年，10月21日，亚信十周年庆典之后，它的池塘里多了一个大圆，太平洋软件公

　　司的核心业务——HRM和BI，即人力资源管理系统和商务智能。相关数据显示，到2005

　　年，人力资源管理系统中国市场将达到1—1.5亿美元的规模，而商务智能全球市场也将以

　　平均27%的增长速度发展。张醒生认准了HRM和BI的远大前景，以900万美元将其纳入

　　囊中，这次收购也成为对全方案战略的完美演绎。

　　访谈——

　　张：中国的大型企业正在面临着一次巨大的变革前夜，很多中国大批的巨型企业即将完成从国有单一体制变成股份制改革，一旦它完成或者即将完成这种改革的时候，它必然要引入对股份制管理的这些支撑管理的体系，软件的管理体系。人力的开发，人才的管理是所有企业一把手他最要首先考虑的，所以在中国的企业改造过程中，对人力资源的管理必然要加大投入，必然要引入更科学、更直接、更有效的管理工具，这是我们对行业的判断。第二个，亚信在成功地开发了大型的电信行业管理软件之后，我们已经具备世界一流的最大型的这种用户数据的管理能力，其实管理一个电话号码的用户，移 动电话的用户和管理一个企业的这些人力资源的数据有相通之处。所以亚信收购太平洋人才资源管理软件，实际上是把自己的能力进行一个融合，所以我们事实上并不是跳入到一个全新的行业，在这个角度上我们是把亚信的能力进行了一个外延式的发展，也同样把太平洋的原有的能力进行了一个扩张。

　　画外——

　　在喊出全方案口号之前，张醒生首先对亚信的组织结构进行调整，由以技术产品方案为

　　导向变为以客户为中心，形成扁平化的四大客户业务部以及市场及战略发展部、研发部和通

　　信方案业务部。在张醒生提出的“听客户，看市场”的理念之下，亚信这个颇具工程师文化

　　色彩的技术公司正在悄悄地改变。

　　访谈——

　　张：亚信在十年的八年中起到一个技术的引导者、一个互联网的布道者和互联网大厦建造者这么一个三重身份，但是随着中国互联网事业的成熟和高速发展，掌握这个知识和技术诀窍的人已经非常多了，绝对领先地位已经没有了，这时候我们从引航者的地位变成了伴随者的地位，地位发生了变化，所以你这时候就不能用这种技术领先的方式来做。所以亚信过去的结构，因为它技术领先，所以它是以技术和产品为导向的公司，那么用户只能跟着走：那么你要这个吗？你就得找我，所以我产品在那，你就得买；但是现在变了，变成了用户都掌握这些技术，都掌握这样的这些理念，你这时候要怎么样？要和用户共同坐在一起来挖掘新的需求，进入到一个需求的挖掘和服务的导向的这个时代，这时候，我们彻底的结构如果不调整的话，我们是不可能和趋势相吻合的。所以，这不是我要改，而是社会的市场，客户的需求环境要求我们改。

　　画外——

　　2004年1月20日，距离中国传统新年还有两天，亚信公司发布了2003年第四季度季报和2003年报。报告显示，截至2003年12月31日，亚信2003年总收入达到1.16亿美元，净收入为5750万美元，其中软件业务收入约3150万美元，占公司净收入的55%。从第一季度净收入同比下降26%，到第二季度基本持平，到第三季度同比增长8%，再到第四季度同比增长21%，亚信已经终止收益下滑的颓势，一道漂亮的起飞弧线正在向上延伸。

　　访谈——

　　1、张醒生亚信科技(中国)有限公司CEO兼总裁其实我不惊讶，因为通过这样的调整，我们内部的成本，内部的交易，内部的管理效率都提高，这个我心中是有数的，否则的话我也不敢接亚信这个摊子，所以这个成就事实上是，我心中早已经心中有数了；而且我也认定将来应该更好，还有更多的空间去提。

　　——片花——

　　同期声：张醒生与他人大声打招呼，爽朗地笑。

　　画外——

　　人们总是把张醒生的大嗓门和他的激情联系起来，曾经有记者这样形容，张醒生在北京

　　的笑声，爱立信的瑞典总部都能听到。如今，这爽朗的笑声又经常回荡在亚信的办公室中。

　　亚信的员工发现，这位新任CEO挺愿意和他们聊天，还会给他们送礼。男士们办公桌上的

　　水竹，就是张醒生送给他们的第一件礼物。

　　访谈——

　　张：怎么能让员工知道我已经来了，当时有不同的安排。公司也有人建议说，员工那一天应该有一个夹道欢迎我的到来，我立刻想像那就跟一个大领导降临似的，然后掌声、鲜花，我觉得那个好像真的不符合我的性格，也不符合我们现代企业的这种方向。我当时也跟我的助理商量了一下，后来我们决定给女同事每人送上一束鲜花，给男同事送上一个绿色植物，并且在那个周末把卡片都做出来，然后让我签上字，所以当员工一上班的时候，我相信所有的员工一开电脑，都会是我一张到达的通知和我向员工的一封致意信，那么桌面上就有了一束鲜花或者是一株植物，这时候可能一个张醒生的形象就不是三个字，就相对变成了融入亚信大家庭的一个比较丰满的形象，所以做了一点小小的内部公关。

　　宁：亚信十年，您看经历了三位CEO，我记得您好像曾经有一个非常形象的比喻，好像和喜玛拉雅山有关系。

　　张：是的，我把前两任CEO当做一个完成亚信十年大业的一个铺路的整个过程。那么第一任CEO田溯宁，他是一个具有远大理想，充满激情的人，他能把握方向，所以他带领亚信从美国回来，事实上是修筑了一条把美国信息高速公路的路铺到中国，并且能够找到方向，他是指了方向；我们第二任CEO丁健，他是一个技术出身的，他知道要完成到这个方向去，我怎么来描绘这条路，怎么来设计这条路。当然我可能跟田总比，没有那么好的方向感，跟丁总比，我没有那么好的铺路的技巧，那么我能够稍微好一点是什么？这个路的方向，路基已经搭好了，我们怎么能够让我们的车，驾驶员管理得更加有效，开得更加安全，不会出大岔子，所以第三任CEO更多的要注意一些成熟的管理。

　　宁：你们三位呢，性格和气质都很不同，那如果说田溯宁是将亚信带到从无到有带出来，丁健可能是把亚信引向通往电信的路上，那未来三到五年甚至更远，您希望您把亚信带到什么样的方向？

　　张：我相信，在我和我的团队的共同的努力下，我们也许不会像过去那么辉煌，上市，那么引人注目，但是亚信会更加地脚踏实地，一步一步地把这条通天大路修得更宽广、更结实，如果说问我一个明确的目标，未来三到五年亚信会是什么样的，我可以讲，未来的三到五年中，我期待着亚信是中国新的信息社会，甚至新的信息娱乐业的主要的建造者和提供者。

　　访谈观点：

　　1、在IT与电信不断融合的时代，在运营商追求差异化服务的今天，亚信必须变以技术和产品为导向为以客户和服务为导向

　　2、电信与相关产业的融合具备不可估量的发展空间，亚信要从专注的电信领域迅速进入新的市场，实现业务领域的扩充和突破

　　3、企业发展应遵循圆规理论，找到自己的核心业务做圆规的定针，另一条腿则向外探索，寻找新的发展方向，才能画出一个圆。